Preview

Стратегические решения и риск-менеджмент

Расширенный поиск

СТРАТЕГИЯ ВЫХОДА НА МЕЖДУНАРОДНЫЕ РЫНКИ: АНАЛИЗ НЕМЕЦКИХ И РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ

https://doi.org/10.17747/2078-8886-2018-4-20-35

Полный текст:

Аннотация

В статье рассмотрены различные теоретические аспекты выхода компаний на зарубежные рынки. Рассмотрено влияние глобализации на результативность компаний, проанализированы способы и факторы выбора стратегии выхода на мировой рынок. Проанализированы поведенческие и культурные аспекты, влияющие на стратегии выхода на мировой рынок. Анализ стратегий компаний, вышедших на зарубежные рынки, проведен с учетом предыдущих исследований в этой области.

Результатом исследования стали следующие выводы: 1) глобализация положительно влияет на компании, поскольку рынок увеличивается, однако мелкие компании и компании на развивающихся рынках проигрывают в конкурентной борьбе; 2) компании со значительным опытом склонны выбирать стратегию открытия собственного предприятия, в то время как организации без подобного опыта предпочитают экспорт или совместное предприятие на территории принимающей страны; 3) выбор стратегии с большей вовлеченностью ресурсов прямо пропорционален знаниям о культуре страны, на которую выходит компания. При выходе на рынок с другой культурой необходима плавная адаптация для успешной реализации стратегии. Наконец, люди склонны совершать поведенческие ошибки, а знания о них и постоянный контроль помогут добиться успешных результатов; 4) для выхода и успешной работы на зарубежных рынках компании важно не только обладать компетенциями, но и уметь их защитить и сохранить во времени; 5) на рынок с высокими политическими и инвестиционными рисками, а также неблагоприятной экономической конъюнктурой компании склонны выбирать стратегии с минимальным вложением денежных средств (франшизы, лицензирование).

Для цитирования:


Володин Ю.В., Подковыров П.А. СТРАТЕГИЯ ВЫХОДА НА МЕЖДУНАРОДНЫЕ РЫНКИ: АНАЛИЗ НЕМЕЦКИХ И РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2018;(4):20-35. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2018-4-20-35

For citation:


Volodin Y.V., Podkovyrov P.A. INTERNATIONAL MARKET EXPANSION. Strategic decisions and risk management. 2018;(4):20-35. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2018-4-20-35

ВВЕДЕНИЕ

Главной целью компании, в соответствии с микроэкономической теорией, является максимизация прибыли, что достигается ее ростом и развитием. Эта цель может быть достигнута различными способами. Одним из возможных вариантов является выход ком­пании на международный уровень. На принятие данного решения оказывают влияние две группы факторов. Во-первых, это факторы выталкивания, которые вызваны недостатками возможностей развития компаний на локальном рынке в связи с какими-либо ограничени­ями. Во-вторых, это факторы втягивания, обусловленные лучшими условиями для разви­тия бизнеса за рубежом [Трачук, 2014 а].

Каждая фирма и рынок специфичны, поэтому в данной статье будет рассмотрен опыт выхода различных компаний на зарубежные рынки, а затем он будет адаптирован и при­менен к российским и немецким компаниям.

Основной целью данного исследования являются изучение стратегий выхода компа­ний на зарубежные рынки и выявление их последующего применения немецкими и рос­сийскими компаниями.

В процессе работы не было найдено ни одного исследо­вания, которое бы фокусировалось именно на российских и немецких компаниях, на их стратегиях выхода на зару­бежные рынки, именно поэтому считаем данную тему акту­альной. Для анализа применен метод «кейс-стади» (от англ. «case study» - анализ ситуации). Основной причиной его выбора является отсутствие публичных данных, позволяю­щих провести количественный анализ, а также отсутствие необходимых ресурсов для сбора репрезентативных дан­ных.

Статья имеет следующую структуру. В первой части рассмотрены теоретические аспекты выхода компаний на зарубежные рынки, рассмотрено влияние глобализации, проанализированы методы и результаты предыдущих ис­следований в области выхода компаний на международные рынки.

Во второй части описана методология данного исследо­вания. Далее проведен анализ специфики российского и не­мецкого рынков, а также проведено сравнение стратегий выхода на международные рынки немецких и российских компаний на основе предыдущих исследований.

В заключение рассмотрены предложения по дальней­шему исследованию работы, а также подведены итоги.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ОБЗОР

Влияние глобализации на результативность компаний

Говоря о выходе на международные рынки, нельзя не упомянуть о глобализации. Массивная торговая либера­лизация и финансовая интеграция, а также технологический прогресс сделали термин «глобализация» одним из самых популярных в XXI веке. Под этим понятием, как правило, понимается процесс, при котором восприятие социаль­ной действительности интерпретируется как единое целое [Robertson R, 1992]. Также под глобализацией понимается развитие более тесных экономических и политических свя­зей между странами. Глобализация не представляет собой какое-то новое явление, однако этот процесс значительно ускорился за последние столетия. Важно рассмотреть вли­яние глобализации на деятельность компаний, поскольку она неразрывно связана с выходом компаний на междуна­родный рынок.

Так, De иРа1 (2011) определяют понятие «глобализация» как процесс открытия экономики внешнему миру, способ­ствующего развитию торговли, сокращению различных барьеров для увеличения мобильности товаров и факторов производства, а также рабочей силы. Это процесс интегра­ции экономик через экономические, социальные и полити­ческие процессы [De U.K., Pal М., 2011].

Для развитых и развивающихся стран называют раз­личные последствия глобализации. Так, Российская Феде­рация по классификации Всемирного банка является разв­вающейся страной с высоким уровнем дохода, в то время как Германия относится к развитым странам с высоким доходом. При этом методология Всемирного банка основа­на лишь на валовом национальном доходе, что может быть спорно на первый взгляд, но, учитывая, что остальные экономическо-социальные показатели, такие как качество жиз­ни, средняя продолжительность жизни и смертность среди детей, тесно коррелируют с ВПД, она делает показатель ВНД приемлемым и простым для ранжирования стран2.

В первую очередь следует рассмотреть эффект глоба­лизации на результативность компаний. Karadagli (2012) исследует финансовые показатели компаний среди семи развивающихся стран (Бразилия, Китай, Индия, Индоне­зия, Мексика, Россия и Турция), используя данные за 1998— 2009 годы. Результаты исследования свидетельствуют о том, что общий уровень глобализации значительно улучшают финансовые показатели. Вдобавок политический аспект глобализации является наиболее значительным. Метод исследования заключается в построении регрессии, где используется индекс фондового рынка как показателя, ха­рактеризующего результат деятельности компании, а также данные о глобализации, полученные из KOF индекса, разра­ботанного Dreher (2006). Регрессионная модель со случай­ными эффектами свидетельствует о том, что эффект глоба­лизации положительно влияет на результативность фирмы с уровнем значимости 1%. Политическая и социальная гло­бализация также оказались значимыми параметрами моде­ли с положительным коэффициентом бета и с 5%- и 1%-ным уровнем значимости соответственно [Karadagli Е. С, 2012].

Похожие результаты были получены Akinola (2012), который исследовал влияние глобализации на результа­тивность работы банков в Нигерии. Результаты показали значительный и положительный эффект глобализации; в частности, большая доходность была получена за счет по­крытия большей части рынка как на локальном, так и на за­рубежных рынках [Akinola G. О., 2012]. С другой стороны, Kaplinsky (2004) отмечает, что глобализация формирует ми­ровой рынок для компаний, что вызывает рост конкуренции и убивает компании на развивающихся рынках, поскольку они значительно отстают от эквивалентных компаний на бо­лее развитых рынках [Kaplinsky R., 2004].

Другое исследование, проведенное Acheampong и др. (2000), фокусируется на вопросе о том, как влияет возраста­ющая глобализация на уравнение прибыли среди мировых фирм в отрасли табачной продукции и напитков, а также продовольствия и потребительских товаров (здесь под урав­нением имеется в виду гипотеза микроэкономики, которая гласит: при увеличении конкуренции прибыль уменьшается и достигает нуля при совершенной конкуренции.) В итогах исследования было отмечено, что в отрасли табака и на­питков нет значительной коррекции прибыли, в то время как в отрасли продовольствия и потребительских товаров наблюдалось различное уравнение прибыли в зависимости от страны. Более того, авторы отметили, что чем меньше фирма, тем больше риск не получить прибыль в процессе глобализации [Acheampong Y. J. et al., 2004].

Peltonen (2008) изучал влияние проникновения импор­та на результативность компаний в 15 производственных отраслях, в 10 развитых странах еврозоны в период с 1955 по 2004 год. В результате исследования было отмечено, что конкуренция импорта в целом имела негативный эффект на доходность компаний в зоне евро в производ­ственном секторе, особенно для импорта из России и Ки­тая [Peltonen Т. A. et al., 2008]. С другой стороны, Georgiou анализировал влияние импорта на доходность ком­паний (ROE) в период 1999-2009 годов посредством обоб­щенного метода наименьших квадратов и подтвердил поло­жительное влияние глобализации на доходность компаний в Европе, в частности в Еермании [GeorgiouM.N., 2009].

Результаты предыдущих исследований делают очевид­ным тот факт, что не только глобализация, но и другие фак­торы влияют на результативность компаний на зарубежных рынках. А это, в свою очередь, усиливает важность акцен­тирования внимания менеджеров на стратегии выхода на за­рубежные рынки. Более того, как отмечают De и Pal (2011), значительную часть составляют специфические для страны характеристики, такие, как производственные мощности и качество [De U.K., Pal М., 2011]. Краткие выводы пред­ставлены в табл. 1.

