Preview

Стратегические решения и риск-менеджмент

Расширенный поиск

РЕОРГАНИЗАЦИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ТЕРРИТОРИЯХ ОПЕРЕЖАЮЩЕГО РАЗВИТИЯ

https://doi.org/10.17747/2078-8886-2016-1-90-95

Полный текст:

Аннотация

Представлена реорганизация предприятий на территориях опережающего развития на основе цепей поставок между центрами финансового учета. Рассмотрены преимущества для предприятий на территориях опережающего развития. Выделены основные задачи, внутренние и внешние доходы центров финансового учета. Представлены типы и принципы функционирования центров финансового учета. Перечислены результаты реорганизации предприятия посредством создания центров финансового учета. Приведены условия сокращения убыточности предприятий на территориях опережающего развития.

Для цитирования:


Панагушин В.П., Чайка Н.К., Иванисов В.Ю. РЕОРГАНИЗАЦИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ТЕРРИТОРИЯХ ОПЕРЕЖАЮЩЕГО РАЗВИТИЯ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2016;(1):90-95. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2016-1-90-95

For citation:


Panagushyn V.P., Chaika N.K., Ivanisov V.Y. INDUSTRIAL ENTERPRISES REORGANIZATION IN PRIORITY DEVELOPMENT TERRITORIES. Strategic decisions and risk management. 2016;(1):90-95. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2016-1-90-95

В международной практике для ускорения раз­вития производства в определенном регионе широко применяется выделение особых террито­рий внутри страны. Для этого на территории созда­ется необходимая для начала производства инфра­структура и предоставляются льготные налоговые, таможенные и административные режимы.

Такие площадки создаются, как правило, по инициативе государства и служат для по­вышения конкурентоспособности экономики на международном и межрегиональном уровнях, для стимулирования развития регионов страны, приоритетных отраслей промышленности и сфе­ры услуг В РФ подобного рода площадками явля­ются территории опережающего социально-эко­номического развития.

Территория опережающего социально-эконо­мического развития (ТОСЭР) - часть территории субъекта РФ, включая закрытое административно­территориальное образование, где в соответствии с решением Правительства РФ установлен особый правовой режим осуществления предпринима­тельской и иной деятельности в целях формиро­вания благоприятных условий для привлечения инвестиций, обеспечения ускоренного социально­экономического развития и создания комфортных условий для резидентов. Резидент ТОСЭР - ин­дивидуальный предприниматель или являющееся коммерческой организацией юридическое лицо, которые заключили соглашение с управляю­щей компанией об осуществлении деятельности на ТОСЭР и включены в реестр резидентов ТО­СЭР. Предприятие, желающее стать резидентом ТОСЭР, должно быть зарегистрировано и базиро­ваться на территории ТОСЭР. Резидент не вправе иметь филиалы и представительства за пределами ТОСЭР [Федеральный закон, 2014].

Для предприятий - резидентов ТОСЭР закон дает целый ряд преимуществ:

  • особенности регулирования отдельных от­ношений, связанных с функционированием ТОСЭР;
  • льготные ставки арендной платы за пользо­вание объектами недвижимого имущества, принадлежащими управляющей компании на праве собственности или аренды и рас­положенными на ТОСЭР;
  • особенности налогообложения резидентов ТОСЭР, установленные законодательством Российской Федерации о налогах и сборах;
  • приоритетное подключение к объектам ин­фраструктуры ТОСЭР;
  • предоставление государственных услуг на ТОСЭР;
  • применение таможенной процедуры сво­бодной таможенной зоны;
  • освобождение резидентов ТОСЭР от упла­ты налогов на имущество организаций и зе­мельного налога в соответствии с законода­тельством Российской Федерации о налогах и сборах, законодательством субъектов Рос­сийской Федерации, нормативными право­выми актами представительных органов муниципальных образований.

Такие льготы допускаются особым правовым режимом ТОСЭР, который действует только в от­ношении резидентов. Для того чтобы им стать, инициатору нужно предложить хорошо прорабо­танный инвестиционный проект.

