Preview

Стратегические решения и риск-менеджмент

Расширенный поиск

РЕАКЦИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ КОМПАНИЙ НА КРИЗИС: ИЗМЕНЕНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ И СТРАТЕГИЧЕСКАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ

https://doi.org/10.17747/2078-8886-2018-3-114-125

Полный текст:

Аннотация

В настоящее время на условия ведения бизнеса в России существенно влияют изменения в геополитической ситуации. В статье исследуются особенности развития российских промышленных компаний и дочерних предприятий иностранных компаний, ведущих деятельность в России, в сложных экономических условиях. Также изучены современные последствия глобального финансового кризиса 2008 года в отношении промышленного сектора экономики. Проведено эмпирическое исследование вопроса о том, повлияло ли на устойчивое выживание компаний в 2014–2016 гг. изменение бизнес-модели и были ли данные изменения вызваны опытом предыдущего кризиса. Также рассмотрены различия в поведении российских компаний и компаний с участием иностранного капитала, определены стратегии, сокращающие риск дефолта.

Для цитирования:


Степанян А.В. РЕАКЦИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ КОМПАНИЙ НА КРИЗИС: ИЗМЕНЕНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ И СТРАТЕГИЧЕСКАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2018;(3):114-125. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2018-3-114-125

For citation:


Stepanyan A.V. THE REACTION OF INDUSTRIAL COMPANIES TO CRISIS: CHANGES IN BUSINESS-MODEL AND STRATEGIC SUSTAINABILITY. Strategic decisions and risk management. 2018;(3):114-125. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2018-3-114-125

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время на условия ведения бизнеса в России существенно влияют изме­нения в геополитической ситуации. На фоне подобных явлений наблюдается снижение уровня рыночной капитализации и оценоч­ной стоимости активов компаний, колебание цен на электроэнергию и сырье на макро­уровне. Учитывая, что компании, ведущие деятельность в России, постоянно сталкива­ются с различными рыночными и конъюнк­турными изменениями, в т.ч. негативного ха­рактера, необходимо изучить влияние преды­дущего кризисного опыта на реорганизацию компаний в сложных экономических услови­ях с точки зрения изменений бизнес-модели. Кроме того, важно определить, смогут ли произошедшие кризисные изменения помочь компаниям выжить в период следующего экономического спада.

Целью исследования является выявление взаимосвязей между процессом восстанов­ления иностранных и российских компаний в сложных экономических условиях, изме­нениями в бизнес-модели и извлеченным компаниями опытом. Необходимо отметить ряд имеющихся ограничений проведенно­го исследования. Во-первых, некоторые из­менения в характеристиках бизнес-модели являются взаимодополняющими и не могут рассматриваться изолированно. Во-вторых, применяемые характеристики, используемые для анализа изменений бизнес-модели, явля­ются только ориентировочными. В-третьих, изменения бизнес-модели являются лишь одной из мер инноваций в глобальном стра­тегическом подходе компании.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ПОСТАНОВКА ГИПОТЕЗ

Экономические спады представляют собой циклические события в мировой экономике и существенно влияют на кон­курентный ландшафт (Srinivasan R., Lilien G.L., Sridhar S., 2011; Трачук А.В., 2011). Поскольку экономические спа­ды вызывают постоянные изменения в динамике отрасли, для того чтобы выжить, компаниям следует адаптировать свою деятельность посредством существенной реконфигу­рации бизнес-модели (ECuratko D.F., Audretsch D.B., 2013; Basu S., WadhwaA., 2013; Chindooroy et al., 2007).

Компании, как правило, сталкиваются с несколькими кризисами в течение своей деятельности. Поэтому необхо­димо исследовать последствия предыдущих негативных яв­лений, чтобы лучше справляться с последующими потрясе­ниями.

В литературе основной характеристикой бизнес-модели, которая позволяет компании выжить в сложных экономиче­ских условиях, названы динамические способности, т.е. спо- собностикомпаний изменять бизнес-моделисучетом окружа­ющей среды [George G., Bock A. J., 2011; Трачук А. В., 2014а], а в другой работе подчеркивается, что результаты исследо­ваний динамичности бизнес-модели могут потенциально представлять собой особенно ценный источник информа­ции о том, как взаимосвязаны корпоративные характеристи­ки и стратегии компании в целях адаптации к изменениям внешней среды [Casadesus-Masanell R., Ricart J.E., 2010]. Исследование бизнес-моделей и особенно взаимодействия их элементов является одним из наиболее перспективных направлений для объяснения источников конкурентоспо­собности компании [Zott С., Amit R., 2007; 2008; Teece D. J., 2010]. На основе эмпирических данных описаны характери­стики динамических бизнес-моделей, позволяющих компа­ниям не только выжить в сложных экономических услови­ях, но и быть лидерами: предпринимательская ориентация, непрерывный процесс поиска средств достижения лояльно­сти клиентов, организационное обучение, непрерывное от­слеживание тенденций и адаптация к ним, широкий спектр способов продвижения, быстрое реагирование на спрос потребителей, непрерывный процесс развития электрон­ных услуг, оптимизация и автоматизация процессов, раз­витие мобильного приложения, инновационная активность или инновации в бизнес-модели [Трачук А.В., Линдер Н. В., Убейко Н.В., 2017]. При этом инновации в бизнес-модели определены как действия по изменению системы деятель­ности компании, направленные на использование новых воз­можностей [Cucculelli М., Bettinelli С., 2015; Трачук, Линдер, 2016а), создание новой ценности [Morris М., Schindehutte М., Allen J., 2005; Трачук А. В., Линдер Н. В., Антонов Д. А., 2014) и поиска предпринимательских возможностей (George G., Bock A. J., 2011; Schneider S., Spieth R, 2013; Cucculelli М., Bettinelli С., 2016; Трачук А. В., 20146].

Изменение бизнес-модели положительно влияет на выживание после кризиса [George G., Bock A. J., 2011; Grewal R., Tansuhaj R, 2001; Трачук А.В., 2012]. В данной статье показано, что трансформация бизнес-модели опре­деляется как процесс изменения существующей бизнес-мо­дели, связанный с внедрением инноваций, и направленный на обеспечение долгосрочной деятельности. Как отмечалось ранее, изменения бизнес-модели могут оказаться результа­том предыдущего кризиса, в связи с этим применен метод двухступенчатого анализа для исследования вопроса о том, повлияло ли на посткризисное выживание фирм изменение бизнес-модели компаний и были ли изменения бизнес-мо­дели вызваны предыдущими негативными результатами, то есть путем обучения.

РЕАКЦИЯ НА КРИЗИС: ИЗМЕНЕНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ И СТРАТЕГИЧЕСКАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ

Среди академических исследований того, как компа­нии реагируют на кризис, преобладают работы, оцениваю­щие влияние различных моделей управления на эффектив­ность компании в течение экономического спада [Leung S., Horwitz В., 2010; Liu С., Uchida К., Yang Y., 2012; Тра­чук А. В., Воробьев А. А., 2011]. Реакция компаний на кризис с позиции анализа трансформации бизнес-моделей и пред­принимательских возможностей становится предметом исследования достаточно редко [Smith D., Elliott D., 2007; Latham S., 2009; Marsen, 2014; Беляева Т. В., Широкова EB., Еаффорова Е.Б., 2017; Трачук А.В., Линдер Н.В., 2015а].

Еще одиним направлением исследований является фор­мирование инновационных стратегий компаниями в ус­ловиях кризиса. Так, например, предложены две противо­положные гипотезы о взаимосвязи между инновациями и бизнес-циклами [Archibugi D., FilippettiA., Frenz М., 2013]. Согласно гипотезе о цикличности, инвестиции компаний в инновации увеличиваются в периоды подъема и снижа­ются во время экономических кризисов из-за низкой нормы прибыли и общего пессимистического настроения в периоды спадов [Freeman С., Clark J., Soete L., 1982]. В соответствии с гипотезой о контрцикличности инновации (нововведения), как правило, контрцикличны, так как большинство предпри­ятий склонны «играть безопасно» в периоды экономической экспансии, используя существующие возможности, и вы­нуждены вводить новшества только тогда, когда таких воз­можностей становится меньше (как во время экономических спадов) [Mensch G., 1979]. Далеко не все российские про­мышленные компании готовы инвестировать в исследования и разработки в условиях ограничения ликвидности, однако у тех компаний, которые все же осуществляют инвестицион­ную деятельность, «объем инвестиций не зависит от досту­па к ликвидности. Это объясняется тем, что при принятии компаниями решения об инвестировании в исследования и разработки важнее наличие собственных фондов, чем возможность кредитования» [Трачук А.В., Линдер Н.В., 20166]. Также отмечается «эффект наличия больших свободных средств у крупных компаний, что облегчает финансирование исследований и разработок, а также и инноваций».

