В настоящее время на условия ведения бизнеса в России существенно влияют изме­нения в геополитической ситуации. На фоне подобных явлений наблюдается снижение уровня рыночной капитализации и оценоч­ной стоимости активов компаний, колебание цен на электроэнергию и сырье на макро­уровне. Учитывая, что компании, ведущие деятельность в России, постоянно сталкива­ются с различными рыночными и конъюнк­турными изменениями, в т.ч. негативного ха­рактера, необходимо изучить влияние преды­дущего кризисного опыта на реорганизацию компаний в сложных экономических услови­ях с точки зрения изменений бизнес-модели. Кроме того, важно определить, смогут ли произошедшие кризисные изменения помочь компаниям выжить в период следующего экономического спада.

Целью исследования является выявление взаимосвязей между процессом восстанов­ления иностранных и российских компаний в сложных экономических условиях, изме­нениями в бизнес-модели и извлеченным компаниями опытом. Необходимо отметить ряд имеющихся ограничений проведенно­го исследования. Во-первых, некоторые из­менения в характеристиках бизнес-модели являются взаимодополняющими и не могут рассматриваться изолированно. Во-вторых, применяемые характеристики, используемые для анализа изменений бизнес-модели, явля­ются только ориентировочными. В-третьих, изменения бизнес-модели являются лишь одной из мер инноваций в глобальном стра­тегическом подходе компании.

Экономические спады представляют собой циклические события в мировой экономике и существенно влияют на кон­курентный ландшафт (Srinivasan R., Lilien G.L., Sridhar S., 2011; Трачук А.В., 2011). Поскольку экономические спа­ды вызывают постоянные изменения в динамике отрасли, для того чтобы выжить, компаниям следует адаптировать свою деятельность посредством существенной реконфигу­рации бизнес-модели (ECuratko D.F., Audretsch D.B., 2013; Basu S., WadhwaA., 2013; Chindooroy et al., 2007).

Компании, как правило, сталкиваются с несколькими кризисами в течение своей деятельности. Поэтому необхо­димо исследовать последствия предыдущих негативных яв­лений, чтобы лучше справляться с последующими потрясе­ниями.

В литературе основной характеристикой бизнес-модели, которая позволяет компании выжить в сложных экономиче­ских условиях, названы динамические способности, т.е. спо- собностикомпаний изменять бизнес-моделисучетом окружа­ющей среды [George G., Bock A. J., 2011; Трачук А. В., 2014а], а в другой работе подчеркивается, что результаты исследо­ваний динамичности бизнес-модели могут потенциально представлять собой особенно ценный источник информа­ции о том, как взаимосвязаны корпоративные характеристи­ки и стратегии компании в целях адаптации к изменениям внешней среды [Casadesus-Masanell R., Ricart J.E., 2010]. Исследование бизнес-моделей и особенно взаимодействия их элементов является одним из наиболее перспективных направлений для объяснения источников конкурентоспо­собности компании [Zott С., Amit R., 2007; 2008; Teece D. J., 2010]. На основе эмпирических данных описаны характери­стики динамических бизнес-моделей, позволяющих компа­ниям не только выжить в сложных экономических услови­ях, но и быть лидерами: предпринимательская ориентация, непрерывный процесс поиска средств достижения лояльно­сти клиентов, организационное обучение, непрерывное от­слеживание тенденций и адаптация к ним, широкий спектр способов продвижения, быстрое реагирование на спрос потребителей, непрерывный процесс развития электрон­ных услуг, оптимизация и автоматизация процессов, раз­витие мобильного приложения, инновационная активность или инновации в бизнес-модели [Трачук А.В., Линдер Н. В., Убейко Н.В., 2017]. При этом инновации в бизнес-модели определены как действия по изменению системы деятель­ности компании, направленные на использование новых воз­можностей [Cucculelli М., Bettinelli С., 2015; Трачук, Линдер, 2016а), создание новой ценности [Morris М., Schindehutte М., Allen J., 2005; Трачук А. В., Линдер Н. В., Антонов Д. А., 2014) и поиска предпринимательских возможностей (George G., Bock A. J., 2011; Schneider S., Spieth R, 2013; Cucculelli М., Bettinelli С., 2016; Трачук А. В., 20146].