 

Таблица 1. Краткое изложение влияния глобализации

Автор

Основной вывод исследования

Karadagli (2012)

Уровень глобализации положительно влияет на финансовые показатели раз­вивающихся стран. Наиболее значимый показатель, влияющий на компании, - уровень политической глобализации

Akinola (2012)

На банковском рынке Нигерии глоба­лизация имеет значительный и положи­тельный эффект. Этот эффект возникает из-за покрытия большей части рынка

Kaplinsky (2004)

Глобализация вызывает рост конку­ренции, что убивает компании на раз­вивающихся рынках, поскольку они значительно отстают от эквивалентных компаний на более развитых рынках

Acheampong и др. (2000)

В отрасли табака и напитков нет значи­тельной коррекции прибыли при росте глобализации, а в отрасли продоволь­ствия и потребительских товаров наблюдается значительное уменьшение прибыли

Peltonen (2008)

Рост конкуренции импорта в 10 странах еврозоны имеет негативный эффект в производственном секторе

Georgiou (2011)

Получил противоположные результаты, исследую все европейские страны

Источник: Составлено авторами

 

Особенности выхода на международные рынки отдель­ных компаний

Любая компания, размышляющая о выходе на иностран­ный рынок, должна решить следующие вопросы: 1) какой за­рубежный рынок выбрать? 2) когда заходить на рынок? 3) ка­кой путь выхода на внешний рынок выбрать? [Hill С., 2008].

Какой зарубежный рынок выбрать?

В первую очередь стоит обратить внимание на макро­экономическую ситуацию. Далее привлекательность страны как рынка для международного бизнеса зависит от соотно­шения преимуществ данного рынка и потенциальных расхо­дов, а также от уровня риска, сопряженного с реализацией проекта. Необходимо обратить внимание на следующие фак­торы: размер рынка, покупательная способность населения страны, потенциальный будущий рост [Collis D. J., 2003]. Другим не менее важным фактором является ценность, ко­торую международный бизнес может принести. Это зависит от устойчивости продукта на рынке, его устойчивого конку­рентного преимущества.

Термин «конкурентное преимущество» был представлен Майклом Портером в 1985 году. В соответствии с его под­ходом конкурентное преимущество происходит от умения компании создать ценность для покупателя, которая будет превосходить стоимость создания продукта. Виды деятель­ности компании разделены на основные и вспомогательные (рис. 1) [PorterМ.Е. etal., 1985].

 

Рис. 1. Модель Портера

Источник: Porter М. (1985)

 

Тем не менее одного лишь конкурентного преимуще­ства недостаточно для долгосрочного лидерства компании на рынке [Трачук, Линдер, 2014]. Barney (1991) разработал VRIO-подход, который определяет набор требуемых харак­теристик, способных создать устойчивое конкурентное пре­имущество. В соответствии с этим подходом ресурсы ком­пании должны обладать ценностью, редкостью, отсутствием возможности к имитации и незаменимостью. Ценность таких ресурсов заключается в том, что их комбинация по­зволяет нейтрализовать потенциальные угрозы со стороны конкурентов, а с другой стороны, позволяет использовать появляющиеся возможности [Barney J., 1991]. Именно такие свойства необходимы для устойчивого развития компании на международном рынке. Отсутствие полного списка харак­теристик продукта может быть опасно для существования компании, поскольку не гарантирует стабильного будущего.

Например, преимущество компании DJI, которая зани­мается выпуском дронов, над конкурентами достигается путем предоставления более ценных товаров, оставаясь относительно дешевым продуктом по сравнению с кон­курентами [Popper В., 2015]. Инновационные технологии позволяют работать компании так эффективно, как она это делает. Они обладают редкостью и незаменимостью. Во-первых, конкурентам требуется гораздо больше време­ни, чтобы разработать похожий продукт. Во-вторых, инно­вации защищены патентами, и в случае недобросовестной конкуренции судебная власть предотвратит незаконные дей­ствия [Tilley А., 2016]. Учитывая тот факт, что DJI добавляет новые характеристики в каждой последующей модели и ве­дет рынок за собой, их инновационную технологию сложно чем-то заменить в данный момент [Shao Н., 2016]. Сейчас у конкурентов на международном рынке нет возможности имитировать такую технологию, хотя в будущем может быть изобретен другой подход, удовлетворяющий эту же потребность покупателя. В целом, можно сказать, что ин­новационные технологии являются устойчивым конкурент­ным преимуществом на текущий момент. Обладание этим свойством позволило компании DJI завоевать мировой ры­нок и оставаться лидером в своей нише. Для последующего предложения стратегий выхода на зарубежные рынки рос­сийским и немецким компаниям стоит учитывать данный кейс компании DJI.

Когда выйти на рынок?

Следующим этапом является выбор наиболее оптималь­ного времени выхода на зарубежный рынок. Раннее проник­новение характеризуется тем, что фирма появляется на но­вом рынке первой. Позднее проникновение характеризуется тем, что в тот момент, когда фирма собирается осуществить экспансию на новый зарубежный рынок, этот рынок уже сформирован и на нем присутствуют конкуренты. Компа­ния-пионер может получить очень перспективную возмож­ность доступа к наиболее выгодным каналам реализации своего товара в данной стране. В теории стратегического менеджмента это называют диффузией (процесс, в котором информация о продукте распространяется через каналы в обществе, обладающие четырьмя ключевыми аспекта­ми: инновации, каналы связи, время и социальная система) [Rogers Е.М., 2002].

Компания, выходя на международный рынок и будучи первопроходцем, может получить преимущества, упомя­нутые Lieberman и Montgomer (1998): значительная доля рынка, стоимость бренда, дифференцированность продук­ции [Lieberman М.В., Montgomery D.B., 1998]. С другой стороны, Geroski и Markides (2005) оспаривают разумность стратегии первопроходца, поскольку новаторы сталкивают­ся с большой неопределенностью рынка и могут обанкро­титься по причине того, что доминирующая модель продук­та еще не создана [Markides С., Geroski Р., 2005]. К тому же на стремительно развивающихся рынках первопроходцам сложно удержать лидерство в течение продолжительного времени [Johnson G., 2016]. Наконец, китайская поговорка гласит: «Выходи вторым, приходи первым» [Тарасов, 2017].

Какой путь выбрать

Еще одной задачей, помимо выбора времени проник­новения на рынок, является определение способа проник­новения на зарубежные рынки. Существуют следующие основные виды выхода на рынок: экспорт, совместное пред­приятие, франчайзинг, поглощения.

Совмеанное предприятие. Выбор метода экспансии за­висит напрямую от специфики рынка и конкретной компа­нии. Е1апример, компания General Motors в конце XX века, во время спада продаж, вышла на рынок Китая путем созда­ния совместного предприятия в Китае Shanghai Automotive Industry Corp (SAIC). Результаты этого решения оказались впечатляющими: компания продала около 900 000 автомо­билей в 2007 году на китайском рынке. Однако выбор имен­но такой формы сотрудничества был обусловлен законода­тельным регулированием того времени [Hill С., 2008].

Преимуществом совместного предприятия является получение знаний и условий ведения бизнеса и культу­ры в принимающей стране. Стоит отметить, что западные и восточные стили лидерства кардинально отличаются [Weldon Е., Chow М., 2005]. Такие различия могут привести к серьезным конфликтам внутри организации. Более того, платой за полученные знания будет отсутствие полного кон­троля над дочерней компанией. В итоге это приводит к борь­бе за власть. Quinn и Lindblom одними из первых упомянули применение властных и политических методов менеджера­ми в литературе [Ahlstrand В., Lampel J., Mintzberg Н., 2001]. В подобной ситуации менеджеру будет сложно принять правильное решение. Однако Mitchell, Agle, Wood, (1997) и Freeman (2010) предложили подход, решающий дан­ную проблему [Mitchell R.K., Agle B.R., Wood D. J., 1997; Freeman R. E., 2010]. Менеджеру следует оценивать влияние стейкхолдеров, анализируя три составляющих: законность, срочность и власть. Данный подход позволяет разделить стейкхолдеров на следующие группы по степени важности: обладающие малой значимостью (скрытые), обладающие средней значимостью (ожидающие) и обладающие высокой значимостью, чьи интересы должны быть учтены в первую очередь [Трачук, Линдер, 2016 а].

Экспорт. Многие компании начинают экспансию на за­рубежные рынки как экспортеры и только потом переключа­ются на другие виды интернационализации, что позволяет им укрепить уже достигнутые позиции [Трачук, 2017]. Пре­имуществами экспорта являются отсутствие значительных издержек, связанных с созданием производства на зарубеж­ном рынке, а также то, что экспортирующая компания мо­жет получить преимущество за счет экономии на объемах производства. С другой стороны, такой подход вызывает до­полнительные транзакционные издержки, связанные с ло­гистикой, в особенности если говорить о крупногабарит­ных товарах. К тому же пошлины на ввоз продукции могут сделать экспорт нецелесообразным с экономической точки зрения. Более того, существует возможность, что в будущем государство повысит ввозные налоги, что окажет негатив­ный эффект: это может еще больше усугубить ситуацию, если компания инвестировала в расширение производства. Следующая проблема может возникнуть при сотрудниче­стве с местной организацией, которая отвечает за продажи и маркетинг: контрагент может выполнять свои функции не так хорошо, как компания-производитель, что ведет к не­дополучению прибыли [Hill С., 2008].

Франчайзинг. Франчайзинг может быть формой меж­дународного развития бизнеса, при которой франшизопо­лучатель имеет право пользоваться брендом, а также полу­чает жесткие инструкции по ведению бизнеса. Франчайзер обычно помогает ведению бизнеса своего контрагента, а взамен получает роялти. Компания McDonalds - хороший пример фирмы, которая развивалась за счет использования стратегии франшиз [Dunning J.H., McQueen М., 1981]. Ео- ловная компания контролирует, как работает франшизопо­лучатель, качество продукции, способ приготовления, про­водит тренинги менеджменту и финансовые консультации [SerwerA.E., 1994].

Основным преимуществом открытия франшизы на зару­бежном рынке является отсутствие многих расходов и ри­сков, что позволяет быстро создать присутствие на глобаль­ном рынке со сравнительно низкими затратами, как этого добился «Макдоналдс».

Недостатком франшизы является трудность контроля ка­чества - например, посетитель отеля Four seasons ожидает одинаковое качество услуг независимо от места пребыва­ния. При несоответствии качества отеля за рубежом репу­тация заведения снизится, что приведет к падению продаж. Более того, удаленность и количество франшиз усложняют возможность контроля. Решением данной проблемы мо­жет быть открытие дочерней компании в каждой стране со специальными функциями контроля [Hill С., 2008].