Следовательно, способность компании обновлять и из­менять свой конкурентный профиль может служить преи­муществом в сложных экономических условиях, поскольку, вероятно, возникнет необходимость в избавлении от нерен­табельных продуктов (этот процесс определен как «очища­ющий эффект рецессии») [Caballero R. J., Hammour М. L., 1996]). С другой стороны, подобное обновление может быть ограничено стратегическим временным эффектом, кото­рый заставляет компании вводить новые продукты только тогда, когда рынок восстанавливается [Stiglitz J.E., 1993; Barlevy G., 2004).

Автором же рассмотрена трансформация бизнес-модели компаний в условиях кризиса и в сложных экономических условиях. Данный процесс вынуждает руководство компа­нии предпринимать новые действия с целью достигнуть кон­курентных позиций на рынке. Существует два возможных ориентира, которые следует учитывать, когда происходит изменение бизнес-модели: насколько изменилось состояние фирмы по сравнению с предыдущим и в какой степени осу­ществлена трансформация в соответствии с отраслевыми стандартами [Kuratko D. F., AudretschD.В., 2013]. Даже если конкретные изменения бизнес-модели не являются новатор­скими для отрасли, они могут быть новыми для самого биз­неса, связанного с одновременным поиском возможностей [IrelandR.D., Hitt М.А., SrnnonD.G., 2003].

Бизнес-модели могут как способствовать, так и огра­ничивать выживаемость и рост компании [Amit R., Zott С., 2001; Morris М., Schindehutte М., Allen J., 2005; Трачук А. В., Линдер Н. В., 20156]. Изменения в бизнес-модели позволяют добиваться успеха, когда они готовы к инновациям: «Инно­вации в построении бизнес-моделей являются ключом к про­изводительности фирмы» [Zott С., Amit R., Massa L., 2011: 1033; Трачук А. В., Линдер И. В., 2017]. Однако руководители компаний не всегда могут распознать скрытые возможности для изменений бизнес-модели [Bouchikhi H., Kimberly J.R., 2003; Chesbrough H., 2010]. Эмпирически показано, что биз­нес-модели тесно взаимосвязаны со стратегиями произво­дительности и конкурентоспособности компании, а также сами по себе являются источником долгосрочной стратеги­ческой устойчивости компании [Acs Z. J., Amorys J.E., 2008; Zott С., Amit R., 2008]. Изменения бизнес-модели увеличи­вают выживаемость новых компаний, работающих в капита­лоемких и высокотехнологичных отраслях, но не являются значимыми для компаний, работающих в более стабильных низкотехнологичных отраслях промышленности [Andries Р., Debackere К., 2007]. Эта тенденция характерна и для россий­ских компаний [Трачук А.В., Линдер Н.В., 2018].

Изменения бизнес-модели также рассматриваются как способ использования новых возможностей и адапта­ции к изменениям жизненного цикла компании [Franke N., Gruber М., HarhoffD. et al., 2008; George G., BockA. J., 2011; Markides С. С., 2013]. В этом смысле инновации в бизнес-мо­дели можно рассматривать как способ значимого обнов­ления [Demil В., Lecocq X., 2010; Ireland R.D., Hitt М.А., Sirmon D. G., 2003; Johnson М. W., Christensen С.М., Kagermann H., 2008; Sosna М., Trevinyo-Rodriguez R.N., Velamuri S.R., 2010], введения новшеств и обеспечения стратегической устойчивости [Perlow L.A., Okhuysen G.A., Repenning N. Р., 2002; Thoma G., 2009], а также как способ по­лучения результатов в долгосрочной перспективе [George G., BockA. J., 2011; Grewal R., Tansuhaj Р., 2001], особенно в ус­ловиях высокой конкуренции, риска и неопределенности, как во времена экономических спадов.

Учитывая приведенные выше теоретические основы, а также принимая во внимание сложившуюся ситуацию в российской экономике, подверженную негативному влия­нию введения санкций, можно сформулировать следующие гипотезы исследования:

  • Гипотеза С изменениями в объеме и структуре потребления, а также в связи со снижением покупа­тельной способности иностранные компании, менее связанные с российской экономикой, вероятнее всего, уйдут с рынка, в то время как отечественные компании останутся и попытаются завоевать освободившуюся нишу.
  • Гипотеза Fla выживаемость компаний в условиях санкций (сложных экономических условий) повлияла трансформация бизнес-модели компаний, произошед­шая во время экономического кризиса 2008 года. Te компании, которые оптимизировали свои бизнес-моде­ли, более успешно приспособились к ведению бизнеса в условиях санкций.
  • Гипотеза Принятие руководством компаний стра­тегий по снижению риска дефолта зависит от преды­дущего кризисного опыта, при этом получение опыта (обучение) в ходе кризиса зависит от различных корпо­ративных характеристик.

ИЗМЕНЕНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА И В СЛОЖНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

После экономического кризиса 2008 года появилось мно­го исследований о том, как предыдущие кризисы влияют на выживаемость компаний в новых кризисных условиях. Влияют ли знания, опыт работы и выживания в предыдущие кризисы на выживаемость компании, если случится очеред­ной экономический спад? Например, показано, как публич­ные сообщения о бизнес-неудачах влияют на организацион­ное обучение компаний с точки зрения нового опыта неудач [Desai V. М., 2014]. Новые информационные источники (сети и форумы малого и среднего предпринимательства) могут оказаться значимыми в формировании процесса обучения [Herbane В., 2014]. Изучено, как организационное обучение и характеристика руководителя влияют на реакцию фирмы на экономический спад [Cucculelli М., Bettinelli С., 2016]. В целом, эмпирические исследования указывают на то, что прежние негативные события влияют на компании, управленческие действия и процесс принятия решений. Сле­довательно, фирмы, переживающие экономические потрясе­ния, с большей вероятностью применят стратегии реагиро­вания во время очередного кризиса.

Способность делать выводы по опыту предыдущего кри­зиса также может зависеть от конкретных характеристик компаний, в частности от формы собственности и отраслево­го рынка. Например, в работе показано, что фирмы, располо­женные в промышленных районах, где много микро- и малых предприятий, конкурентоспособность которых определяется в том числе межфирменными отношениями, более склонны к адаптации в условиях изменения рыночной конъюнктуры [Arregle J.L., Hitt М.А., Sirmon D.G. et al., 2007]. Это про­исходит вследствие их схожести, общности поведения, оп­тимального обмена необходимой информацией [Baffigi А., 2000]. В промышленных районах неявные знания и ценно­сти накапливаются в течение длительного времени и распро­страняются в более широком сообществе, поскольку это спо­собствует координации, эффективности и регулированию конкуренции. Аналогично во время экономических спадов фирмы, работающие в промышленных районах, могут быть более склонны к выживанию и обучению в условиях кризиса благодаря способности подражать более эффективным ком­паниям [Menzel М.Р., Fomahl D., 2009].

Цель нашего анализа - эмпирически доказать, что опыт предыдущего кризиса (2008 года) влияет на реорганизацию компании в сложных экономических условиях (с 2014 года) с точки зрения изменений бизнес-модели; определить, на­сколько трансформация бизнес-модели позволила компани­ям выжить в период экономического спада (после 2014 года), какие стратегии применяют компании для сокращения риска дефолта.