Изменение бизнес-модели положительно влияет на выживание после кризиса [George G., Bock A. J., 2011; Grewal R., Tansuhaj R, 2001; Трачук А.В., 2012]. В данной статье показано, что трансформация бизнес-модели опре­деляется как процесс изменения существующей бизнес-мо­дели, связанный с внедрением инноваций, и направленный на обеспечение долгосрочной деятельности. Как отмечалось ранее, изменения бизнес-модели могут оказаться результа­том предыдущего кризиса, в связи с этим применен метод двухступенчатого анализа для исследования вопроса о том, повлияло ли на посткризисное выживание фирм изменение бизнес-модели компаний и были ли изменения бизнес-мо­дели вызваны предыдущими негативными результатами, то есть путем обучения.

Среди академических исследований того, как компа­нии реагируют на кризис, преобладают работы, оцениваю­щие влияние различных моделей управления на эффектив­ность компании в течение экономического спада [Leung S., Horwitz В., 2010; Liu С., Uchida К., Yang Y., 2012; Тра­чук А. В., Воробьев А. А., 2011]. Реакция компаний на кризис с позиции анализа трансформации бизнес-моделей и пред­принимательских возможностей становится предметом исследования достаточно редко [Smith D., Elliott D., 2007; Latham S., 2009; Marsen, 2014; Беляева Т. В., Широкова EB., Еаффорова Е.Б., 2017; Трачук А.В., Линдер Н.В., 2015а].

Еще одиним направлением исследований является фор­мирование инновационных стратегий компаниями в ус­ловиях кризиса. Так, например, предложены две противо­положные гипотезы о взаимосвязи между инновациями и бизнес-циклами [Archibugi D., FilippettiA., Frenz М., 2013]. Согласно гипотезе о цикличности, инвестиции компаний в инновации увеличиваются в периоды подъема и снижа­ются во время экономических кризисов из-за низкой нормы прибыли и общего пессимистического настроения в периоды спадов [Freeman С., Clark J., Soete L., 1982]. В соответствии с гипотезой о контрцикличности инновации (нововведения), как правило, контрцикличны, так как большинство предпри­ятий склонны «играть безопасно» в периоды экономической экспансии, используя существующие возможности, и вы­нуждены вводить новшества только тогда, когда таких воз­можностей становится меньше (как во время экономических спадов) [Mensch G., 1979]. Далеко не все российские про­мышленные компании готовы инвестировать в исследования и разработки в условиях ограничения ликвидности, однако у тех компаний, которые все же осуществляют инвестицион­ную деятельность, «объем инвестиций не зависит от досту­па к ликвидности. Это объясняется тем, что при принятии компаниями решения об инвестировании в исследования и разработки важнее наличие собственных фондов, чем возможность кредитования» [Трачук А.В., Линдер Н.В., 20166]. Также отмечается «эффект наличия больших свободных средств у крупных компаний, что облегчает финансирование исследований и разработок, а также и инноваций».

Следовательно, способность компании обновлять и из­менять свой конкурентный профиль может служить преи­муществом в сложных экономических условиях, поскольку, вероятно, возникнет необходимость в избавлении от нерен­табельных продуктов (этот процесс определен как «очища­ющий эффект рецессии») [Caballero R. J., Hammour М. L., 1996]). С другой стороны, подобное обновление может быть ограничено стратегическим временным эффектом, кото­рый заставляет компании вводить новые продукты только тогда, когда рынок восстанавливается [Stiglitz J.E., 1993; Barlevy G., 2004).

Автором же рассмотрена трансформация бизнес-модели компаний в условиях кризиса и в сложных экономических условиях. Данный процесс вынуждает руководство компа­нии предпринимать новые действия с целью достигнуть кон­курентных позиций на рынке. Существует два возможных ориентира, которые следует учитывать, когда происходит изменение бизнес-модели: насколько изменилось состояние фирмы по сравнению с предыдущим и в какой степени осу­ществлена трансформация в соответствии с отраслевыми стандартами [Kuratko D. F., AudretschD.В., 2013]. Даже если конкретные изменения бизнес-модели не являются новатор­скими для отрасли, они могут быть новыми для самого биз­неса, связанного с одновременным поиском возможностей [IrelandR.D., Hitt М.А., SrnnonD.G., 2003].