Поглощение. Поглощение - это сделка, целью которой является установление контроля над другой организацией, осуществляемое путем приобретения уставного капитала [Виробян, 2017]. Международные поглощения занимают около 60% от всех совершенных поглощений. Поглощения пользуются популярностью потому, что они дают компа­нии быстрый и выстроенный доступ к рынку. Тем не менее такой вид сделок крайне дорогой, поскольку компании ча­сто покупаются по цене выше рыночной. Стоит отметить, что в неразвитой части мира до недавнего времени ком­пании не имели возможности осуществления такого рода сделок по причине отсутствия необходимых ресурсов. Во время принятия решения о выборе стратегии поглоще­ния международной компании стоит учитывать законода­тельное регулирование поглощаемой компании - например, Китай имеет ограничения на владение иностранцев местны­ми компаниями, а в США только американцам разрешено владеть телевизионными каналами. Аналогично, иностран­цам нельзя владеть долей более 25% акций авиакомпаний США. Поглощение - это хорошая стратегия, когда есть возможность получения экономии на объемах (например, в беспроводной телекоммуникации). Тем не менее это очень рисковая стратегия выхода на международный рынок, так как, по статистике, около 40-60% поглощений не могут уве­личить свою рыночную стоимость на количество инвести­рованных средств. Похожие исследования были проведены KPMG и McKenzie, которые также утверждают, что при­мерно в 70% случаев поглощения не приносят ожидаемых результатов [Christofferson S.A., McNish R. S., Sias D.L., 2004]. Несмотря на это, менеджеров привлекают поглоще­ния - ведь они получают как материальные, так и нематери­альные активы, базу покупателей, налаженную логистику, бренд, что, может быть, затруднительно построить самосто­ятельно ввиду культурных различий между странами.

Как уже было упомянуто ранее, фирмам, заинтересо­ванным в обслуживании зарубежных рынков, требуется принять решение о способе выхода на зарубежный рынок. Факторы, определяющие конкретный способ, могут быть разделены на три категории: преимущества владения фир­мой, преимущества местоположения фирмы и интерна- лизационные преимущества (риски контрагента) (рис. 2) [Dunning .Т.Н., 1991].

 

Рис. 2. Модель Даннинга

Источник: Dunning J., 1991.

 

В случае если компания обладает значительными спо­собностями к созданию продукции, при выборе стратегии совместного предприятия она может столкнуться с возмож­ной потерей долгосрочной прибыли, так как фирма - зару­бежный партнер после изучения технологии производства может решить отделиться и использовать уникальную тех­нологию производства. Также, согласно этой модели, размер фирмы положительно коррелирует со склонностью выхода на зарубежные рынки. Чем больше компания, тем больше вероятность ее выхода на зарубежный рынок. К тому же крупные компании склонны выбирать создание собственно­го, а не совместного предприятия - с целью защитить свои разработки и не допустить утрату своих конкурентных пре­имуществ [Трачук, 2014 б; Doz Y.L., 1987]. Фирмы без пре­дыдущего опыта международных операций склонны стал­киваться с большими проблемами, и поэтому формы выхода без существенного инвестирования для них более привлека­тельны [Terpstra V., Yu С. М., 1988].

Рассматривая преимущества местоположения, фирмы, заинтересованные в обслуживании зарубежных рынков, оценивают их с точки зрения рыночного потенциала и инве­стиционного риска. Последний отражает неопределенность в принимающей стране по поводу продолжительности те­кущей ситуации, политических условий, государственного регулирования [Root F. R., 1994].

Преимущества интернализации (риск контрагента) - третий аспект, требующий внимания со стороны менедже­ра. Компания на этапе выхода на международный рынок может столкнуться с неэффективностью ведения бизнеса, ограниченной рациональностью сотрудников партнерской компании - такие проблемы могут сделать заключение кон­трактов неэффективным. В этих условиях экспорт и созда­ние собственного предприятия на международном рынке предоставят больший контроль над ситуацией. Более того, за последние десятилетия психологи и экономисты отмети­ли сомнительность рационального поведения людей; иссле­дования отмечают отсутствие самоконтроля, использование эвристики, которая приводит к принятию систематически неверных решений, а также непоследовательность поведе­ния [Thaler R. Н., Sunstein С. R., 2003].

Подводя итоги, можно отметить, что глобализация ока­зывает значимый эффект на деятельность организаций на международном рынке. Однако в зависимости от сложив­шихся условий влияние глобализации может быть различ­ным. Это делает очевидным тот факт, что не только глоба­лизация, но и другие факторы влияют на результативность компаний на зарубежных рынках (табл. 2). Более того, стра­тегия выхода на международный рынок должна отличаться в зависимости от ресурсов и способностей фирмы, наконец, ввиду специфичности компаний их следует рассматривать отдельно [Трачук, 2014 б].

 

Таблица 2. Факторы выбора стратегии выхода на международный рынок

Вопрос

Ответ

Какой зарубежный рынок выбрать?

Рынок, на котором компания будет обладать устойчивым конкурентным преимуществом. Ресурсы компа­нии должны обладать ценностью, редкостью, отсутствием возможности к имитации и незаменимостью

Когда выйти на рынок?

Компания-пионер может получить выгодные каналы реализации, значительную долю рынка, высокую сто­имость бренда. Также новаторы могут столкнуться с высокой неопределенностью по причине отсутствия доминирующей модели на рынке. На развивающихся рынках первопроходцам тяжело удержать лидерство

 

Совместное предприятие

Позволяет набраться опыта от партнера. Не позволяет получить полный контроль

Какой путь выбрать?

Экспорт

Отсутствие значительных издержек при выходе на иностранный рынок. Экспорт может быть нецелесообразным при высоких пошлинах

Франчайзинг

Отсутствие значительных издержек. Сложность контроля качества продукции

 

Поглощения

Быстрый и выстроенный выход к рынку. Однако около 70% поглощений не приносят ожидаемых результатов

Источник: Составлено авторами

 

 

Исследования выхода компаний на зарубежные рынки

Isobe, Makino и Montgomery (2000) провели исследо­вание, основной целью которого было выявить, имеют ли первопроходцы и технологические лидеры превосходные результаты в развивающихся экономических регионах. Ав­торы использовали данные японских компаний, вышедших на китайский рынок в виде совместных предприятий. Из­начально данные были собраны методом опроса, и затем был применен обобщенный метод наименьших квадратов. Ранний вход на рынок («первопроходец») и вложение зна­чительных ресурсов оказали статистически значимое поло­жительное воздействие на финансовый результат компании. Более того, исследование показало, что наличие продви­нутой инфраструктуры не является решающим фактором для иностранной фирмы на развивающемся рынке для про­движения своих товаров. Наоборот, результаты анализа го­ворят о противоположном. Одно из возможных объяснений этому - что когда инфраструктура уже сформировалась, компании-первопроходцу уже слишком поздно выходить на рынок [Isobe Т., Makino S., Montgomery D. В., 2000].

Примерно с четвертью населения планеты и одной из са­мых быстрорастущих экономик за последние два десятиле­тия, Китай привлек на свой рынок много семейных фирм, которые пытались расширить свой бизнес [Hsiao F. S. Т., Hsiao М. С. W., 2004]. Исследование выхода компаний с раз­вивающегося рынка на развивающийся было проведено Deng, Huan, Carraher и Duan (2009). Они исследовали выход на китайский рынок тайваньских компаний, их работа была сфокусирована на расширении семейных фирм. Исследова­ние мелких компаний затруднено тем фактом, что информа­ция о них, как правило, непублична. Авторы использовали опросы для сбора данных, которые были разосланы CEO тайваньских семейных фирм, имеющих представительство в Китае, а также моделирование структурными уравнениями для факторов, влияющих на объем прямых иностранных ин­вестиций и результат компании. Полученные результаты под­тверждают теорию ресурсно-ориентированного подхода - о том, что фирмы, обладающие особыми способностями, мотивированы выходить на новые рынки и достигают луч­ших результатов [Deng F. J. et al., 2009; Саяпина, 2018].

Agarwal Sridhar Ramaswami (1992) исследуют компа­нии американского рынка лизинга оборудования и их вы­ход на международный рынок. Данные были собраны пу­тем опроса. Выборка составляла 97 наблюдений, анализ данных произведен путем множественной логистической регрессии. Основным результатам является большая тен­денция больших фирм выходить на зарубежные рынки по сравнению с мелкими фирмами. Кроме того, крупные компании склонны создавать не совместное, а собственное предприятие на территории принимающей страны [Trachuk, A., Linder, N., 2018]. Более того, компании предпочитают инвестировать в рынки с большим потенциалом. Наконец, фирмы стараются избегать рынков с высокими инвестици­онными рисками, выбирая экспортировать на эти рынки. Данные результаты согласуются с теорией, выдвинутой выше [Agarwal S., Ramaswami S.N., 1992].

Chen и Demou (2005) также исследовали выход отелей на зарубежные рынки. Методы входа с большим контролем были предпочтительны в странах с низким риском. Также результаты показывают, что уровень экономического раз­вития и выбор метода входа с высоким контролем имеют положительную взаимосвязь. Кроме того, значимость брен­да в странах с низким риском статистически не значима [Chen J. J., Dimou I., 2005]. Данные результаты сопоставимы с Agarwal Sridhar Ramaswami (1992).

Наконец, Zahra, Ireland и Hitt (2000) исследуют стра­тегии выхода на международный рынок венчурных фирм. Сегодня наблюдается тенденция выхода на международные рынки венчурных фирм на ранних этапах жизненного цик­ла. Классическое объяснение этому явлению - технологи­ческие знания и особые навыки [Zahra S.A., Ireland R. D., Hitt М. A., 2000].

Аналогичным исследованием выбора стратегии выхо­да на международный рынок является работа Erramilli Rao (1990) и Божевой Е. О (2018), фокусирующаяся на компа­ниях, предоставляющих услуги. Основными вопросами, поставленными в статье, являются следующие: как фирмы, предоставляющие услуги, выходят на зарубежные рынки? и как их поведение зависит от различных типов фирм, а так­же от условий рынка на рынке услуг?