Эмпирический двухэтттый анализ

Эмпирический анализ проведен по выборке из 31 про­мышленной компании, ведущей деятельность в различных отраслях и регионах России. !Начальная выборка представ­ляет 100% популяции (табл. I). Для более детального срав­нительного анализа поведения иностранных и российских компаний автором отобраны из начальной выборки 18 пред­приятий нефтегазовой и фармацевтической промышленно­сти (табл. 2). Данные отрасли промышленности представля­ют значительный исследовательский интерес в связи с тем, что компании нефтегазового сектора подверглись негатив­ным последствиям введения санкций в большей степени в связи с ограничением доступа к иностранным технологи­ям, а также существенным снижением цены на нефть (со 113 долл. за июнь 2014 года до 50 долл. за январь 2015 года). Дан­ные факторы привели к ухудшению финансового положения компаний, занятых в нефтедобывающей и нефтесервисной отраслях. Кроме того, развитие данной отрасли осложнилось финансово-экономическим кризисом 2008-2009 годов, когда нефтяные компании резко сократили объемы работ, в резуль­тате чего снизились цены на продукцию нефтесервисных компаний. Из-за снижения цен российские компании вы­нуждены уходить с рынка, на смену им приходят подрядчики с меньшей квалификацией и опытом. Согласно опросу, про­веденному в ноябре 2015 года компанией «Эрнст энд Янг», большинство участников опроса, не ожидая восстановления нефтяного рынка, планировали некоторое сокращение инве­стиционной активности (что соответствовало общемирово­му тренду) и пересмотр условий работы с нефтесервисными компаниями.

В условиях введения санкций компании фармацевтиче­ской промышленности рассматривали возможность адап­тации своих возможностей в рамках государственных про­грамм по импортозамещению. При этом ряд иностранных компаний осуществляли локализацию производства в Рос­сии еще до введения санкций, что позволило занять более стабильные позиции в новых сложных экономических усло­виях.

ООО «Везерфорд» (Weatherford Worldwide Holdings GmbH, Швейцария2). В августе 2007 года компания приоб­рела долю (менее 30%) в российской группе «Борец» (произ­водство и обслуживание нефтедобывающего оборудования), имеет филиалы в России (Москва, Санкт-Петербург, Астра­хань, Ижевск, Ноябрьск, Усинск, Самара, Оренбург, Нижне­вартовск, Луховицы, Южно-Сахалинск, Нефтеюганск, Бузу- лук, Красноярск, Иркутск, Нягань, Пыть-Ях, Бугульма, Уфа). На фоне охлаждения отношений между Россией и Западом в августе 2014 года ПАО «Роснефть» выкупило российские и венесуэльские активы Weatherford International, Inc в обла­сти бурения и ремонта скважин. Компания заключила кон­тракт с ПАО «Роснефть» на технологическое сопровождение наклонно-направленного бурения. Weatherford International, Inc. является одной из пяти крупнейших нефтесервисных компаний в мире, годовой доход превышает 2 млрд долл. [Weatherford, [б.г]].

ООО «Технологическая компания «Шлюмберже» (Schlumberger В. V., Нидерланды). Компания работает во всех нефтедобывающих регионах России, в Азербайджа­не, Казахстане, Узбекистане и Туркменистане более 25 лет. Компания предлагает комплекс услуг и качественный и свое­временный сервис. Корпоративные стандарты управления компании Schlumberger В. V. адаптируются с учетом регио­нальной специфики. Стратегия развития основана, прежде всего, на инвестировании в местный персонал, инфраструк­туру и технологии для создания оптимальных предложений для рынка [«Шлюмберже», [б.г.]; Балюк JI., 2017].

ООО «Степ Ойлтулз» (STEP Oiltools В. V., Нидерлан­ды). Являясь независимой компанией, имеющей большой опыт работ как на морских проектах, так и в наземном бу­рении, компания постоянно разрабатывает и совершенствует линейку продуктов, работает в 14 странах и планирует ак­тивный рост в дальнейшем. В 2018 году компания заключила контракт с ПАО «Башнефть» на работы по цементированию скважин.

ООО «БУРСЕРВИС» (Halliburton Company, США). В России и Каспийском регионе работает около 2500 специ­алистов, 95% из них прошли обучение на производственных базах компании, в учебных центрах в США, Великобрита­нии, на Ближнем Востоке и на территории России. Компания продолжает инвестировать в новое оборудование, мощности и инфраструктуру для предоставления услуг мирового клас­са. В ноябре 2009 года специализированное подразделение Sperry Drilling открыло новый цех для ремонта и техниче­ского обслуживания в Нижневартовске. Там располагается самая крупная база компании в России, благодаря ей компания улучшила обслуживание клиентов. Размещение ремонтных баз в максимальной близости от мест ведения работ позволяет Sperry более оперативно и эффективно осу­ществлять поставку оборудования и предоставлять услуги. Среди заказчиков все крупные российские и мировые компа­нии нефтяной и газовой промышленности: ОАО «Газпром», ОАО HK «Газпром нефть», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО HK «Рос­нефть», Exxon Mobil, Shell, Total и др. Компания активно со­трудничает с малыми и средними нефтегазодобывающими предприятиями [Halliburton в России, [б.г]].

АО «Бейкер Хьюз» (Baker Hughes Inc., США). Одна из крупнейших нефтегазовых компаний мира проводит масштабные работы по выявлению залежей нефти и газа, разрабатывает новейшие технологии по их добыче. Общая численность персонала составляет порядка 30 тыс. чел., ра­ботающих по всему миру. Дочерние подразделения поставля­ют оборудование для разработки и бурения скважин не толь­ко материнской компании, но и партнерам более чем в 120 странах. Офисы компании находятся в Тюмени, Оренбурге, Москве, Ноябрьске, Нижневартовске [BakerHughes, [s.а.]].

АО «Сибирская сервисная компания» (ЗАО «НСГ», Россия). Основными видами деятельности являются: по­исково-разведочное и эксплуатационное бурение нефтяных и газовых скважин, наклонно-направленное бурение, теку­щий и капитальный ремонт скважин, подбор рецептур, раз­работка и сопровождение буровых растворов, услуги по тех­нологическому сопровождению наклонно-направленного бурения. Сочетание применения высокотехнологичного обо­рудования, новейших технологий и опытного персонала яв­ляется конкурентным преимуществом компании. Бригады и специалисты - многократные призеры конкурсов профес­сионального мастерства различного уровня, обладатели от­раслевых и государственных наград.

ЗАО СП «МЕКАМИНЕФТЬ» (ОАО «СН-МНГ», Рос­сия). Среди сервисных компаний Западно-Сибирского реги­она России, предоставляющих услуги нефтедобывающим комплексам в сфере повышения нефтеотдачи пластов, одно из ведущих мест занимает ЗАО СП «МеКаМинефть». Мощ­ная производственно-техническая база, высококвалифици­рованный персонал, современные методы, технологии, обо­рудование, соответствующие мировому уровню, позволяют осуществлять широкий спектр работ по вторичному воз­действию на пласт с целью повышения его продуктивности [МеКаМинефть [б.г.].

ООО «НИИ БУРИНТЕХ». Высокотехнологичная не­фтесервисная компания работает в 28 субъектах Россий­ской Федерации. Продукция поставляется в страны СНГ, Ближний Восток, Северную Африку, Европу и Северную Америку. Основные направления деятельности: разработка, производство, сервис и поставка высококачественного ин­струмента, реагентов для бурения и капитального ремонта скважин. Компания имеет мощное высокотехнологичное оборудование, собственную научно-исследовательскую базу [БУРИНТЕХ, [б.г.]].

ОАО «РУ-Энерджи Групп». В 2010-2011 гг. ОАО «РУ-Энерджи Групп» приобрело нефтесервисные активы ПАО «Газпром нефть» на заемные средства. Ранее 4 из 6 вхо­дящих в холдинг компаний принадлежали ООО «ГПН-Не- фтесервис» и стали 100% дочерними предприятиями ОАО «РУ-Энерджи Групп» с 18 июля 2011 по 18 января 2012 года. По данным веб-сайта компании, крупнейшими клиентами холдинга являлись ОАО «Газпром», ОАО «Газпром нефть», Baker Hughes, Schlumberger, Halliburton, ОАО «НК «Ро­снефть», ОАО «Лукойл» [Зубова E., Абакумова М., 2016]. Руководитель холдинга ОАО «РУ-Энерджи Групп» впослед­ствии признан несостоятельным (банкротом).