Работа управляющей компании на ТОСЭР строится на индивидуальной работе с каждым инвестором. Кроме налоговых льгот, государство берет на себя обязательство создать необходимую инфраструктуру. Создается большое число меха­низмов дерегулирования, начиная от ограниче­ний по организации проверок резидентов ТОСЭР и заканчивая передачей всех вопросов админи­стративного и хозяйственного характера одному органу - управляющей компании.

Для управления ТОСЭР создается управляю­щая компания (УК) с широкими полномочиями. УК занимается решением всех административ­ных и хозяйственных вопросов, в том числе орга­низацией транспортного обслуживания, эксплу­атацией и строительством дорог, электро-, газо-, водоснабжением и т. д. Передача полномочий УК осуществляется в рамках специальных соглаше­ний с органами власти. Таким образом, резидент меньше тратит времени на административные процедуры, все согласования проходят проще, меньше платит налогов. Как следствие, бизнес становится эффективнее.

Федеральный закон «О территориях опере­жающего социально-экономического развития в Российской Федерации» позволит сократить убыточность промышленных предприятий, орга­низованных на ТОСЭР. Авторами был проведен анализ отечественных компаний, который по­казал большое количество убыточных предпри­ятий. Для устранения убыточности предлагается реорганизация (перерегистрация) убыточного предприятия и организация его на ТОСЭР. Такая реорганизация даст вновь организованному пред­приятию только право воспользоваться особым правовым режимом. Но если внутреннюю струк­туру такого предприятия организовать на осно­ве центров финансового учета (ЦФУ), а центры финансового учета связать между собой цепями поставок, то можно добиться гораздо большего эффекта от ухода от убыточности.

Цепочка поставок представляет собой мно­жество звеньев, связанных между собой инфор­мационными, денежными и товарными потоками. Она начинается с приобретения сырья у постав­щиков и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. По сути, можно говорить о свое­образной сетевой структуре цепей поставок, в которой каждое структурное подразделение или организация поставляют друг другу матери­ально-товарную продукцию или услугу, добавляя определенную стоимость к этой услуге или то­вару. Цепь поставок позволяет контролировать потоки и удовлетворять потребности клиентов с наименьшими расходами.

В настоящее время управление цепочками поставок регулирует снабжение предприятия. от­слеживает движение продукции в течение всего производственного процесса - от закупки сырья, производства и до распространения товара - и значительно снижает затраты на логистику и за­купки. В обобщенном виде управление цепочками поставок охватывает шесть предметных областей:

  • производство: компания решает, что имен­но и как производить;
  • поставки: компания определяет, что она будет производить самостоятельно, а ка­кие компоненты (комплектующие, товары или услуги) - покупать у сторонних фирм;
  • месторасположение: компания выбирает наиболее оптимальное место для размеще­ния производственных мощностей, склад­ских центров;
  • запасы: основная цель управления запасами - страхование от непредвиденных случаев, таких, как всплеск спроса или задержка по­ставок;
  • транспортировка: компания прорабатывает схемы транспортировки с учетом местона­хождения участников цепочки поставок, политики в отношении запасов и требуемо­го уровня обслуживания клиентов;
  • информация: эффективное функционирова­ние цепочки поставок невозможно без опе­ративного обмена данными между всеми ее участниками.

У цепочки поставок есть две функции:

  • физическая функция: материалы превра­щаются в детали, а те - в готовые изделия, и все это тем или иным образом перемеща­ется в пространстве;
  • посредническая функция: цепочка постав­ки менее очевидна, но не менее важна, на рынок должно приходить то, что нужно потребителям.

При выполнении обеих функций возможны издержки: относительно физической функции до­пустимо ожидать издержек производства, транс­портировки и хранения. Относительно посредни­ческой стоит отметить, что, когда предложение превышает спрос, необходимо снижать цены и продавать с убытком, а когда спрос превыша­ет предложение, появляются упущенные доходы и недовольные клиенты.