Компании, предоставляющие услуги, были разделены на две группы. К первой были отнесены те, где производ­ство услуги и ее потребление практически невозможно раз­делить («Soft service»: аренда авто, рестораны, медицинские услуги). Ко второй группе были отнесены компании с услу­гами, где производство и потребление возможно разделить («Hard service»: консультационные услуги, программное обеспечение, разработка дизайна). Такая классификация имеет два важных заключения. В первой группе компании не могут экспортировать свои услуги, потому что экспорт подразумевает отделение производства товара или услу­ги от его потребления, и компании, производящие «soft service», вынуждены полагаться на такие методы, как ли­цензирование и франшизы или совместные и собственные предприятия за рубежом. С другой стороны, вторая группа компаний зачастую может прибегать к экспорту своих услуг.

Другой особенностью рынка услуг является тот факт, что большое количество фирм выходят на зарубежный ры­нок с целью оказания услуг зарубежным филиалам своих клиентов на внутреннем рынке [Terpstra V., Yu С.М., 1988]. Например, многие американские рекламные компании и банки открыли свои филиалы за рубежом, следуя за сво­ими клиентами на зарубежные рынки. Этот феномен сле­дования за клиентами не характерен для производственно­го сектора, но специфичен и уникален для компаний услуг. Другой тип входа на рынок - это поиск новых рынков. Этот тип выхода на зарубежный рынок характеризует компании, предоставляющие услуги, которые обслуживают иностран­ных клиентов.

Выборка из 638 решений о выходе на зарубежный рынок была собрана путем проведения опроса. На основе данного опроса фирмы были разделены на последователей за кли­ентами и ищущих новые рынки, а также на «Hard-service» и «Soft-service». Далее для каждого решения о способе вы­хода на рынок были номера от 1 до 9, где 9 - самое большое количество вовлеченных ресурсов (открытие собственного предприятия), а 1 - выход на зарубежный рынок с помощью франшиз. Тест Вилкоксона был применен с целью тестиро­вания разницы вовлечения ресурсов между компаниями, по­следовавшими за клиентами, и компаниями, ищущими но­вые рынки. Как показали результаты, среди первых уровень вовлеченности ресурсов был значительно выше. К тому же значения между «hard service» и «soft service» компаниями статистически значимы. Однако между странами с похожи­ми рынками разница между предпочтительным способом выхода на зарубежный рынок была незначительна.

Основные аспекты исследований отображены в табл. 3.

 

Таблица 3. Результаты предыдущих исследований выхода компаний на зарубежные рынки

Автор

Основной вывод

Isobe, Makino и Montgomery (2000)

Deng, Huan, Carraher и Duan (2009)

Agarwal Sridhar Ramaswami (1992)

Chen и Demou (2005)

Zahra, Ireland и Hitt (2000)

Erramilli Rao (1990)

Японские компании, вышедшие на китайский рынок в виде совместных предприятий и будучи пер­вопроходцами, получили значительно большую прибыль, чем компании, воздержавшиеся от выбо­ра данной стратегии

Фирмы, обладающие особыми способностями, мотивированы выходить на новые рынки и достига­ют лучших результатов

Компании выбирают инвестировать в рынки с большим потенциалом и избегают рынки с высоки­ми инвестиционными рисками, предпочитая использовать стратегию экспорта на них

Уровень экономического развития страны и выбор стратегии с большим вовлечением ресурсов имеют положительную взаимосвязь

Технологические компании за счет своих способностей предпочитают выходить на зарубежные рынки на раннем этапе развития

Компании, выходящие на зарубежные рынки, выбирают стратегии большего вовлечения ресурсов, в то время как компании, ищущие новые рынки, предпочитают воздерживаться от значительных инвестиций

Источник: составлено авторами.

 

 

МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

Данное исследование проведено в соответствии с фило­софией позитивизма, которая утверждает, что окружающая реальность может быть изучена посредством эмпирическо­го исследования [Saunders M.N. К., 2011].

Существует два основных метода исследования: де­дуктивный и индуктивный. Первый предполагает, что ги­потеза построена на существующей теории, затем произ­веден анализ данных и, наконец, сделано подтверждение или опровержение гипотезы. Напротив, индуктивный под­ход начинается с изучения данных, а затем следует форму­лировка теории [Minocha S., 2005]. В связи с тем, что в об­ласти выхода на зарубежные рынки нет какой-то единой теории, а также по причине отсутствия достаточного объ­ема данных ни один из этих методов не выбран. Более того, по этой же причине не выбран количественный метод анализа. Чаще всего конкретные числовые данные о стра­тегии выхода на зарубежные рынки не публикуются даже публичными компаниями. Это подтверждается анализом предыдущих исследований, где в большей степени для сбо­ра данных были проведены опросы [Isobe Т., Makino S., Montgomery D.B., 2000; Deng F. J. et al., 2009; Agarwal S., Ramaswami S.N., 1992; Erramilli М. K., Rao C.R, 1990]. Вдо­бавок, несмотря на тот факт, что финансовые институты часто гарантируют верность данных, это не всегда так, и не­которые неточности могут быть [Saunders M.N. К., 2011]. Также компании склонны прибегать к мошенничеству в процессе составления отчетностей, что делает их анализ неадекватным [BhasinM. L., 2015]. Поэтому в данной работе применен качественный анализ. Как правило, этот способ подразумевает использование опросов или интервью для по­лучения информации. Проблемой опроса является тот факт, что не все респонденты на них отвечают и зачастую отвечают не в полной мере - так, в исследовании Erramilli Rao (1990) ответили только 33% [Erramilli М. К., Rao C.R, 1990]. Более того, формулировка вопросов может влиять на полу­чаемые ответы, а правильное составление опроса требует привлечения специалиста в данной области [Gilovich Т., Griffin D., Kahneman D., 2002; Schuman EL, Presser S., 1996]. Далее, ответы могут быть неточными, а представители ком­пании могут быть подвержены преувеличению для улучше­ния ее репутации.

Наконец, при составлении выборки количественного и ка­чественного анализа требуется рандомизация выбираемых компаний. В противном случае результаты будут подвержены систематической ошибке отбора [Heckman J. J., 1977]. Ввиду отсутствия требуемых ресурсов для выполнения такой задачи было принято решение использовать метод «кейс-стади».

«Кейс-стади», как правило, относится к качественным методам анализа и может быть рассмотрен как наиболее подходящий и целостный метод, когда требуется глубокое исследование вопроса. Как правило, данный метод применя­ется в социальных науках, социологии, менеджменте, праве [YinR. К., 2011]. Одна из причин того, почему «кейс-стади» набирает популярность, - это ограничение количественных методов в процессе глубокого анализа социальных и пове­денческих вопросов. Посредством метода «кейс-стади» воз­можно изучить проблему глубже, чем руководствуясь ста­тистическими результатами, и проанализировать ситуацию с точки зрения лица, принимающего решение [Tellis W. М., 1997].

Как правило, в рамках «кейс-стади» исследуется вопрос в специфичном контексте, в котором делается маленькая выборка наблюдений, где в свою очередь применяется кон­текстный анализ ограниченного числа событий и их вза­имосвязей. Также в отличие от количественного анализа, который исследует взаимосвязи на макроуровне, на основе частоты происхождения события, «кейс-стади» больше сфо­кусированы на микроуровне [Zainal Z., 2007].

В процессе составления исследования может быть вы­бран единичный кейс или несколько в зависимости от по­ставленного вопроса. Выбор единичного делается, когда наблюдается только одно явление какого-то события (напри­мер, анализ эффекта цунами в Индонезии в 2004 году). Од­нако недостатком данного подхода является невозможность произвести обобщающее заключение. Один из вариантов преодоления этой проблемы - применить другие подходы для подтверждения действительности явления; к тому же использование нескольких кейсов может усилить достовер­ность результатов.

Существует несколько видов «кейс-стади». Yin (1994) выделил три категории: научно-исследовательские, практи­ческие (описательные) и обучающие [YinR.К., 1994]. Пер­вый тип «кейс-стади» связан с изучением любого феномена, интересующего исследователя. Например, в рамках данного типа может быть поставлен вопрос: использует ли фирма ка­кие-либо стратегии при выходе на международный рынок? Существует ли такой феномен на практике? Этот вопрос позволяет продвинуться дальше в исследовании какой-либо проблемы и, как правило, применяется на первичном эта­пе исследования. Целью второго типа «кейс-стади» являет­ся описание феномена. Например: какие стратегии выхода на международные рынки используются и каким образом. Зачастую такие «кейс-стади» представлены в описательной форме [McDonough J., McDonough S., 1997]. Особенностью данного подхода является также тот факт, что для его при­менения требуется теория по данной проблеме, на которой будет построен анализ. Третий подход «кейс-стади» изучает проблему более глубоко. Например, руководству можно за­дать вопрос: почему какая-то определенная стратегия была применена в процессе выхода на международный рынок? Стоит отметить, что есть и другие классификации «кейс- стади» (более подробно - Stake (1995)) [Stake R. Е., 1995].

К преимуществам «кейс-стади» относится тот факт, что в процессе исследования стратегий выхода на зарубеж­ные рынки при помощи данного метода можно наблюдать компанию в ее среде - например, среди внешних и внутрен­них факторов, в то время как в экспериментальном иссле­довании феномен и сопутствующие факторы, как правило, разделены и фокус сосредоточен на ограниченном коли­честве переменных [Zainal Z., 2003]. Более того, в рамках «кейс-стади» могут быть применены как количественные, так и качественные методы. Наконец, детальное качествен­ное исследование, проведенное в рамках «кейс-стади», не только позволяет исследовать и описать данные в реаль­ных условиях, но также объяснить сложность проблемы, что игнорируется экспериментальными методами. Это до­стигается за счет задействования как цифровой информации о выборе той или иной стратегии, так и причины выбора стратегии и почему одни были предпочтительнее других [Zainal Z., 2007]. Более того, причинно-следственную связь сложно определить методом регрессии - и зачастую в ис­следованиях публикуют результаты ложной корреляции.

Несмотря на упомянутые выше преимущества, «кейс- стади» обладает и рядом недостатков. Во-первых, многие «кейс-стади» не обладают точностью из-за двусмысленных данных и зачастую носят систематическую погрешность взглядов со стороны исследователей, что приводит к непра­вильным результатам и заключениям. Во-вторых, у «кейс- стади» отсутствует база для научного обобщения - по при­чине маленькой выборки [Winston Т., 1997].