АО «АК «Корвет». Предприятие выпускает оборудова­ние для обустройства нефтяных и газовых месторождений, а также трубопроводную запорно-регулируюгцую арматуру. Качество изделий гарантируется интегрированной системой менеджмента ISO, соответствие российским и международ­ным стандартам подтверждается действующими сертифика­тами. В течение последних десяти лет проводится полная ре­конструкция предприятия и его техническое переоснащение. [АК «Корвет», [б.г]].

АО «Байер» (Bayer AG, Германия). Инновационная компания занимает ключевые позиции в сфере здравоохра­нения и сельского хозяйства во всем мире. Офисы компа­нии расположены в 35 городах России. Дивизион «Фарма- сьютикалс» специализируется на препаратах, применяемых в онкологии, гематологии, кардиологии, женском здоровье, офтальмологии и радиологии. Предлагается широкий ассор­тимент препаратов безрецептурного отпуска. Bayer уделяет особое внимание научно-исследовательской деятельности, инновации являются ключевым фактором роста компании [Имена, [б.г.]].

ООО «Лилли Фарма» (Eli LUly and Company, США). Компания проводит клинические исследования в 55 стра­нах мира, имеет научно-исследовательские лаборатории в 8 странах, производственные предприятия в 13 странах. Продукция корпорации продается в 120 странах. В России международная инновационная фармацевтическая компа­ния предлагает более 20 препаратов для лечения сахарно­го диабета, рака, остеопороза и психических расстройств. Компания направляет инвестиции в исследования и науч­ные разработки, образовательные программы медицинских специалистов и пациентов, передачу производственных тех­нологий. [Основные сведения [б.г.]].

ООО «Новартис Фарма» (Novartis AG, Швейцария). Группа компаний «Новартис» в России предлагает реше­ния в здравоохранении, отвечающие новым потребностям общества и пациентов. Компания занимает лидирующие позиции на российском рынке в области производства ин­новационных препаратов, высококачественных дженериков и безрецептурных лекарственных средств, хирургического оборудования и препаратов для охраны зрения. В декабре 2010 года группа компаний «Новартис» объявила о стратеги­ческой инвестиционной программе объемом 500 млн долл., для того чтобы обеспечить организацию местного произ­водства, сотрудничество в научно-исследовательской сфере [Наша стратегия [б.г.]].

АО «СИА Интернейшнл ЛТД». Компания является национальным дистрибьютором фармацевтической про­дукции. В 2007 году в рамках деятельности компании соз­дан холдинг «Фарм-Центр», в состав которого входят три крупных отечественных завода-производителя лекарствен­ных средств - ОАО «Биохимик» (Саранск), ОАО «Синтез» (Курган), ЗАО «Биоком» (Ставрополь). Компания активно осваивает новые пути для развития, опираясь на огром­ный накопленный опыт. Урегулированы отношения более чем с 60 поставщиками, завершена реструктуризация долгов банкам-кредиторам, сокращена дебиторская задолженность компании, возобновлены платежи со стороны клиентов-не- плателыциков. Получено финансирование банка ВТБ в раз­мере 5,4 млрд руб. [О компании [б.г]].

АО «Р-ФАРМ» - вертикально интегрированная фарма­цевтическая компания. Основные направления деятельно­сти: исследования, разработки и производство препаратов различных терапевтических групп. I октября 2014 года ком­пания «Р-Фарм» приобрела крупный производственно-тех­нологический центр (Иллертиссен, Германия). Компания выступает одним из учредителей современного фармацевти­ческого комплекса «Хайят Фарм» (Азербайджан) [История компании, [б.г.]].

АО «Фармстандарт» (Augment Investments Ltd, Кипр). Компания занимается разработкой и производством совре­менных, качественных, доступных лекарственных препа­ратов. На пяти современных заводах выпускается более 1,7 млрд упаковок лекарственных средств в год [Фармстандарт, [б.г]]. Основными направлениями стратегии компании явля­ются: дальнейшая локализация производства лекарственных препаратов в совместных проектах с зарубежными фарма­цевтическими компаниями; масштабное участие компании в государственной программе импортозамещения; автома­тизация процессов планирования производства с целью эф­фективности управления процессами и усиления контроля за издержками; разработка и внедрение новых препаратов, расширение линейки лекарственных форм и дозировок вы­пускаемых препаратов; увеличение доли высокомаржиналь­ных лекарственных препаратов в портфеле компании.

ЗАО «Биокад» (Biocad Holding LTD, Кипр). Иннова­ционная компания представляет собой научно-исследова­тельский центр мирового уровня, ультрасовременное фар­мацевтическое и биотехнологическое производство, где проводятся доклинические и международные клинические исследования, соответствующие современным стандартам. Обеспечен полный цикл создания лекарственных препара­тов: от поиска молекулы до массового производства и марке­тинговой поддержки. Препараты предназначены для лечения сложных заболеваний. В компании работают свыше 1400 чел., в том числе более 650 ученых и исследователей. Офисы и представительства компании расположены в США, Брази­лии, Китае, Индии и других странах. Компания возглавляет национальный рейтинг быстроразвивающихся высокотех­нологичных компаний «ТехУспех»-2016. В 2002 году соз­дан исследовательский центр на базе советского института инженерной иммунологии, создан также научно-производ­ственный центр в особой экономической зоне «Нойдорф» - уникальный инфраструктурный объект, где препараты про­ходят весь жизненный цикл: от разработки до коммерческо­го производства и дистрибуции [Biocad, [б.г]]

ОАО «ЮГРАФАРМ» (Тюменская область) (Хан­ты-Мансийский НПФ, АО). Завод по производству готовых лекарственных средств построен при участии югославских фирм «Хемофарм», «Энершпроект холдинг» и «Опарт». Импортное технологическое оборудование обеспечивает вы­пуск высококачественной продукции с учетом требований GMP и GLP Это было единственное за Уралом фармацев­тическое предприятие, построенное в строгом соответствии с требованиями международных стандартов качества (GMP). Компания признана банкротом в 2015 году [И вновь не уда­лось, 2011].

Для анализа собраны регистрационные сведения и фи­нансовые показатели за 2012-2016 годы:

  • регистрационные сведения (табл. 1) :

о регистрационный номер;

о краткое наименование;

о адрес (место нахождения);

о дата регистрации;

о возраст компании;

о дата ликвидации;

о статус (действующее/находится в стадии ликвида­ции/ ликвидировано);

о регион регистрации;

о регион деятельности;

о код вида деятельности (ОКВЭД);

о организационно-правовая форма;

о форма собственности (частная собственность/соб­ственность иностранных юридических лиц/совместная частная и иностранная собственность);

о размер компании (крупное/среднее/малое предпри­ятие);

о уставный капитал.

  • данные бухгалтерской отчетности (табл. 2, рис. 1-4).

о чистые активы;

о нематериальные активы; о основные средства;

о выручка;

о себестоимость продаж;

о управленческие расходы;

о прочие расходы;

о чистая прибыль (убыток) [Федеральная служба, [б.г]]

ЭМПИРИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ, ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПЕРЕМЕННЫХ

Выживаемость фирмы

Правовой статус компаний указан как «Действующее», «Находится в стадии ликвидации», «Признано банкротом». Данная категоризация введена с целью определения ком­паний, которые не выжили после экономического спада в 2014 году. Частота таких компаний в выборке довольно низкая (табл. I).

Результаты оценки

Ниже представлены эмпирические результаты, получен­ные по двухэтапной модели, описанной выше. В частности, сообщается о результатах, связанных с влиянием изменений бизнес-модели на посткризисное выживание фирм (гипоте­за 2) путем определения стратегий, сокращающих риск де­фолта. Далее описываются результаты гипотезы получения опыта, показывая, были ли устойчивые к кризису изменения бизнес-модели приняты в результате предыдущего кризис­ного опыта и роль региональной принадлежности в процес­се получения опыта (гипотеза 3).