Бизнес-модели могут как способствовать, так и огра­ничивать выживаемость и рост компании [Amit R., Zott С., 2001; Morris М., Schindehutte М., Allen J., 2005; Трачук А. В., Линдер Н. В., 20156]. Изменения в бизнес-модели позволяют добиваться успеха, когда они готовы к инновациям: «Инно­вации в построении бизнес-моделей являются ключом к про­изводительности фирмы» [Zott С., Amit R., Massa L., 2011: 1033; Трачук А. В., Линдер И. В., 2017]. Однако руководители компаний не всегда могут распознать скрытые возможности для изменений бизнес-модели [Bouchikhi H., Kimberly J.R., 2003; Chesbrough H., 2010]. Эмпирически показано, что биз­нес-модели тесно взаимосвязаны со стратегиями произво­дительности и конкурентоспособности компании, а также сами по себе являются источником долгосрочной стратеги­ческой устойчивости компании [Acs Z. J., Amorys J.E., 2008; Zott С., Amit R., 2008]. Изменения бизнес-модели увеличи­вают выживаемость новых компаний, работающих в капита­лоемких и высокотехнологичных отраслях, но не являются значимыми для компаний, работающих в более стабильных низкотехнологичных отраслях промышленности [Andries Р., Debackere К., 2007]. Эта тенденция характерна и для россий­ских компаний [Трачук А.В., Линдер Н.В., 2018].

Изменения бизнес-модели также рассматриваются как способ использования новых возможностей и адапта­ции к изменениям жизненного цикла компании [Franke N., Gruber М., HarhoffD. et al., 2008; George G., BockA. J., 2011; Markides С. С., 2013]. В этом смысле инновации в бизнес-мо­дели можно рассматривать как способ значимого обнов­ления [Demil В., Lecocq X., 2010; Ireland R.D., Hitt М.А., Sirmon D. G., 2003; Johnson М. W., Christensen С.М., Kagermann H., 2008; Sosna М., Trevinyo-Rodriguez R.N., Velamuri S.R., 2010], введения новшеств и обеспечения стратегической устойчивости [Perlow L.A., Okhuysen G.A., Repenning N. Р., 2002; Thoma G., 2009], а также как способ по­лучения результатов в долгосрочной перспективе [George G., BockA. J., 2011; Grewal R., Tansuhaj Р., 2001], особенно в ус­ловиях высокой конкуренции, риска и неопределенности, как во времена экономических спадов.

Учитывая приведенные выше теоретические основы, а также принимая во внимание сложившуюся ситуацию в российской экономике, подверженную негативному влия­нию введения санкций, можно сформулировать следующие гипотезы исследования:

После экономического кризиса 2008 года появилось мно­го исследований о том, как предыдущие кризисы влияют на выживаемость компаний в новых кризисных условиях. Влияют ли знания, опыт работы и выживания в предыдущие кризисы на выживаемость компании, если случится очеред­ной экономический спад? Например, показано, как публич­ные сообщения о бизнес-неудачах влияют на организацион­ное обучение компаний с точки зрения нового опыта неудач [Desai V. М., 2014]. Новые информационные источники (сети и форумы малого и среднего предпринимательства) могут оказаться значимыми в формировании процесса обучения [Herbane В., 2014]. Изучено, как организационное обучение и характеристика руководителя влияют на реакцию фирмы на экономический спад [Cucculelli М., Bettinelli С., 2016]. В целом, эмпирические исследования указывают на то, что прежние негативные события влияют на компании, управленческие действия и процесс принятия решений. Сле­довательно, фирмы, переживающие экономические потрясе­ния, с большей вероятностью применят стратегии реагиро­вания во время очередного кризиса.

Способность делать выводы по опыту предыдущего кри­зиса также может зависеть от конкретных характеристик компаний, в частности от формы собственности и отраслево­го рынка. Например, в работе показано, что фирмы, располо­женные в промышленных районах, где много микро- и малых предприятий, конкурентоспособность которых определяется в том числе межфирменными отношениями, более склонны к адаптации в условиях изменения рыночной конъюнктуры [Arregle J.L., Hitt М.А., Sirmon D.G. et al., 2007]. Это про­исходит вследствие их схожести, общности поведения, оп­тимального обмена необходимой информацией [Baffigi А., 2000]. В промышленных районах неявные знания и ценно­сти накапливаются в течение длительного времени и распро­страняются в более широком сообществе, поскольку это спо­собствует координации, эффективности и регулированию конкуренции. Аналогично во время экономических спадов фирмы, работающие в промышленных районах, могут быть более склонны к выживанию и обучению в условиях кризиса благодаря способности подражать более эффективным ком­паниям [Menzel М.Р., Fomahl D., 2009].

Цель нашего анализа - эмпирически доказать, что опыт предыдущего кризиса (2008 года) влияет на реорганизацию компании в сложных экономических условиях (с 2014 года) с точки зрения изменений бизнес-модели; определить, на­сколько трансформация бизнес-модели позволила компани­ям выжить в период экономического спада (после 2014 года), какие стратегии применяют компании для сокращения риска дефолта.