Опираясь на предыдущие исследования и выдвинутые теории в рамках работы, можно заключить, что фирмы ру­ководствуются стратегиями выхода на зарубежные рынки; более того, учитывая поставленные цели и задачи, наибо­лее подходящим типом «кейс-стади» является второй тип - практический (описательный).

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Аспекты экспансии российских компаний

Для российских компаний может быть привлекателен вариант развития бизнеса на международной арене в связи с неблагоприятной экономической ситуацией на местном рынке (в данном примере это - «фактор выталкивания»). Например, на рис. 5 изображены реальные располагаемые доходы по РФ в % к предыдущему году; с 2012 года наблю­дается нисходящая тенденция, что свидетельствуют о паде­нии покупательной способности населения, вследствие чего может упасть спрос на продукцию компании. Исключением могут быть товары Еиффена (рис. 3).

 

Рис. 3. Реальные располагаемые доходы по РФ в % к предыдущему году

Источник: Росстат

 

На рис. 4 представлена динамика реального ВВП по странам. Позитивная динамика ВВП стимулирует ком­пании инвестировать в развитие новых продуктов и произ­водственных мощностей. Это утверждение было эмпириче­ски подтверждено Chen и Demou (2005) [Chen J. J., Dimou I., 2005]. Более того, рост ВВП увеличивает налоговые посту­пления, которые направляются в крупные инфраструктур­ные проекты, что в конечном счете способствует долго­срочному росту. Поэтому для российских компаний будут потенциально привлекательны рынки с растущим ВВП, по­тому что на них будет платежеспособный спрос.

 

Рис. 4. Динамика реального ВВП по странам в % к предыдущему году

Источник: World Bank database

 

 

Другими показателями ориента­ции менеджеров могут служить опе­режающие экономические показатели (индекс деловой активности, индекс потребительской уверенности и др.).

Однако, по мнению Karadagli (2012), политический аспект имеет наибольшее значение на принятие ре­шения о выходе компаний на зарубеж­ные рынки [Karadagli Е. С., 2012]. Так, в апреле 2018 года, после выхода оче­редных санкций, российский рынок за одну торговую сессию потерял око­ло 10%5. Также реалии российского рынка согласуются с Kaplinsky (2004), который отметил, что глобализация может мешать компаниям на развива­ющихся рынках, поскольку они зна­чительно отстают от эквивалентных компаний на более развитых рынках [Kaplinsky R., 2004]. Стоит также отметить важность результатов, полученных De и Pal (2011): учитывая конъюнктуру российского рынка, стратегия выхода на международный рынок должна учиты­вать качество товаров, как на примере DJI.

Наконец, ввиду исторически сложившейся ситуации особенностью российских компаний является то, что они в большой степени сфокусированы на производстве и обслу­живании внутреннего рынка [Сычев Ю.К., Трифонов П.В., 2017]. И хотя за последние 25 лет исчезла полная изолиро­ванность от внешнего мира, сознание предпринимателей еще не ориентировано на мировой ры­нок. Пошлины на экспорт и сложно­сти с сертификацией (особенно элек­тронных товаров) также усложняют выход на зарубежные рынки6.

А. А. Кизим и С. С. Фокин (2008) отмечают следующие затруднения, с которыми сталкиваются компании при выходе на международные рынки (табл. 4).

 

Таблица 4. Проблемы выхода российских компаний на зарубежные рынки

Внешние проблемы

Внутренние проблемы

Высокий уровень конку­ренции на международных рынках

Таможенные барьеры

Культурные различия

Недоверие к российским предприятиям

Структурные проблемы

Несовершенство законодатель­ства

Несоответствие международ­ным стандартам

Отсутствие грамотной марке­тинговой стратегии

Источник: Кизим, Фокин (2008)

 

Стоит отметить, что макроэконо­мические показатели характеризуют общую ситуацию в регионе.

Для принятия решения о выходе на зарубежные рынки стоит учитывать специфические особенности компа­ний.

Переходя от макропоказателей к специфике компании, рассмотрим ИТ-компанию российского происхож­дения, недавно вышедшую на между­народный рынок. Это ICL Services - казанская компания, специализирую­щаяся на ИТ-решениях для бизнеса, которая работает с крупными клиентами из 26 стран мира. Решения компании позволяют повысить эффективность управления бизнес-процессами компании-клиента в целом и получить экономический эффект от сокращения сроков разработки новых направлений деятельности (сетевая ин­фраструктура, разработка ПО и т.д.). Изначально компания вышла на международный рынок, продавая свои продукты напрямую за рубеж. В 2016 году компания открыла пред­ставительство в Сербии. Конкурентное преимущество дан­ной компании заключается в обладании навыками создания продуктов, оптимизирующих бизнес-процессы. Именно эти навыки добавляют продукту ценность, что позволяет ком­пании развиваться на зарубежных рынках, - так, выручка в 2015 году составила почти 800 млрд руб.

Йозеф Шумпетер был одним из первых экономистов, кто отметил важность инноваций в теории развития [Trott Р., 2008]. Именно такой позиции придерживается в своей рабо­те ICL Services. Другим преимуществом данной компании является легкая масштабируемость бизнеса, поскольку она не требует значительного увеличения производственных мощностей при расширении деятельности, отсутствуют затраты на создание заводов, в отличие, например, от авто­мобильной промышленности. Экспортируя свои продукты на зарубежный рынок, компания ICL Services имела воз­можность протестировать его, не сталкиваясь с серьезны­ми затратами, - такой подход был предложен Terpstra и Yu (1988) [Terpstra V., Yu С.М., 1988]. Конкурентное преиму­щество, как и в компании DJI, упомянутой выше, также дало возможность компании состояться на международном уровне. Данную компанию сложно назвать первопроходцем на этом рынке, ибо аналогичные продукты были представ­лены на рынке ИТ-услуг. Данный факт предоставил ком­пании информацию о востребованности продукта на меж­дународном рынке [Markides С., Geroski Р., 2005]. Далее, для более тщательного контроля ситуации на зарубежном рынке и после получения первоначального опыта в соответ­ствии с моделью Dunning (1988), компания открыла офис ближе к точкам продаж, что дает дополнительную ценность в модели Портера в рамках сервиса за счет упрощения коммуникации между клиентами. К тому же выход дан­ной компании согласуется с выводами Deng Huan Carraher Duan (2009), которые утверждают, что компании, обладаю­щие конкурентными преимуществами, склонны выходить на международный рынок. Наконец, как утверждали Zahra, Ireland и Hitt (2000), компания ICL Services на относительно раннем этапе жизненного цикла вышла на зарубежные рын­ки за счет технологических навыков и знаний [Zahra S.A., Ireland R. D., Hitt M.A., 2000]. Эти же результаты получены в работе [A. Trachuk andN. Linder, 20186]

Также могут быть применены результаты Erramilli и Rao (1990). В соответствии с ними, компания ICL Service отно­сится к Hard service компании, поскольку потребление про­дукции может быть отделено от ее производства (табл. 5) [Erramilli М.К., Rao C.R, 1990]. Деятельность ICL Service согласуется с наблюдениями авторов: так, рассматриваемая организация сначала искала новых клиентов, не вовлекая значительный объем ресурсов на выход на международный рынок, а затем, уже обладая клиентами, вложила большие средства в развитие бизнеса путем открытия филиала. На­конец, согласно Davidson (1982), компания, не имея изна­чально опыта, не стала открывать собственный офис за ру­бежом, а ограничилась экспортом своих услуг по причине отсутствия необходимого опыта и знаний о международном рынке [Davidson W. Н., 1982].

 

Таблица 5. Примеры выхода на рынок для двух типов фирм

Причины выхода на рынок

 

Типы фирм

Soft service     

                           Hard service

Следование за клиентами

Поиск новых рынков

Рекламное агентство открывает филиал для обслужи­вания домашнего клиента, имеющего офис за рубе­жом

Компания фастфуда открывает сеть франшиз на зару­бежном рынке для обслуживания местных клиентов

Компания по производству ПО проводит техпод­держку домашнего клиента, имеющего офис за рубежом

Архитектурная фирма продает свои услуги зару­бежным клиентам

Источник: Erramilli, Rao (1990)

 

 

Будущую стратегию компании на международном рын­ке целесообразно строить, основываясь на трех горизонтах (рис. 5) [Baghai М., Coley S., White D., 2000]. Так, на первом горизонте следует вести дальнейшее совершенствование продукта компании, с целью поддержания доли на рынке и стабильного роста стоит обеспечить лояльность клиентов. Кроме того, рекомендуется учитывать культурную специфи­ку других стран [Deresky El., 2017].

Нa втором горизонте компании следует думать о новых источниках прибыли. В соответствии с подходом, предло­женным основателем компании Acer Stan Shih в 1992 году, наибольшую дополнительную стоимость технологическим компаниям приносят патенты и технологии, а также бренд компании. Учитывая специфику ICL Service, компании сто­ит попробовать разрабатывать новые направления - напри­мер ПО по безопасности, мониторингу, видеонаблюдению, - что может быть потенциальными направлениями деятель­ности на международном рынке (рис. 6) [Shih S., 92].

 

Рис. 5. Стратегия на трех горизонтах

Источник: Baghai, Coley, White, 2000.

 

 

Рис. 6. Дополнительная стоимость технологических компаний

Источник: Составлено автором на основе Shih 1992

 

На третьем горизонте, учитывая большое количество ресурсов, можно попробовать выйти на международный рынок с продуктом, разработанным на базе блокчейн. На­пример, это могут быть смарт-контракты. Созданный бренд и репутация компании помогут продвинуть товар на между­народном рынке, сделав его успешным.

Следующим примером российской компании, вышед­шей на зарубежный рынок, является компания «Антракс», начавшая свое существование в 1989 году и образовавшаяся посредством слияния двух научных институтов. Основной деятельностью компании на данный момент являются раз­работка и производство интеллектуальных систем для энер­гетики. Данные системы предназначены для контроля и автоматизации. Компания работает по принципу полно­го цикла - от разработки и проектирования до монтажа электрооборудования и сервис­ного обслуживания.

Основными товарами являются: устрой­ства для управления и измерения сетей элек­троснабжения, комплекс для мониторинга линий электропередачи с индикаторами об­леденения, повреждения и короткого замы­кания. Клиентами на российском рынке яв­ляются: «Лукойл», «Татнефть», «Россети», «Таграс холдинг» и другие.