Согласно проведенному анализу выявлено, что уход компа­ний с рынка сам по себе не обязательно является негативным явлением. «Круговорот» компаний (субъектов экономики) яв­ляется неотъемлемой частью процесса реструктуризации в ус­ловиях конкурентоспособной экономики и приводит к «твор­ческому разрушению» [Schmnpeter J. А., 1936].

Следует отметить, что в отношении девяти компаний принято решение о признании несостоятельными (банкрота­ми) (см. табл. I). При этом в деятельности компаний наблю­далось постепенное ухудшение ключевых финансовых пока­зателей в течение 2012-2015 годов (убыточная деятельность, падение выручки, выбытие основных средств), ухудшение финансового состояния наблюдалось у компаний, занятых в нефтегазовой отрасли. По состоянию на конец 2013 года российские компании нефтесервисной отрасли испытыва­ли экономические сложности ввиду высокой конкуренции со стороны иностранных компаний, обладающих более со­временным оборудованием и предлагающих услуги по более низким ценам. Динамика финансовых показателей компаний представлена в табл. 2 и на рис. 1-4.

Таблица 1

Сведения о компаниях по начальной выборке

Компания

Дата

регистрации

Возраст

компании

Правовой статуте юридического лица

Размер

предприятия

Числен­ность*, чел.

Российские компании

Нефтегазовая (нефтесервисная) промышленность

АО «АК «Корвет»» (Курганская область)

16.03.1992

26

Действующее

Крупное

1001-5000

ООО «НПП «БУРИНТЕХ»» (Башкорто стан)

16.06.1999

19

Действующее

Крупное

1001-5000

ОАО «Завод «НЕФТЕПРОММАШ»» (Москва)

07.12.1999

19

Находится в стадии ликвидации (05.11.2014)

Крупное

н/д

АО «ЗАВОД «СНГМ»» (Тюменская область)

18.12.1992

26

Находится в стадии ликвидации (15.08.2016), Сообщение кредитора о на­мерении обратиться в суд с заявлением о банкротстве от 01.10.2015

н/д

н/д

АО «НГ-МЕНЕДЖМЕНТ» (Москва)

26.08.2009

9

Находится в стадии ликвидации (27.12.2017)

н/д

16-50

АО «НПО «НПМ»» (Тюменская область)

30.06.2004

14

Действующее

н/д

0-5

ООО «НУБК» (Тюменская область)

29.07.1997

21

Действующее

Крупное

1001-5000

ОАО «РУ-ЭНЕРДЖИ ГРУПП» (Москва)

31.08.2009

9

Признано банкротом 30.05.2015

н/д

н/д

ЗАО «СП «МЕКАМИНЕФТЬ»» (Тюменская область)

03.09.1997

21

Действующее

Крупное

1001-5000

АО «ССК» (Москва)

24.12.1999

19

Действующее

Крупное

> 5000

АО «ЯМАЛПРОМГЕОФИЗИКА» (Тюменская область)

04.11.2002

16

Действующее

Среднее

251-500

АО «ГИДРОМАШСЕРВИС» (Москва)

18.01.1993

26

Действующее

н/д

151-200

Производство готовых текстильных изделий, кроме одежды

ОАО «Мурманский швейный комбинат» (Москва)

25.03.1994

24

Признано банкротом 04.12.2014

н/д

н/д

Производство машин и оборудования общего назначения

ЗАО «СЕВЕРЭЛЕКТРОСЕТЬСТРОЙ» (Тюменская область)

24.04.1998

20

Признано банкротом 23.12.2017

Малое

51-100

Производство металлических дверей и окон

АО «ВОЗДУХОТЕХНИКА» (Москва)

28.01.1993

26

Действующее

Малое

251-500

Производство пиломатериалов, деревянных строительных конструкций и столярных изделий

ОАО «Лесозавод №3» (Архангельская область)

06.10.1992

26

Признано банкротом 11.07.2015

н/д

н/д

Производство прочих пластмассовых изделий

ООО «ИНТЕРПАК» (Московская область)

25.06.1996

22

Действующее

Малое

101-150

Производство электроэнергии

ООО «СОЛОВКИ ЭЛЕКТРОСБЫТ» (Архангельская область)

28.02.2011

7

Признано банкротом 23.07.2018

Среднее

251-500

Фармацевтическая промышленность

ЗАО «Биокад» (С.-Петербург)

25.06.2001

17

Действующее

Крупное

501-1000

АО «Р-ФАРМ» (Москва)

17.08.2001

17

Действующее

Крупное

1001-5000

АО «СИА Интернейшнл ЛТД» (Москва)

16.02.1995

23

Действующее

Крупное

501-1000

АО «Фармстандарт» (Московская обл.)

05.05.2006

12

Действующее

Крупное

501-1000

ОАО «Юграфарм» (Тюменская обл.)

24.04.2001

17

Признано банкротом 06.10.2011

н/д

н/д

Дочерние подразделения иностранных компаний в России

Фармацевтическая промышленность

АО «БАЙЕР» (Москва)

06.10.1994

24

Действующее

Крупное

1001-5000

ООО «НОВАРТИС ФАРМА» (Москва)

27.12.2006

12

Действующее

Крупное

н/д

ООО «Лилли Фарма» (Москва)

19.05.1998

20

Действующее

Крупное

251-500

Нефтегазовая (нефтесервисная) промышленность

АО «Бейкер Хьюз» (Москва)

05.01.1993

26

Действующее

Крупное

н/д

ООО «Бурсервис» (Республика Коми)

05.06.2000

18

Действующее

Среднее

11-15

ООО «Везерфорд» (Москва)

04.06.2007

11

Действующее

Крупное

1001-5000

ООО «Степ Ойлтулз» (Москва)

17.09.2010

8

Действующее

Малое

16-50

ООО «Технологическая компания Шлюмберже» (Тюменская область)

20.03.2003

15

Действующее

Крупное

501-1000

* Среднесписочная численность по состоянию на 2017 год.

 

 

Таблица 2

Сведения о финансовых показателях дочерних подразделений иностранных и российских компаний, тыс. руб. (по итоговой выборке)

Компания

Выручка

Чистая прибыль (убыток)

2012

2013

 2014

2015

2016

2012

2013

 2014

2015

2016

Нефтегазовая (нефтесервисная) промышленность

Дочерние предприятия иностранных компаний

ООО «Везерфорд»

8239 208

8877 883

10893 054

17019 831

15524 357

208 478

(351 833)

(463 000)

296 864

243 941

ООО «Технологи­ческая компания Шлюмберже»

7574 796

12377 279

22512 716

25260 810

21617333

224 190

509 448

4555 108

1847 244

(3617444)

ООО «Степ Ойл­тулз»

593 944

600 116

433 556

491 119

342 190

39 225

5 534

(242 684)

(125 981)

(25 590)

ООО «БУРСЕРВИС»

46 797

11 502

66 565

1695 415

1186 217

(90 388)

30 422

54 463

9 799

(9 183)

АО «Бейкер Хьюз»

11 777

54 954

873 747

5 808 056

8159 786

(5 529)

7510

(15 140)

147 515

112 034

Российские компании

АО «ССК»

21982209

22757 702

27470 911

28517710

28970 319

899 984

819 931

1522 884

1696 292

1126 999

ЗАО «СП «МЕКА­МИНЕФТЬ»»

13765 617

8192 871

9015 254

11712 293

10758 799

44 932

504 158

(30 449)

528 921

64 115

ООО «НПП «БУРИНТЕХ»»

4147 146

5198 715

5956 181

6556 436

6735 036

575 053

763 454

607 988

398 914

291 442

ОАО «РУ-Энерджи Групп»

3 836 291

3592 207

1120 477

58 200

1422 893

758 378

(4110 263)

(I 375)

АО «АК «Корвет»»

3710 597

4250 714

4466 489

4323 060

3976 072

198 647

307 238

172 499

108 256

15 072

Фармацевтическая промышленность

Дочерние предприятия иностранных компаний

АО «Байер»