Эмпирический анализ проведен по выборке из 31 про­мышленной компании, ведущей деятельность в различных отраслях и регионах России. !Начальная выборка представ­ляет 100% популяции (табл. I). Для более детального срав­нительного анализа поведения иностранных и российских компаний автором отобраны из начальной выборки 18 пред­приятий нефтегазовой и фармацевтической промышленно­сти (табл. 2). Данные отрасли промышленности представля­ют значительный исследовательский интерес в связи с тем, что компании нефтегазового сектора подверглись негатив­ным последствиям введения санкций в большей степени в связи с ограничением доступа к иностранным технологи­ям, а также существенным снижением цены на нефть (со 113 долл. за июнь 2014 года до 50 долл. за январь 2015 года). Дан­ные факторы привели к ухудшению финансового положения компаний, занятых в нефтедобывающей и нефтесервисной отраслях. Кроме того, развитие данной отрасли осложнилось финансово-экономическим кризисом 2008-2009 годов, когда нефтяные компании резко сократили объемы работ, в резуль­тате чего снизились цены на продукцию нефтесервисных компаний. Из-за снижения цен российские компании вы­нуждены уходить с рынка, на смену им приходят подрядчики с меньшей квалификацией и опытом. Согласно опросу, про­веденному в ноябре 2015 года компанией «Эрнст энд Янг», большинство участников опроса, не ожидая восстановления нефтяного рынка, планировали некоторое сокращение инве­стиционной активности (что соответствовало общемирово­му тренду) и пересмотр условий работы с нефтесервисными компаниями.

В условиях введения санкций компании фармацевтиче­ской промышленности рассматривали возможность адап­тации своих возможностей в рамках государственных про­грамм по импортозамещению. При этом ряд иностранных компаний осуществляли локализацию производства в Рос­сии еще до введения санкций, что позволило занять более стабильные позиции в новых сложных экономических усло­виях.

ООО «Везерфорд» (Weatherford Worldwide Holdings GmbH, Швейцария2). В августе 2007 года компания приоб­рела долю (менее 30%) в российской группе «Борец» (произ­водство и обслуживание нефтедобывающего оборудования), имеет филиалы в России (Москва, Санкт-Петербург, Астра­хань, Ижевск, Ноябрьск, Усинск, Самара, Оренбург, Нижне­вартовск, Луховицы, Южно-Сахалинск, Нефтеюганск, Бузу- лук, Красноярск, Иркутск, Нягань, Пыть-Ях, Бугульма, Уфа). На фоне охлаждения отношений между Россией и Западом в августе 2014 года ПАО «Роснефть» выкупило российские и венесуэльские активы Weatherford International, Inc в обла­сти бурения и ремонта скважин. Компания заключила кон­тракт с ПАО «Роснефть» на технологическое сопровождение наклонно-направленного бурения. Weatherford International, Inc. является одной из пяти крупнейших нефтесервисных компаний в мире, годовой доход превышает 2 млрд долл. [Weatherford, [б.г]].

ООО «Технологическая компания «Шлюмберже» (Schlumberger В. V., Нидерланды). Компания работает во всех нефтедобывающих регионах России, в Азербайджа­не, Казахстане, Узбекистане и Туркменистане более 25 лет. Компания предлагает комплекс услуг и качественный и свое­временный сервис. Корпоративные стандарты управления компании Schlumberger В. V. адаптируются с учетом регио­нальной специфики. Стратегия развития основана, прежде всего, на инвестировании в местный персонал, инфраструк­туру и технологии для создания оптимальных предложений для рынка [«Шлюмберже», [б.г.]; Балюк JI., 2017].

ООО «Степ Ойлтулз» (STEP Oiltools В. V., Нидерлан­ды). Являясь независимой компанией, имеющей большой опыт работ как на морских проектах, так и в наземном бу­рении, компания постоянно разрабатывает и совершенствует линейку продуктов, работает в 14 странах и планирует ак­тивный рост в дальнейшем. В 2018 году компания заключила контракт с ПАО «Башнефть» на работы по цементированию скважин.