Компания осуществила выход на зару­бежный рынок в 2014 году. Основной при­чиной этого, как указал ее директор Андрей Кучерявенков, стал рост доллара, что позво­лило продукции компании быть более конку­рентоспособной на международном рынке, а также интерес со стороны потенциальных партнеров за рубежом. Данная компания была из Швейцарии. Первое, с чем столкну­лась компания «Антракс», - это высокий уровень недоверия со стороны европейских партнеров, и внешней проблемой было недо­верие к качеству производимой продукции, что было указано А. А. Кизимом и С. С. Фо­киным (2008). Подтверждением тому стало направление швейцарских специалистов на производство в России - чтобы самим лично убедиться, как все производится. Сле­дующей проблемой, по классификации Ки- зима и Фокина (2008), было несоответствие международным стандартам [Кизим А. А., Фокин С.С., 2008]. Партнеров особо не ин­тересовали предыдущие отзывы покупателей или объемы продаваемой продукции. Пройдя дорогостоящую сертификацию, компании удалось заключить контракты с поставщи­ками из других стран, поскольку швейцар­ская сертификация принимается во всем мире. На данный момент компания работа­ет с клиентами из 28 стран, большая часть которых - дальнее зарубежье.

Изначально партнерство со швейцарской компанией было заключено на основе дилерского договора, при кото­ром швейцарская фирма выступала эксклюзивным дистри­бьютором. Данное решение было продиктовано отсутстви­ем опыта заключения подобных сделок. По сути, компания «Антракс» отказалась от права продавать собственную продукцию за рубеж, что, естественно, приводит к недо­получению прибыли. Впоследствии рамки договора были пересмотрены. Сотрудничая со швейцарской компанией, «Антракс» приобрел для себя важные навыки создания тех­нической документации, а также опыт ведения международ­ного бизнеса.

Учитывая ошибки компании при заключении договора на поставку продукции на зарубежный рынок, будут полез­ны следующие рекомендации. Во-первых, предмет контракта должен быть прописан четко и недвусмысленно, чтобы объем экспортируемого товара, его цена и условия поставки (инкотермс) были прописаны однозначно. Не менее важны­ми компонентами являются оплата товара, ответственность сторон, условия разрешения споров. Данные аспекты явля­ются наиболее распространенными в контрактах, ориенти­рованных на внешнеэкономическую деятельность. В случае их некачественной проработки компания-экспортер может столкнуться с возникновением убытков.

Другой особенностью было название компании - «Ан­тракс», что в переводе значит камень. Однако на латинице Antrax обозначает сибирскую язву - следовательно, дан­ное название вызвало проблемы при поставках на между­народные рынки, поскольку на таможне нередко приходи­лось выяснять, что лежит в коробках, на которых написано «сибирская язва». Впоследствии бренд компании, ориен­тированный на экспорт, был изменен. Данный аспект под­черкивает важность понимания культуры в целом и языка в частности во время ведения международного бизнеса, примеры которого были приведены во второй главе.

Anderson и Coughlan (1987) изучают проблему выхода производителя на иностранный рынок в рамках вопроса о том, стоит ли выходить на рынок самим или делать это через посредника, к чему и прибегла компания «Антракс» [Anderson Е., Coughlan А.Т., 1987]. Вопрос вертикальной интеграции изучался на рынке США, и, как показали ре­зультаты исследования, интеграцию выбирают компании, производящие наиболее технически сложные продукты, как и компания «Антракс». Такие же результаты были полу­чены Lilien (1979) [LilienG.L., 1979].

Для аналогичных компаний с меньшими ресурсами или при выходе на рынок, где присутствуют политические или инвестиционные риски, целесообразно в соответствии с результатами Agarwal, Sridhar и Ramaswami (1992) выби­рать способы проникновения на рынок с малым объемом вовлечения средств, например лицензирование или экспорт [Agarwal S., Ramaswami S.N., 1992]. Преимуществом вы­бора иностранного контрагента будет отсутствие значимых затрат на открытие филиала, а также отсутствие бюрократи­ческих сложностей [Williamson О.Е., 1979].

Аспекты экспансии немецких компаний

Рассматривая немецкий рынок, стоит отметить, что Еер- мания входит в Европейское экономическое пространство, по правилам которого страны-участницы обладают сво­бодой движения капитала, товаров и людей. Так, бизнес, осуществляющий свою деятельность внутри Европейского Союза, Единого экономического пространства имеет право свободно импортировать и экспортировать товары и услу­ги. Более того, если продукт был ввезен на территорию ЕС, то он также может свободно перемещаться по его террито­рии. Такое регулирование - одна из причин, почему Еерма- ния на сегодняшний день является 3-м по размеру экспор­тером в мире с положительным сальдо внешней торговли.

Промышленность является одной из ведущих отраслей Еермании. Среди крупнейших автомобильных концернов можно отметить Volkswagen, BMW, Daimler; среди элек­тротехнической промышленности Siemens, Bosch и другие. Множество головных офисов расположено на территории Еермании, так как основное влияние на размещение про­изводства оказывает наличие трудовых ресурсов разного уровня квалификации и близость научных центров, имею­щиеся на территории ФРЕ.

С другой стороны, как отмечали Peltonen (2008), Acheampong и др. (2000), на рынке Европейского Союза на­блюдается высокая конкуренция, и, чтобы выжить, на рын­ке применяется высокая производительность труда, которая достигается за счет механизации, применения современных технологий [Peltonen Т. A. et al., 2008; Acheampong Y. J. et al., 2004].

Важным аспектом в процессе экспансии является уме­ние вести бизнес с учетом законодательства и обычаев той или иной страны [Barkema Н.G., Vermeulen F.]. Однако за время существования Европейского Союза произошло объединение культур и институтов входящих стран. Так, выходы немецких компаний на рынок Швейцарии и Китая будут абсолютно разными: тут одним из ключевых аспектов после рассмотрения конкурентного преимущества являются культурные различия.

Самыми успешными компаниями, выходящими на не­мецкий рынок, будут компании, предлагающие инновацион­ный продукт в сочетании с высоким качеством и превосход­ным дизайном. Немцы очень отзывчивы на инновационные продукты, такие, как компьютеры, программное обеспече­ние, автоматические технологии, медицина. Во многих слу­чаях определяющим для потенциальных клиентов является не цена, а качество.

Немецкий бизнес децентрализован и разнообразен, с различными интересами в зависимости от федеральной земли. Успешная маркетинговая стратегия должна учиты­вать региональную специфику. Для инвесторов немецкие высокие налоги и сложное законодательство могут создать некоторые сложности, однако эффективная система налого­вых вычетов снизит налоги до общемирового уровня. Дру­гой сложностью является минимальный уставный капитал для открытия общества с ограниченной ответственностью. Е1а данный момент он составляет 25 000 евро, в то время как в России 10 000 руб. Более того, наблюдается тенден­ция компаний, ведущих деятельность в Еермании, что они проходят регистрацию за рубежом, например в Великобри­тании, с целью избежать бюрократических и формальных требований надзорных органов.

В декабре 2017 года ЕС и Япония заключили договор о свободной торговле, вступающий в силу в 2019 году. Еер- мания и Япония являются привлекательными рынками друг для друга. Е1а данный момент Япония занимает второе место после Китая по объему торговли с ЕС в Азии. Для немец­ких компаний, средних по размеру и занимающихся производством 3 D-принтеров, может быть предложен следующий путь выхода на японский рынок. На первой фазе (1-2 года) компании целесообразно создать коллаборацию с ведущим институтом следований, например Токийским институтом технологий. Одновременно с этим начать поиск подходяще­го бизнес-партнера. Ввиду законодательных ограничений необходимо создать совместное с японским предприятие или же поглотить уже существующее; также стоит учиты­вать, что невозможно сформировать 100% владения компа­нией. Следующим этапом будет размещение производства на территории Японии, что сделает потребление и производ­ство на одной территории, сократив при этом издержки. Та­кие рекомендации были получены для конкретной немецкой высокотехнологичной компании, желающей выйти на рынок Японии. Стоит также учитывать, что при изменении ка­ких-либо предварительных условий рынка, таких, как изме­нение технологии, экономической или политической ситуа­ции, стратегия должна быть пересмотрена.

Другим немецким компаниям при насыщении собствен­ного рынка целесообразно выходить на зарубежные рынки с целью увеличения продаж. Это могут быть рынки США, Китая, Японии, ЕС, где наблюдается положительная ди­намика ВВП. Более того, немецким компаниям выходить на экспорт в Европу довольно легко, поскольку нет ввозных пошлин, низкие транспортные издержки за счет развитости инфраструктуры.

Hutzschenreuter и Voll (2008) изучают выход немецких мультинациональных компаний на зарубежные рынки. Они нашли подтверждение тому, что выходить на рынки с дру­гой культурой надо постепенно. Слишком большая куль­турная разница за короткий промежуток времени приводит к тому, что сотрудники не успевают адаптироваться к новым условиям, и, как следствие, результативность компании па­дает [Hutzschenreuter Т., Voll J. С., 2008]. Чем выше скорость экспансии на зарубежный рынок с отличной культурой, тем больше вероятность падения прибыли компании.

Другим примером выхода на международный рынок является немецкая компания Allianz, которая была основа­на в 1890 году в Берлине. Вскоре были открыты филиалы в европейских странах, таких, как Франция и Великобри­тания. Перед Первой мировой войной около 20% прибыли приходилось на зарубежные рынки. После войны компания была вынуждена отказаться от международной деятельно­сти в рамках Версальского договора. В период между вой­нами Allianz удалось добиться присутствия на европейском рынке, став самой большой страховой компанией в Герма­нии. Однако опять, во время уже Второй мировой войны, все международные связи были утеряны. В начале 70-х го­дов Allianz вступила в период активной интернализации. В 1970 году доход от зарубежной деятельности составлял всего лишь 3%, в то время как в 1991-м 48% от доходов были получены на зарубежных рынках, большую часть которых составляли европейские. А в 1992 году Allianz вошла в пятерку крупнейших страховых компаний в мире [Hoschka Т.С., 1993]. Изначально деятельность компании за рубежом велась как следование за клиентами; выходя на зарубежный рынок с целью оказания услуг зарубежным филиалам своих клиентов на внутреннем рынке, экспансия была осуществлена путем открытия филиалов компании; выбор такого подхода согласуется с результатами Erramilli Rao (1990) [Erramilli М. К., Rao C.R, 1990]. К тому же такое решение согласуется с поведенческими аспектами, посколь­ку у компании уже был опыт на международном рынке, что уменьшило неопределенность касательно рынка услуг и в результате привело к более значительному вовлечению ресурсов [Cavusgil S.T., 1982].