Применение цепочек поставок призвано ре­шить следующие задачи:

  • оптимизация производственного цикла;
  • уменьшение складских запасов;
  • повышение производительности;
  • повышение рентабельности;
  • повышение уровня обслуживания;
  • контроль производственного процесса.

Для того чтобы справиться с ними, создаются оптимальные планы использования существую­щих технологических линий, подробно расписы­вающие что, когда и в какой последовательности надо изготавливать с учетом ограничений мощ­ностей, сырья и материалов, размеров партий и переналадки оборудования на выпуск нового продукта.

В составе системы управления цепочкой по­ставок можно условно выделить две подсистемы:

  • планирование цепочек поставок: системы для расширенного планирования и форми­рования календарных графиков, системы для совместной разработки прогнозов при­меняются для решения задач оперативного управления, стратегического планирования структуры цепочки поставок (разработки планов сети поставок, моделирования раз­личных ситуаций, оценки уровня выполне­ния операций, сравнения плановых и теку­щих показателей);
  • функционирование цепочек поставок в ре­жиме реального времени.

Таким образом, управление цепями поставок представляет собой стратегию бизнеса, обеспечи­вающую эффективное управление материальны­ми, финансовыми и информационными потоками для обеспечения их синхронизации в распреде­ленных организационных структурах.

Благодаря цепочкам поставок их участники создают единую систему, которая предоставляет им конкурентные преимущества. Каждое зве­но цепи поставок должно являться обособлен­ным бизнесом, только в этом случае оно будет мотивировано увеличивать выручку и снижать затраты.

Как уже говорилось выше, авторы предлага­ют убыточные предприятия переригистрировать на ТОСЭР и его структуру организовать на осно­ве ЦФУ Это позволит контролировать источники возникновения доходов и расходов и максималь­но объективно диагностировать состояние орга­низации.

Центр финансового учета (ЦФУ) - самосто­ятельный субъект финансовых отношений, уча­ствующий в бизнес-процессе и оказывающий не­посредственное воздействие на его финансовый результат. Поэтому мы предлагаем внутреннюю организационную структуру предприятия на ос­нове ЦФУ, которые будут связаны между собой цепями поставок.

Каждый ЦФУ получает внутренний устав, в котором прописывается:

  • услуги (продукты), продаваемые внутри компании (например, предоставление в аренду и обслуживание компьютера) или на рынке (например, продажа товара);
  • тарифная сетка на внутренние услуги под­разделения;
  • условия оказания услуг: качество и сроки предоставления, санкции за нарушение ус­ловий предоставления услуг.

Основными задачами ЦФУ являются:

  • повышение мотивации управляющих и персонала ЦФУ по увеличению выручки и снижению затрат;
  • усиление ответственности подразделений за собственное финансово-экономическое состояние;
  • увеличение поступления денежных средств за счет увеличения загрузки производствен­ных мощностей ЦФУ;
  • перенос рыночных условий хозяйствования на уровень подразделений;
  • легализация теневых предпринимательских доходов подразделений и их направление на финансовое оздоровление предприятия.

На наш взгляд, нужна дальнейшая реоргани­зация на основе повышения самостоятельности и полной финансовой ответственности за резуль­таты своей работы путем придания подразделе­нию статуса бизнес-единицы - ЦФУ. В зависи­мости от своих задач, принципов формирования своих бюджетов и характера воздействия на фи­нансовый результат деятельности организации в целом каждый ЦФУ относится к одному из трех основных видов.

Профит-центр - ЦФУ, непосредственно ве­дущий и развивающий один или несколько биз­нес-проектов и обеспечивающий достижение главной цели - получение прибыли от их реали­зации. Основным характерным условием рассмо­трения ЦФУ как профит-центра является отсут­ствие к моменту его образования непогашенной задолженности перед компанией по затратам на организацию и развитие всех реализуемых им бизнес-проектов и его способность приносить те­кущую прибыль по ним.