ООО «БУРСЕРВИС» (Halliburton Company, США). В России и Каспийском регионе работает около 2500 специ­алистов, 95% из них прошли обучение на производственных базах компании, в учебных центрах в США, Великобрита­нии, на Ближнем Востоке и на территории России. Компания продолжает инвестировать в новое оборудование, мощности и инфраструктуру для предоставления услуг мирового клас­са. В ноябре 2009 года специализированное подразделение Sperry Drilling открыло новый цех для ремонта и техниче­ского обслуживания в Нижневартовске. Там располагается самая крупная база компании в России, благодаря ей компания улучшила обслуживание клиентов. Размещение ремонтных баз в максимальной близости от мест ведения работ позволяет Sperry более оперативно и эффективно осу­ществлять поставку оборудования и предоставлять услуги. Среди заказчиков все крупные российские и мировые компа­нии нефтяной и газовой промышленности: ОАО «Газпром», ОАО HK «Газпром нефть», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО HK «Рос­нефть», Exxon Mobil, Shell, Total и др. Компания активно со­трудничает с малыми и средними нефтегазодобывающими предприятиями [Halliburton в России, [б.г]].

АО «Бейкер Хьюз» (Baker Hughes Inc., США). Одна из крупнейших нефтегазовых компаний мира проводит масштабные работы по выявлению залежей нефти и газа, разрабатывает новейшие технологии по их добыче. Общая численность персонала составляет порядка 30 тыс. чел., ра­ботающих по всему миру. Дочерние подразделения поставля­ют оборудование для разработки и бурения скважин не толь­ко материнской компании, но и партнерам более чем в 120 странах. Офисы компании находятся в Тюмени, Оренбурге, Москве, Ноябрьске, Нижневартовске [BakerHughes, [s.а.]].

АО «Сибирская сервисная компания» (ЗАО «НСГ», Россия). Основными видами деятельности являются: по­исково-разведочное и эксплуатационное бурение нефтяных и газовых скважин, наклонно-направленное бурение, теку­щий и капитальный ремонт скважин, подбор рецептур, раз­работка и сопровождение буровых растворов, услуги по тех­нологическому сопровождению наклонно-направленного бурения. Сочетание применения высокотехнологичного обо­рудования, новейших технологий и опытного персонала яв­ляется конкурентным преимуществом компании. Бригады и специалисты - многократные призеры конкурсов профес­сионального мастерства различного уровня, обладатели от­раслевых и государственных наград.

ЗАО СП «МЕКАМИНЕФТЬ» (ОАО «СН-МНГ», Рос­сия). Среди сервисных компаний Западно-Сибирского реги­она России, предоставляющих услуги нефтедобывающим комплексам в сфере повышения нефтеотдачи пластов, одно из ведущих мест занимает ЗАО СП «МеКаМинефть». Мощ­ная производственно-техническая база, высококвалифици­рованный персонал, современные методы, технологии, обо­рудование, соответствующие мировому уровню, позволяют осуществлять широкий спектр работ по вторичному воз­действию на пласт с целью повышения его продуктивности [МеКаМинефть [б.г.].

ООО «НИИ БУРИНТЕХ». Высокотехнологичная не­фтесервисная компания работает в 28 субъектах Россий­ской Федерации. Продукция поставляется в страны СНГ, Ближний Восток, Северную Африку, Европу и Северную Америку. Основные направления деятельности: разработка, производство, сервис и поставка высококачественного ин­струмента, реагентов для бурения и капитального ремонта скважин. Компания имеет мощное высокотехнологичное оборудование, собственную научно-исследовательскую базу [БУРИНТЕХ, [б.г.]].

ОАО «РУ-Энерджи Групп». В 2010-2011 гг. ОАО «РУ-Энерджи Групп» приобрело нефтесервисные активы ПАО «Газпром нефть» на заемные средства. Ранее 4 из 6 вхо­дящих в холдинг компаний принадлежали ООО «ГПН-Не- фтесервис» и стали 100% дочерними предприятиями ОАО «РУ-Энерджи Групп» с 18 июля 2011 по 18 января 2012 года. По данным веб-сайта компании, крупнейшими клиентами холдинга являлись ОАО «Газпром», ОАО «Газпром нефть», Baker Hughes, Schlumberger, Halliburton, ОАО «НК «Ро­снефть», ОАО «Лукойл» [Зубова E., Абакумова М., 2016]. Руководитель холдинга ОАО «РУ-Энерджи Групп» впослед­ствии признан несостоятельным (банкротом).

АО «АК «Корвет». Предприятие выпускает оборудова­ние для обустройства нефтяных и газовых месторождений, а также трубопроводную запорно-регулируюгцую арматуру. Качество изделий гарантируется интегрированной системой менеджмента ISO, соответствие российским и международ­ным стандартам подтверждается действующими сертифика­тами. В течение последних десяти лет проводится полная ре­конструкция предприятия и его техническое переоснащение. [АК «Корвет», [б.г]].