Позже компания прибегла к диверсификации своего биз­неса. Как было сформулировано в стратегическом плане Allianz, зависеть только от одного рынка слишком опасно. Приверженность такому подходу и послужила фундамен­том к созданию конкурентного преимущества над теми ком­паниями, которые оперировали только на одном рынке.

Также компания Allianz прибегла к поглощению на ита­льянском рынке, купив долю в 51,5% в компании RAS, ко­торая также была международной страховой компанией и оперировала в Италии, Испании, Австрии. После такого поглощения Allianz направила в RAS только двоих сотруд­ников, придерживаясь стратегии сдерживания и невме­шательства в привычную деятельность. Что могло быть причиной успеха данного поглощения, ведь в поглощении Chrysler компанией Daimler именно навязывание новых порядков привело к уходу многих топ-менеджеров. Также целесообразность постепенного интегрирования была пока­зана в работе Hutzschenreuter и Voll (2008). С другой сторо­ны, возможно, успешность поглощения была вызвана схо­жестью культур стран.

Как уже было сказано, существуют весомые доказатель­ства, что природа международной экспансии имеет эффект на результативность фирмы. Компании должны научиться управлять иностранными операциями и адаптироваться к условиям ведения бизнеса, для того чтобы реализовать потенциал выхода на мировой рынок. Vermuelen и Barkema (2002) нашли подтверждение тому, что компании, обладаю­щие балансом между скоростью, размером и упорядоченно­стью экспансии, получили гораздо больше прибыли от вы­хода на зарубежный рынок [Vermeulen F., Barkema Н., 2002].

Подводя итог, можно сказать, что общий подход компа­нии Allianz, основанный на предложении высококачествен­ных, а не по низкой цене услуг инновации продуктов и вы­сокий уровень стандартов оказания услуг были основными направлениями получения конкурентных преимуществ.

ВЫВОДЫ И ДАЛЬНЕЙШИЕ НАПРАВЛЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ

Целью настоящего исследования было изучение стра­тегий выхода компаний на зарубежные рынки и выявление их последующего применения немецкими и российскими компаниями.

Вопрос о выборе стратегии при выходе на международ­ный рынок является одним из самых значимых решений, принимаемых в международном менеджменте, поскольку это определяет ее дальнейшее развитие.

Нами показано влияние глобализации на результатив­ность компании, рассмотрены факторы, влияющие на выбор стратегии выхода на международный рынок, в числе кото­рых - поведенческие аспекты, культурные аспекты, наличие конкурентного преимущества, макроэкономические харак­теристики стран.

Стоит отметить, что рассматриваемые фирмы в боль­шинстве принимаемых решений о выходе на зарубеж­ный рынок были схожи с предсказаниями, построенными на основе эконометрических моделей. Это позволяет сде­лать вывод о том, что необязательно обладать детальной информацией о каждой компании для формулирования какого-то единого решения. Безусловно, это утверждение не может быть верным со стопроцентной вероятностью, по­скольку было рассмотрено ограниченное количество кейсов и данный вывод может быть простым совпадением.

Несмотря на это, важными результатами данного иссле­дования критериев выбора стратегии на зарубежный рынок являются:

  • Влияние глобализации. Глобализация положительно влияет на компании, поскольку рынок увеличивает­ся. Однако мелкие компании и компании на развива­ющихся рынках проигрывают в конкурентной борьбе.
  • Наличие опыта ведения внешнеэкономической дея­тельности. Компании со значительным опытом склон­ны выбирать стратегию открытия собственного пред­приятия, в то время как организации без подобного опыта предпочитают экспорт или совместное пред­приятие на территории принимающей страны.
  • Обладание кросскультурными знаниями. Выбор стра­тегии с большей вовлеченностью ресурсов прямо про­порционален знаниям о культуре страны, на которую выходит компания. При выходе на рынок с другой культурой необходима плавная адаптация для успеш­ной реализации стратегии. Наконец, люди склонны совершать поведенческие ошибки, а знания о них и постоянный контроль помогут добиться успешных результатов.
  • Обладание конкурентным преимуществом. Данный аспект является базовым для осуществления прибыль­ной деятельности в рамках свободной конкуренции. Компании важно не только обладать компетенциями, но и уметь их защитить и сохранить во времени.
  • Макроэкономические показатели. На рынок с высо­кими политическими и инвестиционными рисками, а также неблагоприятной экономической конъюнкту­рой компании склонны выбирать стратегии с мини­мальным вложением денежных средств (франшизы, лицензирование).

Рекомендации к дальнейшему исследованию

В рамках дальнейшего исследования выбора стратегий выхода на международные рынки может быть применен третий тип метода «кейс-стади», а именно - обращение к компаниям и выяснение конкретных причин передержива- ния той или иной стратегии выхода на международный ры­нок. Далее полученные данные могут быть конвертирова­ны в числовые показатели, и по ним может быть построена эконометрическая модель, объясняющая причины выбора конкретной стратегии. Стоит отметить, что в рамках сбора данных необходимо производить опрос не только компаний, вышедших на зарубежные рынки, как это было сделано в предыдущих исследованиях, но и компаний, не вышедших на зарубежный рынок. Уже в зависимости от поставленных задач и собранных данных может быть применена цензури­рованная регрессия или усеченная регрессия [TobinJ., 1958; Heckman J. J., 1976]. Оценки, полученные данным методом, будут гораздо точнее отражать ситуацию, чем значения, по­лученные методом наименьших квадратов.

С другой стороны, чтобы не затруднять вычисления под­бором правильной спецификации эконометрической модели и избавления от ограничений модели, после сбора данных можно применить метод машинного обучения для опреде­ления взаимосвязи между зависимой переменной (выбор конкретной стратегии выхода на зарубежный рынок) и не­зависимыми переменными (внешние и внутренние факторы организации). На основе предыдущей литературы объясняю­щими переменными могут быть опыт на зарубежном рынке, сходство культур, наличие финансовых ресурсов, макроэконо­мические показатели и др. Более того, для определения значи­мых переменных может быть применена lasso-регрессия.

Об авторах

Ю. В. Володин
АО «Гознак»
Россия

Канд. экон. наук, начальник управления стратегического развития АО «Гознак». Область научных интересов: стратегии и управление развитием компаний, интернационализация бизнеса, стратегии выхода на международные рынки.



П. А. Подковыров

Россия
Студент магистерской программы факультета экономики Констанцского университета, Германия. Область научных интересов: стратегии международной деятельности компаний.


Список литературы

1. Божева Е. О. (2018) Обучающие эффекты экспорта в российской софтверной индустрии // Стратегические решения и риск-менеджмент. № 2 (107) 2018.

2. С. 38–49.

3. Вирабян С. Н. (2017) Измерение эффективности сделок по слиянию и поглощению: особенности применения метода DEA // Эффективное Антикризисное Управление. 2017. № 6. С. 58–65.

4. Кизим А. А., Фокин С. С. (2008) Стратегии выхода российских предприятий на международные рынки: проблемы и перспективы // Финансы и кредит. 2008. № 8 (296).

5. Саяпина К. В. (2018) Вывод инновационных продуктов на внешние рынки: эмпирический анализ рынка медицинского оборудования // Стратегические решения и риск-менеджмент. № 3. 2018. С. 80–87.

6. Сычев Ю. К., Трифонов П. В. (2017) Современные подходы к управлению качеством при разработке и внедрении нового конкурентоспособного продукта // Управленческие науки в современном мире. 2017. Т.1. С. 153–158.

7. Тарасов В. (2017) Технология жизни. Книга для героев. – Litres, 2017.

8. Трачук А. В. (2014 а). Концепция динамических способностей: в поиске микрооснований // Экономическая наука современной России. 2014. № 4 (67). С. 39–48.

9. Трачук А. В. (2014 б). Бизнес-модели для гиперсвязанного мира // Управленческие науки современной России. Т. 1, № 1. 2014. С. 20–26.

10. Трачук А. В., Линдер Н. В. (2014). Стратегия формирования устойчивых конкурентных преимуществ инновационно-ориентированными промышленными компаниями // В сборнике: Стратегическое планирование и развитие предприятий. Материалы Пятнадцатого всероссийского симпозиума. Под ред. Г. Б. Клейнера 2014. С. 181–183.

11. Трачук А. В., Линдер Н. В. (2016). Взаимодействие со стейкхолдерами как фактор достижения стратегических целей компании: эмпирическое исследование на примере ФГУП «Гознак» // Менеджмент и бизнес- администрирование. 2016. № 1, С. 109–123.

12. Трачук А. В. (2017). Акционерное общество «Гознак»: пути развития // Деньги и кредит. 2017. № 1, С.61–64

13. Acheampong Y. J. et al. Profitability adjustment patterns in international food and consumer products industries // Agribusiness. 2004. Vol. 20, № 1, P. 31–43.

14. Agarwal S., Ramaswami S. N. Choice of foreign market entry mode: Impact of ownership, location and internalization factors // Journal of International business studies. 1992. Vol. 23, № 1, P. 1–27.

15. Ahlstrand B., Lampel J., Mintzberg H. Strategy Safari:

16. A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Mangament. – Simon and Schuster, 2001.

17. Akinola G. O. Effect of globalization on performance in the Nigerian Banking Industry //International Journal of Management and Marketing Research. 2012. Vol. 5, № 1, P. 79.

18. Anderson E., Coughlan A. T. International market entry and expansion via independent or integrated channels of distribution // The Journal of Marketing. – 1987, P. 71–82.

19. Baghai M., Coley S., White D. The alchemy of growth: Practical insights for building the enduring enterprise. – Da Capo Press, 2000.

20. Barkema H. G., Vermeulen F. International expansion through start-up or acquisition: A learning perspective // Academy of Management journal. 1998. Vol. 41, № 1, P. 7–26.