24806 852

28216 490

33 811 590

41126 165

48037 241

(174 222)

(102 126)

616 408

507 950

1626 768

ООО «Лилли Фарма»

4824 823

4619 304

5706 275

5982 143

6354 182

237 901

80 990

190 181

(37 994)

119 774

ООО «Новартис Фарма»

Н/д

Н/д

13663 066

15097 403

13790 640

Н/д

н/д

(96 605)

97 049

(545 255)

Российские компании

АО «СИА Интер­нейшнл Лтд»

81537 641

75098 748

98495 963

59438184

46619 351

240 386

248 344

143 950

(3111 114)

(2823 069)

АО «Р-Фарм»

41869 155

46123 221

55918 779

62204 014

62964 431

4453 578

6437 174

7680 624

8608 010

6711 880

АО «Фармстандарт»

20109 093

22557 604

15216 586

15212 225

25980 744

6788 736

7301 605

3307 143

6045 168

6605 626

ЗАО «Биокад»

2945 294

2992 625

8387 819

8914 174

11477324

938 522

927 591

4803 406

4349 471

5050 906

ОАО «Юграфарм»

199 502

147 290

124 997

(883 323)

6 345

(63 369)

Изменения бизнес-модели и устойчивое выживание

В целом, данные указывают на то, что компании, уве­личивавшие инвестиции в нематериальные активы в пери­од с 2003 по 2008 г., имели меньшую вероятность дефолта после экономического спада в 2014 г. Одновременно изме­нения бизнес-модели значительно влияют на посткризис- ное выживание фирмы. В частности, вероятность дефолта компаний снижается при уменьшенной вертикальной инте­грации, упрощении бизнес-модели и повышенных инвести­циях в нематериальные активы. Таким образом, данные три измерения могут быть определены как устойчивые к кризи­су стратегии.

Стратегии российских и иностранных компаний

В условиях стремительных политических и экономиче­ских изменений в рамках реализации стратегий развития российские компании ставят перед собой следующие задачи:

  • сокращение затрат и повышение операционной эффек­тивности;
  • выход на новые географические рынки для обеспече­ния органического роста;
  • приобретение активов и увеличение доли рынка;
  • освоение концептуально новых технологий, меняю­щих «правила игры» на рынке, вывод новых продуктов на рынок;
  • точная и реалистичная оценка сроков и затрат на этапе принятия окончательного инвестиционного решения, соблюдение утвержденного плана.

Последствием введенных ограничений для российских компаний стал дефицит свободных средств. Российские компании испытывают трудности с финансированием и, соответственно, уделяют больше внимания финансовым результатам деятельности. Оптимизация цепочки поставок и повышение эффективности операционной деятельности проводятся с учетом значимости сокращения издержек. При этом дочерние подразделения иностранных компаний имеют возможность получать внутригрупповые займы, в т.ч. от головных компаний, которые получают доходы на ино­странных рынках.

Ориентация российских компаний на финансовые ре­зультаты выражается также и в подходе к инновациям. Ос­новными механизмами инновационного развития компании являются повышение объема инвестиций в НИОКР и поиск оптимального соотношения между затратами и результата­ми. Такой подход, обусловленный финансовыми аспектами, принципиально отличает российский бизнес от зарубежных игроков, которые полагают, что для развития им в первую очередь необходимы креативные сотрудники. В отличие от зарубежных конкурентов, для руководителей российских компаний оптимизация цепочки поставок, повышение эф­фективности операционной деятельности и внедрения но­вых технологий являются относительно более значимыми, нежели привлечение квалифицированных сотрудников.

ВЫВОДЫ

Сложившаяся за последнее время геополитическая си­туация существенно повлияла на деловой климат в России, в связи с этим и отечественные, и иностранные компании, присутствующие на российском рынке, вынуждены действо­вать более осторожно и более внимательно относиться к ин­вестиционным программам и стратегиям развития.

Россия остается одним из самых интересных и выгодных рынков с точки зрения объемов продаж и получения прибыли, большинство иностранных компаний сохраняют готовность работать в России и демонстрируют сохранение стабильно­сти или положительной динамики финансовых результатов, таким образом, гипотеза 1 подтверждается лишь частично. Российские компании действительно готовы занять освобо­дившуюся нишу, ранее занимаемую иностранным сектором, однако данное явление происходит эпизодически. Следует отметить, что присутствие иностранных компаний на рос­сийском рынке очень важно. На государственном уровне осуществляются мероприятия по улучшению инвестицион­ного климата и формированию благоприятной атмосферы для развития предпринимательства в долгосрочной перспек­тиве, включая развитие инфраструктуры железнодорожного транспорта, строительство автомобильных дорог и мостов, реализацию проектов по развитию инфраструктуры элекгро-, водо- и газоснабжения. Кумулятивный эффект подобных ин­фраструктурных изменений заключается в повышении про­изводительности, что представляет собой одну из основных целей компаний, ведущих деятельность в России.

Проведенный анализ 31 промышленной компании позво­ляет предположить, что изменения в бизнес-модели повлия­ли на посткризисное устойчивое выживание. Как показало изучение процесса получения опыта (обучения) из кризиса и его роли в способности компании адаптировать свою биз­нес-модель к новому конкурентному ландшафту, изменения в бизнес-модели не были напрямую связаны с опытом пре­дыдущего кризиса. Ранее применявшиеся компаниями стра­тегии стали менее эффективными в снижении вероятности дефолта в изменившихся экономических условиях.

В случае, когда компании не извлекают опыта из преды­дущих кризисов, влияние экономических спадов на после­дующее восстановление экономики может усилиться. Даже уравновешивающего механизма, который восстанавливает стабильность после кризиса, может оказаться недостаточ­но, т.к. компании должны корректировать свое поведение и учиться на предыдущем опыте. В обратном случае, если обучение (получение опыта из кризиса) ограничено, саморе- гулируемые системы могут быть эффективны только отчасти [Thomsen S., 1999].

В целом, данные показывают, что получение опыта ока­зало ограниченное влияние на изменение стратегического подхода. Поскольку принятие стратегии по сокращению ри­ска дефолта лишь незначительно зависит от предыдущего кризиса, гипотеза 2 подтверждается лишь частично.

Анализ изменений бизнес-модели выявил, что веро­ятность дефолта (ликвидации или банкротства) компании увеличивается со сложностью бизнес-модели, а стратегии компаний, демонстрирующих относительно лучшие резуль­таты, направлены на снижение организационной сложности. Таким образом, на уровне фирмы предлагается избегать усложнения и вертикальную интеграцию в качестве страте­гических возможностей для обеспечения выживания после кризиса.

 

Рис. 1. Динамика выручки дочерних предприятий иностранных компаний нефтегазового сектора, тыс. руб.

Рис. 2. Динамика выручки российских компаний нефтегазового сектора, тыс. руб.

Рис. 3. Динамика чистой прибыли (убытка) дочерних предприятий иностранных компаний фармацевтической промышленности, тыс. руб.

Рис. 4. Динамика чистой прибыли (убытка) российских компаний фармацевтической промышленности, тыс. руб.

 

 

Об авторе

А. В. Степанян
«Эрнст энд Янг (СНГ) Б. В.», филиал в Москве
Россия

Менеджер «Эрнст энд Янг (СНГ) Б. В.», филиал в Москве.
Область научных интересов: стратегии и управление развитием промышленных компаний



Список литературы

1. АК «Корвет». Краткая информация о компании [б.г.] // АК «Корвет». URL: http://www.korvet-jsc.ru/files/catalogues/PF.ru.pdf.

2. Балюк Л. (2017) Нефтегазовая сервисная компания «Бейкер Хьюз» (Baker Hyghes) // fb.ru. URL: http://fb.ru/article/368372/neftegazovaya-servisnaya-kompaniya-beyker-hyuz-baker-hughes-prezident-kompanii.

3. Беляева Т. В., Широкова Г. В., Гаффорова Е. Б. (2017) Результаты деятельности фирмы в период экономического кризиса: роль стратегических ориентаций и финансового капитала // Российский журнал менеджмента. Т. 15, № 2. С. 131–162.