АО «Байер» (Bayer AG, Германия). Инновационная компания занимает ключевые позиции в сфере здравоохра­нения и сельского хозяйства во всем мире. Офисы компа­нии расположены в 35 городах России. Дивизион «Фарма- сьютикалс» специализируется на препаратах, применяемых в онкологии, гематологии, кардиологии, женском здоровье, офтальмологии и радиологии. Предлагается широкий ассор­тимент препаратов безрецептурного отпуска. Bayer уделяет особое внимание научно-исследовательской деятельности, инновации являются ключевым фактором роста компании [Имена, [б.г.]].

ООО «Лилли Фарма» (Eli LUly and Company, США). Компания проводит клинические исследования в 55 стра­нах мира, имеет научно-исследовательские лаборатории в 8 странах, производственные предприятия в 13 странах. Продукция корпорации продается в 120 странах. В России международная инновационная фармацевтическая компа­ния предлагает более 20 препаратов для лечения сахарно­го диабета, рака, остеопороза и психических расстройств. Компания направляет инвестиции в исследования и науч­ные разработки, образовательные программы медицинских специалистов и пациентов, передачу производственных тех­нологий. [Основные сведения [б.г.]].

ООО «Новартис Фарма» (Novartis AG, Швейцария). Группа компаний «Новартис» в России предлагает реше­ния в здравоохранении, отвечающие новым потребностям общества и пациентов. Компания занимает лидирующие позиции на российском рынке в области производства ин­новационных препаратов, высококачественных дженериков и безрецептурных лекарственных средств, хирургического оборудования и препаратов для охраны зрения. В декабре 2010 года группа компаний «Новартис» объявила о стратеги­ческой инвестиционной программе объемом 500 млн долл., для того чтобы обеспечить организацию местного произ­водства, сотрудничество в научно-исследовательской сфере [Наша стратегия [б.г.]].

АО «СИА Интернейшнл ЛТД». Компания является национальным дистрибьютором фармацевтической про­дукции. В 2007 году в рамках деятельности компании соз­дан холдинг «Фарм-Центр», в состав которого входят три крупных отечественных завода-производителя лекарствен­ных средств - ОАО «Биохимик» (Саранск), ОАО «Синтез» (Курган), ЗАО «Биоком» (Ставрополь). Компания активно осваивает новые пути для развития, опираясь на огром­ный накопленный опыт. Урегулированы отношения более чем с 60 поставщиками, завершена реструктуризация долгов банкам-кредиторам, сокращена дебиторская задолженность компании, возобновлены платежи со стороны клиентов-не- плателыциков. Получено финансирование банка ВТБ в раз­мере 5,4 млрд руб. [О компании [б.г]].

АО «Р-ФАРМ» - вертикально интегрированная фарма­цевтическая компания. Основные направления деятельно­сти: исследования, разработки и производство препаратов различных терапевтических групп. I октября 2014 года ком­пания «Р-Фарм» приобрела крупный производственно-тех­нологический центр (Иллертиссен, Германия). Компания выступает одним из учредителей современного фармацевти­ческого комплекса «Хайят Фарм» (Азербайджан) [История компании, [б.г.]].

АО «Фармстандарт» (Augment Investments Ltd, Кипр). Компания занимается разработкой и производством совре­менных, качественных, доступных лекарственных препа­ратов. На пяти современных заводах выпускается более 1,7 млрд упаковок лекарственных средств в год [Фармстандарт, [б.г]]. Основными направлениями стратегии компании явля­ются: дальнейшая локализация производства лекарственных препаратов в совместных проектах с зарубежными фарма­цевтическими компаниями; масштабное участие компании в государственной программе импортозамещения; автома­тизация процессов планирования производства с целью эф­фективности управления процессами и усиления контроля за издержками; разработка и внедрение новых препаратов, расширение линейки лекарственных форм и дозировок вы­пускаемых препаратов; увеличение доли высокомаржиналь­ных лекарственных препаратов в портфеле компании.