21. Barney J. Firm resources and sustained competitive advantage //Journal of management. 1991. Vol. 17, № 1, P. 99–120.

22. Bhasin M. L. Corporate accounting fraud: A case study of Satyam Computers Limited. 2015.

23. Cavusgil S. T. Some observations on the relevance of critical variables for internationalization stages // Export management: An international context. 1982.

24. Р. 276–285.

25. Chen J. J., Dimou I. Expansion strategy of international hotel firms // Journal of Business Research. 2005.

26. Vol. 58, № 12. Р. 1730–1740.

27. Christofferson S. A., McNish R. S., Sias D. L. Where mergers go wrong // McKinsey Quarterly. 2004. № 2, P. 92–99.

28. Collis D. J. A resource-based analysis of global competition: the case of the bearings industry //Strategic management journal. 1991. Vol. 12, № S1. Р. 49–68.

29. Davidson W. H. Global strategic management. – John Wiley & Sons Incorporated, 1982.

30. De U. K., Pal M. Dimensions of globalization and their effects on economic growth and Human Development Index. 2011.

31. Deng F. J. et al. International expansion of family firms: An integrative framework using Taiwanese manufacturers //Academy of Entrepreneurship Journal. – 2009. Vol. 15. № 1 / 2. – P. 25.

32. Deresky H. International management: Managing across borders and cultures. – Pearson Education India, 2017.

33. Doz Y. L. Technology partnerships between larger and smaller firms: Some critical issues // International Studies of Management & Organization. 1987. Vol. 17, № 4, P. 31–57.

34. Dreher A. Does globalization affect growth? Evidence from a new index of globalization // Applied economics. – 2006. Vol. 38, № 10, Р. 1091–1110.

35. Dunning J. H. The eclectic paradigm of international production: a personal perspective // The nature of the transnational firm. 1991. Р. 117–136.

36. Erramilli M. K., Rao C. P. Choice of foreign market entry modes by service firms: role of market knowledge //MIR: Management International Review. 1990. P. 135–150.

37. Freeman R. E. Strategic management: A stakeholder approach. – Cambridge university press, 2010.

38. Gilovich T., Griffin D., Kahneman D. (ed.). Heuristics and biases: The psychology of intuitive judgment. – Cambridge university press, 2002.

39. Heckman J. J. Sample selection bias as a specification error (with an application to the estimation of labor supply functions), 1977.

40. Heckman J. J. The common structure of statistical models of truncation, sample selection and limited dependent variables and a simple estimator for such models //Annals of Economic and Social Measurement, Vol. 5. № 4, NBER, 1976. Р. 475–492.

41. Hill C. International business: Competing in the global market place //Strategic Direction. 2008. Vol. 24, № 9.

42. Hoschka T. C. Cross-border entry in European retail financial services: determinants, regulation and the impact on competition. – Springer, 1993.

43. Hsiao F. S. T., Hsiao M. C. W. The chaotic attractor of foreign direct investment – Why China?: A panel data analysis // Journal of Asian Economics. 2004. Vol. 15,

44. № 4, P. 641–670.

45. Hutzschenreuter T., Voll J. C. Performance effects of «added cultural distance» in the path of international expansion: The case of German multinational enterprises //Journal of International Business Studies. 2008.

46. Vol. 39, № 1, Р. 53–70.

47. Isobe T., Makino S., Montgomery D. B. Resource commitment, entry timing, and market performance of foreign direct investments in emerging economies: The case of Japanese international joint ventures in China // Academy of management journal. 2000. Vol. 43,

48. № 3, P. 468–484.

49. Johnson G. Exploring strategy: text and cases. – Pearson Education, 2016.

50. Kaplinsky R. How does it all add up? Caught between a rock and a hard place //Paper submitted for the Globalization, Employment, and Economic Development Workshop, Sloan Workshop Series in Industry Studies. Rockport, Massachusetts, June. 2004. Р. 14–16.

51. Karadagli E. C. The effects of globalization on firm performance in emerging markets: Evidence from emerging-7 countries // Asian Economic and Financial Review. 2012. Vol. 2, № 7, Р. 858.

52. Leung K. et al. Culture and international business: Recent advances and their implications for future research //Journal of international business studies. 2005. Vol. 36, № 4, Р. 357–378.

53. Lieberman M. B., Montgomery D. B. First-mover (dis) advantages: Retrospective and link with the resource-based view //Strategic management journal. 1998.

54. Р. 1111–1125.

55. Lilien G. L. Exceptional Paper – ADVISOR 2: Modeling the Marketing Mix Decision for Industrial Products // Management Science. 1979. Vol. 25, № 2, P. 191–204.

56. Markides C., Geroski P. Fast second. – Audio-Tech Business Book Summaries, Incorporated, 2005.

57. McDonough J., McDonough S. Research Methods for English Language. 1997.

58. Minocha S. Dissertation preparation and research methods. 2005.

59. Mitchell R. K., Agle B. R., Wood D. J. Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts // Academy of management review. 1997. Vol. 22, № 4, Р. 853–886.

60. Peltonen T. A. et al. Imports and profitability in the euro area manufacturing sector: the role of emerging market economies. 2008.

61. Georgiou M. N. Globalization and Roe: A Panel Data Empirical Analysis for Europe (1999–2009). 2011.

62. De U. K., Pal M. Dimensions of globalization and their effects on economic growth and Human Development Index. 2011.

63. Popper B. (2015). DJI is about to become the first billion-dollar consumer drone company. The Verge. http://www.theverge.com / 2015 / 3 / 12 / 8196413 / dji-drone-funding-billion-dollar-sales

64. Porter M. E. et al. How information gives you competitive advantage. 1985.

65. Robertson R. Globalization: Social theory and global culture. Sage, 1992. Vol. 16.

66. Rogers E. M. Diffusion of preventive innovations // Addictive behaviors. 2002. Vol. 27, № 6, Р. 989–993.

67. Root F. R. Entry strategies for international markets. – Lexington, MA: Lexington books, 1994, P. 22–44.

68. Saunders M. N. K. Research methods for business students, 5 / e. – Pearson Education India, 2011.

69. Schuman H., Presser S. Questions and answers in attitude surveys: Experiments on question form, wording, and context. – Sage, 1996.

70. Serwer A. E. McDonald’s conquers the world // Fortune. – 1994. Vol. 130, № 8, P. 103–107.

71. Shao H. (2016) Drone Overlord Frank Wang. Forbes.com.

72. Shih S. Empowering technology – making your life easier // Acer’s Report, Acer’s, New Taipei. – 1992.

73. Stake R. E. The art of case study research. – Sage, 1995.

74. Taleb N. N. The black swan: The impact of the highly improbable. – Random house, 2007. Vol. 2.

75. Tellis W. M. Application of a case study methodology // The qualitative report. 1997. Vol. 3, № 3, P. 1–19.

76. Terpstra V., Yu C. M. Determinants of foreign investment of US advertising agencies // Journal of International business studies. 1988. Vol. 19, № 1, P. 33–46.

77. Thaler R. H., Sunstein C. R. Libertarian paternalism // American economic review. 2003. Vol. 93, № 2, P. 175–179.

78. Tilley A. (2016) The Drone Patent Wars Begin: DJI Files Lawsuit Against Yuneec. Forbes.com. http://www.forbes.com / sites / aarontilley / 2016 / 04 / 01 / the-drone-patent-wars-begin-dji-files-lawsuit-against-yuneec / #3e2fe34158c0

79. Tobin J. Estimation of relationships for limited dependent variables // Econometrica: journal of the Econometric Society. 1958. Р. 24–36.

80. Trachuk, A., Linder, N. (2018а) 'Learning-by-exporting effects on innovative performance: empiric study results' // Knowledge Management Research & Practice. 2018.

81. A. Trachuk and N. Linder (2018б). Innovation and Performance: An Empirical Study of Russian Industrial Companies // International Journal of Innovation and Technology Management Vol. 15, № 3, 2018

82. Trott P. Innovation management and new product development. – Pearson education, 2008.

83. Vermeulen F., Barkema H. Pace, rhythm, and scope: Process dependence in building a profitable multinational corporation // Strategic Management Journal. 2002.

84. Vol. 23, № 7, P. 637–653.

85. Vlasic B., Stertz B. A. Taken for a ride: How Daimler-Benz drove off with Chrysler. – William Morrow, 2000.

86. Weldon E., Chow M. A question of leadership: Are Western leadership development approaches appropriate in China, or might a Chinese approach be more effective? // Leadership in Action: A Publication of the Center for Creative Leadership and Jossey-Bass. – 2005. Vol. 25,

87. № 5, С. 12–13.

88. Williamson O. E. Transaction-cost economics: the governance of contractual relations // The journal of Law and Economics. 1979. Vol. 22, № 2, P. 233–261.

89. Winston T. Introduction to Case Study, the Qualitative Report. 1997.

90. Yin R. K. Case study research: Design and Methods, Applied social research methods series, 5 // Biography, Sage Publications. London, 1994.

91. Yin R. K. Applications of case study research. Sage, 2011.

92. Zahra S. A., Ireland R. D., Hitt M. A. International expansion by new venture firms: International diversity, mode of market entry, technological learning, and performance //Academy of Management journal. 2000,

93. Т. 43, №. 5, С. 925–950.

94. Zainal Z. An investigation into the effects of discipline-specific knowledge, proficiency and genre on reading comprehension and strategies of Malaysia ESP Students // Unpublished Ph. D. Thesis. University of Reading. 2003.

95. Zainal Z. Case study as a research method // Jurnal Kemanusiaan. 2007. Vol. 5, № 1.


Для цитирования:


Володин Ю.В., Подковыров П.А. СТРАТЕГИЯ ВЫХОДА НА МЕЖДУНАРОДНЫЕ РЫНКИ: АНАЛИЗ НЕМЕЦКИХ И РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2018;(4):20-35. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2018-4-20-35

For citation:


Volodin Y.V., Podkovyrov P.A. INTERNATIONAL MARKET EXPANSION. Strategic decisions and risk management. 2018;(4):20-35. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2018-4-20-35

Просмотров: 665


ISSN 2618-947X (Print)
ISSN 2618-9984 (Online)