4. БУРИНТЕХ [б.г.]. URL: http://burintekh.ru.

5. Зубова Е., Абакумова М. (2016) Гражданин-банкрот: 15 главных должников России // Forbes. URL: http://www.forbes.ru/rating-photogallery/322897‑grazhdanin-bankrot-15‑glavnykh-dolzhnikov-rossii.

6. И вновь не удалось продать «ЮграФарм» (2011) // URL: https://gmpnews.ru/2011/10/i-vnov-ne-udalos-prodat-yugrafarm/.

7. Имена. Цифры. Факты [б.г.] // Bayer. URL: https://www.bayer.ru/about/profile-and-organization/.

8. История компании ([б.г.]) // Р-Фарм. URL: http://r-pharm.com/ru/page/company_development.

9. МеКаМинефть [б.г.]. URL: http://www.mecamineft.com.

10. Наша стратегия [б.г.] // Novartis. URL: https://www.novartis.ru/about-us/our-strategy.

11. О компании [б.г.] // СИА Групп. URL https://siamed.ru/company.

12. Основные сведения [б.г.] Lilly. URL: https://lilly.ru/public/ContentPageLeftNav.aspx?LinkID=3.

13. Трачук А. В. (2012) Инновации как условие долгосрочной устойчивости российской промышленности // Эффективное Антикризисное Управление. № 6 (75). С. 66–71.

14. Трачук А. В. (2011) Комплексный подход к обеспечению непрерывности деятельности компании // Эффективное Антикризисное Управление. № 6. С. 18–21.

15. Трачук А. В. (2014а). Концепция динамических способностей: в поиске микрооснований // Экономическая наука современной России. № 4 (67). С. 39–48.

16. Трачук А. В. (2014б). Бизнес-модели для гиперсвязанного мира // Управленческие науки современной России. Т. 1, № 1. С. 20–26.

17. Трачук А. В., Воробьев А. А. (2011) Управление кризисом современной организации с позиции стратегического и проектного менеджмента // Актуальные проблемы социально-экономического развития России. Т. 4. С. 26–37.

18. Трачук А. В., Линдер Н. В. (2015а) Трансформация бизнес-моделей электронного бизнеса в условиях нестабильной внешней среды // Эффективное Антикризисное Управление. № 2. С. 58–71.

19. Трачук А. В., Линдер Н. В. (2015б) Трансформация бизнес-моделей электронного бизнеса в современных условиях // Управление устойчивым развитием. СПб.: Реальная экономика. С. 203–224.

20. Трачук А. В., Линдер Н. В. (2016а) Адаптация российских фирм к изменениям внешней среды: роль инструментов электронного бизнеса // Управленческие науки. № 1. С. 61–73.

21. Трачук А. В., Линдер Н. В. (2016б) Влияние ограничений ликвидности на вложения промышленных компаний в исследования и разработки и результативность инновационной деятельности // Эффективное Антикризисное Управление. № 1. С. 80–89.

22. Трачук А. В., Линдер Н. В. (2017) Инновации и производительность российских промышленных компаний // Инновации. № 4 (222). С. 53–65.

23. Трачук А. В., Линдер Н. В., Антонов Д. А. (2014). Влияние информационно-коммуникационных технологий на бизнес-модели современных компаний // Эффективное Антикризисное Управление. № 6. С. 60–68.

24. Трачук А. В., Линдер Н. В., Убейко Н. В. (2017) Формирование динамических бизнес-моделей компаниями электронной коммерции // Управленец. № 4 (68). С. 61–74

25. Фармстандарт [б.г.]. URL: https://pharmstd.ru/page_159.html.

26. Федеральная служба ( [б.г.]) // URL: http://www.gks.ru.

27. «Шлюмберже» в России и странах Центральной Азии ([б.г.]) http://www.slb.ru/about/schlumberger_russia_and_central_asia/.

28. Acs Z. J., Amorуs J. E. (2008) Entrepreneurship and competitiveness dynamics in Latin America // Small Business Economics. Vol. 31, № 3. P. 305–322.

29. Akgun A. E., Lynn G. S., Yılmaz C. (2006) Learning process in new product development teams and effects on product success: A socio-cognitive perspective // Industrial Marketing Management. Vol. 35, № 2. P. 210–224.

30. Amit R., Zott C. (2001) Value creation in e-business // Strategic Management Journal. Vol. 22, № 6–7. P. 493–520.

31. Andries P., Debackere K. (2007) Adaptation and performance in new businesses: Understanding the moderating effects of independence and industry // Small Business Economics. Vol. 29, № 1–2. P. 81–99.

32. Archibugi D., Filippetti A., Frenz M. (2013) Economic crisis and innovation: Is destruction prevailing over accumulation? // Research Policy. Vol. 42, № 2. P. 303–314.

33. Arregle J. L., Hitt M. A., Sirmon D. G. et al. (2007) The development of organizational social capital: Attributes of family firms // Journal of Management Studies. Vol. 44, № 1. P. 73–95.

34. Azadegan A., Dooley K. J. (2010) Supplier innovativeness, organizational learning styles and manufacturer performance: An empirical assessment // Journal of Operations Management. Vol. 28, № 6. P. 488–505.

35. Baffigi A. (2000) Lo sviluppo locale: un'indagine della Banca d'Italia sui distretti industriali/Ed. L. F. Signorini. Meridiana libri.

36. Baker Hughes [s.a.]. URL: https://www.bhge.com.

37. Bapuji H., Crossan M. (2004) From questions to answers: reviewing organizational learning research // Management Learning. Vol. 35, № 4. P. 397–417.

38. Barlevy G. (2004) The cost of business cycles under endogenous growth // The American Economic Review. Vol. 94, № 4. P. 964–990.

39. Basu S., Wadhwa A. (2013) External venturing and discontinuous strategic renewal: An options perspective // Journal of Product Innovation Management. Vol. 30, № 5. P. 956–975.

40. Bhatnagar J. (2007) Predictors of organizational commitment in India: strategic HR roles, organizational learning capability and psychological empowerment // The International Journal of Human Resource Management. Vol. 18, № 10. P. 1782–1811.

41. Biocad ( [б.г.]). URL: https://biocad.ru.

42. Bouchikhi H., Kimberly J. R. (2003) Escaping the identity trap // MIT Sloan Management Review. Vol. 44, № 3. P. 20.

43. Caballero R. J., Hammour M. L. (1996). On the timing and efficiency of creative destruction // The Quarterly Journal of Economics. Vol. 111, № 3. P. 805–852.

44. Carroll G. R., Hannan M. T. (1995). Resource partitioning // Organizations in industry: Strategy, structure and selection/Eds. G. R. Caroll, N. T. Hannan. New York: Oxford University Press. P. 215–221.

45. Casadesus-Masanell R., Ricart J. E. (2010) From strategy to business models and onto tactics // Long Range Planning. Vol. 43, № 2. P. 195–215.

46. Chindooroy R., Muller P., Notaro G. (2007) Company survival following rescue and restructuring State aid // European Journal of Law and Economics. Vol. 24, № 2. P. 165–186.

47. Chesbrough H. (2010). Business model innovation: opportunities and barriers // Long Range Planning. Vol. 43, № 2. P. 354–363.

48. Cucculelli M., Bettinelli C. (2016) Corporate governance in family firms, learning and reaction to recession: Evidence from Italy // Futures. Vol. 75. P. 92–103.

49. Cucculelli M., Bettinelli C. (2015) Business models, intangibles and firm performance: evidence on corporate entrepreneurship from Italian manufacturing SMEs // Small Business Economics. Vol. 45, № 2. P. 329–350.

50. Cyert R. M., March J. G. (1963). A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

51. Demil B., Lecocq X. (2010) Business model evolution: in search of dynamic consistency // Long Range Planning. Vol. 43, № 2. P. 227–246.

52. Desai V. M. (2014) Does disclosure matter? Integrating organizational learning and impression management theories to examine the impact of public disclosure following failures // Strategic Organization. Vol. 12, № 2. P. 85–108.