ЗАО «Биокад» (Biocad Holding LTD, Кипр). Иннова­ционная компания представляет собой научно-исследова­тельский центр мирового уровня, ультрасовременное фар­мацевтическое и биотехнологическое производство, где проводятся доклинические и международные клинические исследования, соответствующие современным стандартам. Обеспечен полный цикл создания лекарственных препара­тов: от поиска молекулы до массового производства и марке­тинговой поддержки. Препараты предназначены для лечения сложных заболеваний. В компании работают свыше 1400 чел., в том числе более 650 ученых и исследователей. Офисы и представительства компании расположены в США, Брази­лии, Китае, Индии и других странах. Компания возглавляет национальный рейтинг быстроразвивающихся высокотех­нологичных компаний «ТехУспех»-2016. В 2002 году соз­дан исследовательский центр на базе советского института инженерной иммунологии, создан также научно-производ­ственный центр в особой экономической зоне «Нойдорф» - уникальный инфраструктурный объект, где препараты про­ходят весь жизненный цикл: от разработки до коммерческо­го производства и дистрибуции [Biocad, [б.г]]

ОАО «ЮГРАФАРМ» (Тюменская область) (Хан­ты-Мансийский НПФ, АО). Завод по производству готовых лекарственных средств построен при участии югославских фирм «Хемофарм», «Энершпроект холдинг» и «Опарт». Импортное технологическое оборудование обеспечивает вы­пуск высококачественной продукции с учетом требований GMP и GLP Это было единственное за Уралом фармацев­тическое предприятие, построенное в строгом соответствии с требованиями международных стандартов качества (GMP). Компания признана банкротом в 2015 году [И вновь не уда­лось, 2011].

Для анализа собраны регистрационные сведения и фи­нансовые показатели за 2012-2016 годы:

о регистрационный номер;

о краткое наименование;

о адрес (место нахождения);

о дата регистрации;

о возраст компании;

о дата ликвидации;

о статус (действующее/находится в стадии ликвида­ции/ ликвидировано);

о регион регистрации;

о регион деятельности;

о код вида деятельности (ОКВЭД);

о организационно-правовая форма;

о форма собственности (частная собственность/соб­ственность иностранных юридических лиц/совместная частная и иностранная собственность);

о размер компании (крупное/среднее/малое предпри­ятие);

о уставный капитал.

о чистые активы;

о нематериальные активы; о основные средства;

о выручка;

о себестоимость продаж;

о управленческие расходы;

о прочие расходы;

о чистая прибыль (убыток) [Федеральная служба, [б.г]]

Правовой статус компаний указан как «Действующее», «Находится в стадии ликвидации», «Признано банкротом». Данная категоризация введена с целью определения ком­паний, которые не выжили после экономического спада в 2014 году. Частота таких компаний в выборке довольно низкая (табл. I).

Ниже представлены эмпирические результаты, получен­ные по двухэтапной модели, описанной выше. В частности, сообщается о результатах, связанных с влиянием изменений бизнес-модели на посткризисное выживание фирм (гипоте­за 2) путем определения стратегий, сокращающих риск де­фолта. Далее описываются результаты гипотезы получения опыта, показывая, были ли устойчивые к кризису изменения бизнес-модели приняты в результате предыдущего кризис­ного опыта и роль региональной принадлежности в процес­се получения опыта (гипотеза 3).

Согласно проведенному анализу выявлено, что уход компа­ний с рынка сам по себе не обязательно является негативным явлением. «Круговорот» компаний (субъектов экономики) яв­ляется неотъемлемой частью процесса реструктуризации в ус­ловиях конкурентоспособной экономики и приводит к «твор­ческому разрушению» [Schmnpeter J. А., 1936].

Следует отметить, что в отношении девяти компаний принято решение о признании несостоятельными (банкрота­ми) (см. табл. I). При этом в деятельности компаний наблю­далось постепенное ухудшение ключевых финансовых пока­зателей в течение 2012-2015 годов (убыточная деятельность, падение выручки, выбытие основных средств), ухудшение финансового состояния наблюдалось у компаний, занятых в нефтегазовой отрасли. По состоянию на конец 2013 года российские компании нефтесервисной отрасли испытыва­ли экономические сложности ввиду высокой конкуренции со стороны иностранных компаний, обладающих более со­временным оборудованием и предлагающих услуги по более низким ценам. Динамика финансовых показателей компаний представлена в табл. 2 и на рис. 1-4.

В целом, данные указывают на то, что компании, уве­личивавшие инвестиции в нематериальные активы в пери­од с 2003 по 2008 г., имели меньшую вероятность дефолта после экономического спада в 2014 г. Одновременно изме­нения бизнес-модели значительно влияют на посткризис- ное выживание фирмы. В частности, вероятность дефолта компаний снижается при уменьшенной вертикальной инте­грации, упрощении бизнес-модели и повышенных инвести­циях в нематериальные активы. Таким образом, данные три измерения могут быть определены как устойчивые к кризи­су стратегии.