53. Franke N., Gruber M., Harhoff D. et al. (2008) Venture Capitalists' Evaluations of Start-Up Teams: Trade-Offs, Knock-Out Criteria, and the Impact of VC Experience // Entrepreneurship Theory and Practice. Vol. 32, № 3. P. 459–483.

54. Freeman C., Clark J., Soete L. (1982) Unemployment and technical innovation: a study of long waves and economic development. London: Burns & Oates.

55. George G., Bock A. J. (2011) The business model in practice and its implications for entrepreneurship research // Entrepreneurship Theory and Practice. Vol. 35, № 1. P. 83–111.

56. Geroski P. A., Walters C. F. (1995) Innovative activity over the business cycle // The Economic Journal. Vol. 105, № 431. P. 916–928.

57. Grewal R., Tansuhaj P. (2001) Building organizational capabilities for managing economic crisis: The role of market orientation and strategic flexibility // Journal of Marketing. Vol. 65, № 2. P. 67–80.

58. Halliburton в России ([б.г.]) // Halliburton. URL: http://www.halliburton.com/ru-ru/about/halliburton-in-russia.page?node-id=igryifbr.

59. Herbane B. (2014). Information value distance and crisis management planning. SAGE Open. Vol. 4, № 2. P. 215–229.

60. Ireland R. D., Hitt M. A., Sirmon D. G. (2003) A model of strategic entrepreneurship: The construct and its dimensions // Journal of Management. Vol. 29, № 6. P. 963–989.

61. Jarillo J. C. (1995) Strategic networks: creating the borderless organization. Oxford: Butterworth Heinemann.

62. Johnson M. W., Christensen C. M., Kagermann H. (2008) Reinventing your business model // Harvard Business Review. Vol. 86, № 12. P. 57–68.

63. Kandemir D., Hult G. T. M. (2005) A conceptualization of an organizational learning culture in international joint ventures // Industrial Marketing Management. Vol. 34, № 5. P. 430–439.

64. Kuratko D. F., Audretsch D. B. (2013) Clarifying the domains of corporate entrepreneurship // International Entrepreneurship and Management Journal. Vol. 9, № 3. P. 323–335.

65. Latham S. (2009) Contrasting strategic response to economic recession in start-up versus established software firms // Journal of Small Business Management. Vol. 47, № 2. P. 180–201.

66. Leung S., Horwitz B. (2010) Corporate governance and firm value during a financial crisis. Review of Quantitative Finance and Accounting. Vol. 34, № 4. P. 459–481.

67. Lieberman M. B., Asaba S. (2006) Why do firms imitate each other? // Academy of Management Review. Vol. 3, № 2. P. 366–385.

68. Liu C., Uchida K., Yang Y. (2012) Corporate governance and firm value during the global financial crisis: Evidence from China // International Review of Financial Analysis. Vol. 21. P. 70–80.

69. Markides C. C. (2013) Game-changing strategies: How to create new market space in established industries by breaking the rules. London: John Wiley Sons.

70. Marsen S. (2014) «Lock the Doors» Toward a Narrative – Semiotic Approach to Organizational Crisis // Journal of Business and Technical Communication. Vol. 28, № 3. P. 301–326.

71. Mensch G. (1979) Stalemate in technology: innovations overcome the depression. Cambridge, MA: Ballinger.

72. Menzel M. P., Fornahl D. (2009) Cluster life cycles – dimensions and rationales of cluster evolution // Industrial and Corporate Change. Vol. 19. P. 205–238.

73. Miller D., Le Breton-Miller I. (2005) Managing for the long run: Lessons in competitive advantage from great family businesses. Cambridge, MA: Harvard Business Press.

74. Miller D., Le Breton-Miller I., Scholnick B. (2008) Stewardship vs. stagnation: An empirical comparison of small family and non-family businesses // Journal of Management Studies. Vol. 45, № 1. P. 51–78.

75. Morris M., Schindehutte M., Allen J. (2005) The entrepreneur's business model: toward a unified perspective // Journal of Business Research. Vol. 58, № 6. P. 726–735.

76. Perlow L. A., Okhuysen G. A., Repenning N. P. (2002) The speed trap: Exploring the relationship between decision making and temporal context // Academy of Management Journal. Vol. 45, № 5. P. 931–955.

77. Porter M. E. (1985) Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York: FreePress.

78. Porter M. E. (1996) What is strategy? // Harvard Business Review. Vol. 74, № 6. P. 61–78.

79. Santos-Vijande M. L., Sanzo-Perez M. J., Alvarez-Gonzalez L. I. et al. (2005) Organizational learning and market orientation: interface and effects on performance // Industrial Marketing Management. Vol. 34, № 3. P. 187–202.

80. Schneider S., Spieth P. (2013) Business model innovation: Towards an integrated future research agenda // International Journal of Innovation Management. Vol. 17, № 1. P. 134–139.

81. Schumpeter J. A. (1936) Theory of economic development. Cambridge, MA: Harvard University.

82. Smith D., Elliott D. (2007) Exploring the barriers to learning from crisis: Organizational learning and crisis // Management Learning. Vol. 38, № 5. P. 519–538.

83. Sosna M., Trevinyo-Rodriguez R. N., Velamuri S. R. (2010) Business model innovation through trial-anderror learning: The Naturhouse case // Long Range Planning. Vol. 43, № 2. P. 383–407.

84. Srinivasan R., Lilien G. L., Sridhar S. (2011) Should firms spend more on research and development and advertising during recessions? // Journal of Marketing. Vol. 75, № 3. P. 49–65.

85. Stein A., Smith M. (2009) CRM systems and organizational learning: An exploration of the relationship between CRM effectiveness and the customer information orientation of the firm in industrial markets // Industrial Marketing Management. Vol. 38, № 2. P. 198–206.

86. Stiglitz J. E. (1993) Endogenous growth and cycles // NBER Working Paper no. 4286/National Bureau of Economic Research. Cambridge, Mass.

87. Teece D. J. (2010) Business models, business strategy and innovation // Long Range Planning. Vol. 43, № 2. P. 172–194.

88. Thoma G. (2009) Striving for a large market: evidence from a general purpose technology in action // Industrial and Corporate Change. Vol. 18, № 1. P. 107–138.

89. Thomsen S. (1999) Corporate ownership by industrial foundations // European Journal of Law and Economics. Vol. 7, № 2. P. 117–137.

90. Trachuk A., Linder N. (2018) Innovation and Performance: An Empirical Study of Russian Industrial Companies // International Journal of Innovation and Technology Management. Vol. 15, № 3.

91. Tucker A. L., Nembhard I. M., Edmondson A. C. (2007) Implementing new practices: An empirical study of organizational learning in hospital intensive care units // Management Science. Vol. 53, № 6. P. 894–907.

92. Weatherford [б.г.]. URL: https://www.weatherford.com/ru/.

93. Williamson O. E. (1981) The economics of organization: The transaction cost approach. American Journal of Sociology. Vol. 87, № 3. P. 548–577.

94. Zott C., Amit R. (2008) The fit between product market strategy and business model: implications for firm performance // Strategic Management Journal. Vol. 29, № 1. P. 1–26.

95. Zott C., Amit R. (2007) Business model design and the performance of entrepreneurial firms // Organization Science. Vol. 18, № 2. P. 181–199.

96. Zott C., Amit R., Massa L. (2011). The business model: recent developments and future research. Journal of Management. Vol. 37, № 4. P. 1019–1042.


Для цитирования:


Степанян А.В. РЕАКЦИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ КОМПАНИЙ НА КРИЗИС: ИЗМЕНЕНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ И СТРАТЕГИЧЕСКАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2018;(3):114-125. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2018-3-114-125

For citation:


Stepanyan A.V. THE REACTION OF INDUSTRIAL COMPANIES TO CRISIS: CHANGES IN BUSINESS-MODEL AND STRATEGIC SUSTAINABILITY. Strategic decisions and risk management. 2018;(3):114-125. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2018-3-114-125

Просмотров: 326


ISSN 2618-947X (Print)
ISSN 2618-9984 (Online)