В условиях стремительных политических и экономиче­ских изменений в рамках реализации стратегий развития российские компании ставят перед собой следующие задачи:

Последствием введенных ограничений для российских компаний стал дефицит свободных средств. Российские компании испытывают трудности с финансированием и, соответственно, уделяют больше внимания финансовым результатам деятельности. Оптимизация цепочки поставок и повышение эффективности операционной деятельности проводятся с учетом значимости сокращения издержек. При этом дочерние подразделения иностранных компаний имеют возможность получать внутригрупповые займы, в т.ч. от головных компаний, которые получают доходы на ино­странных рынках.

Ориентация российских компаний на финансовые ре­зультаты выражается также и в подходе к инновациям. Ос­новными механизмами инновационного развития компании являются повышение объема инвестиций в НИОКР и поиск оптимального соотношения между затратами и результата­ми. Такой подход, обусловленный финансовыми аспектами, принципиально отличает российский бизнес от зарубежных игроков, которые полагают, что для развития им в первую очередь необходимы креативные сотрудники. В отличие от зарубежных конкурентов, для руководителей российских компаний оптимизация цепочки поставок, повышение эф­фективности операционной деятельности и внедрения но­вых технологий являются относительно более значимыми, нежели привлечение квалифицированных сотрудников.

Сложившаяся за последнее время геополитическая си­туация существенно повлияла на деловой климат в России, в связи с этим и отечественные, и иностранные компании, присутствующие на российском рынке, вынуждены действо­вать более осторожно и более внимательно относиться к ин­вестиционным программам и стратегиям развития.

Россия остается одним из самых интересных и выгодных рынков с точки зрения объемов продаж и получения прибыли, большинство иностранных компаний сохраняют готовность работать в России и демонстрируют сохранение стабильно­сти или положительной динамики финансовых результатов, таким образом, гипотеза 1 подтверждается лишь частично. Российские компании действительно готовы занять освобо­дившуюся нишу, ранее занимаемую иностранным сектором, однако данное явление происходит эпизодически. Следует отметить, что присутствие иностранных компаний на рос­сийском рынке очень важно. На государственном уровне осуществляются мероприятия по улучшению инвестицион­ного климата и формированию благоприятной атмосферы для развития предпринимательства в долгосрочной перспек­тиве, включая развитие инфраструктуры железнодорожного транспорта, строительство автомобильных дорог и мостов, реализацию проектов по развитию инфраструктуры элекгро-, водо- и газоснабжения. Кумулятивный эффект подобных ин­фраструктурных изменений заключается в повышении про­изводительности, что представляет собой одну из основных целей компаний, ведущих деятельность в России.

Проведенный анализ 31 промышленной компании позво­ляет предположить, что изменения в бизнес-модели повлия­ли на посткризисное устойчивое выживание. Как показало изучение процесса получения опыта (обучения) из кризиса и его роли в способности компании адаптировать свою биз­нес-модель к новому конкурентному ландшафту, изменения в бизнес-модели не были напрямую связаны с опытом пре­дыдущего кризиса. Ранее применявшиеся компаниями стра­тегии стали менее эффективными в снижении вероятности дефолта в изменившихся экономических условиях.

В случае, когда компании не извлекают опыта из преды­дущих кризисов, влияние экономических спадов на после­дующее восстановление экономики может усилиться. Даже уравновешивающего механизма, который восстанавливает стабильность после кризиса, может оказаться недостаточ­но, т.к. компании должны корректировать свое поведение и учиться на предыдущем опыте. В обратном случае, если обучение (получение опыта из кризиса) ограничено, саморе- гулируемые системы могут быть эффективны только отчасти [Thomsen S., 1999].

В целом, данные показывают, что получение опыта ока­зало ограниченное влияние на изменение стратегического подхода. Поскольку принятие стратегии по сокращению ри­ска дефолта лишь незначительно зависит от предыдущего кризиса, гипотеза 2 подтверждается лишь частично.

Анализ изменений бизнес-модели выявил, что веро­ятность дефолта (ликвидации или банкротства) компании увеличивается со сложностью бизнес-модели, а стратегии компаний, демонстрирующих относительно лучшие резуль­таты, направлены на снижение организационной сложности. Таким образом, на уровне фирмы предлагается избегать усложнения и вертикальную интеграцию в качестве страте­гических возможностей для обеспечения выживания после кризиса.