Руководители профит-центров индивиду­ально договариваются с руководством голов­ной организации о процентном распределении результатов деятельности. Предусматривается разделение как дохода, так и убытков. Данная си­стема стимулирует активность профит-центров и вместе с тем заставляет большее внимание уде­лять страхованию рисков, поскольку убыток бу­дет покрываться ими из собственного бюджета.

 

Рис. 1. Организационная система управления предприятием на основе центров учета (ЦФУ)

 

Рис. 2. Схема поступления денежных средств на субсчете и лимитную карту ЦФУ

 

Рис. 3. Схема расчета величины бонуса ЦФУ в зависимости от уровня рентабель­ности его бизнеса для стимулирования сокращения убыточности

Центр затрат - ЦФУ, обеспечивающий под­держку и обслуживание реализации одного, не­скольких или всех бизнес-проектов. Для него является приоритетной обслужива­ющая функция. Главная финансовая задача центра затрат - снизить свои издержки без ущерба и угрозы сры­ва обслуживаемых бизнес-проектов.

Расходы центров затрат покрываются за счет продажи услуг по прейску­рантам внутренних цен или внутрен­ним тарифам или путем отнесения их на другие ЦФУ в соответствии с определенными коэффициентами распределения.

Центры затрат подразделяются на четыре вида:

  • Собственно центр затрат вы­полняет контрольные функции и финансируется из бюджета ЦФУ «Капитал».
  • Центр доходов выполняет контрольные функции и фи­нансируется из бюджета ЦФУ «Капитал», но получает допол­нительные доходы на внешнем рынке, например оказывает услуги другим компаниям.
  • Тарифицированный центр затрат выпол­няет обслуживающие функции и финан­сируется путем разнесения затрат на его содержание между потребителями через тарифы по факту оказания услуг.
  • Тарифицированный центр доходов (ТДЦ) продает свои услуги на внутрикорпора­тивном рынке на добровольной основе. Если потребителей не устраивает качество или цена внутренней услуги, они могут от­казаться от нее и получить подобную услу­гу на рынке. В этом случае страдает рен­табельность ТЦД: расходы начисляются ежедневно, а дохода от продажи продукта нет, поэтому возникает угроза его ликви­дации. Такая система отношений стиму­лирует ТЦД снижать цену своего продукта без ущерба для качества и бороться за вну­треннего потребителя. Если ТЦД не смог восстановить рентабельность, на очеред­ном заседании бюджетного комитета пред­лагается ликвидировать такой ТЦД. Если остальные ЦФУ не возражают (то есть зна­ют, где получить замену услуге на рынке),

ТЦД расформировывается. Если какой-ли­бо ЦФУ возражает против ликвидации, данный ТЦД передается на его содержа­ние.

Венчур-центр - ЦФУ, главная цель кото­рого - организация и развитие новых бизнес- проектов с целью получить прибыль. Для него характерна непогашенная задолженность перед головной организацией или перед консолиди­рующим профит-центром по инвестиционному кредиту, под которым понимаются первоначаль­ные затраты на запуск нового бизнес-проекта (предвенчурные затраты) и текущее бюджетное финансирование его развития на период превы­шения его текущих расходов над текущими до­ходами.

Все участники будут иметь статус само­стоятельного ЦФУ, расположенного на ТОСЭР. На рис. 1 показана организационная структура управления предприятием на основе ЦФУ. Следует выделить следующие типы ЦФУ:

  • бюджетные: принцип функционирования - утверждение бюджета, в случае превыше­ния налагаются санкции по снижению пре­миальной части заработной платы;
  • производственные, имеющие лицевой счет в бухгалтерии; принцип функционирова­ния - выпущенная продукция оплачивается по трансфертным ценам, затратная часть фиксируется в статьях бухгалтерского учета;
  • производственные, имеющие лицевой счет в бухгалтерии и субсчет в банке, прин­цип функционирования - создается суб­счет в банке, с которого осуществляются платежи в пределах средств ЦФУ на ли­митной карте; лимитная карта - это внутренний финансовый документ ор­ганизации, где отражаются расходы и доходы каждого ЦФУ Между всеми ви­дами ЦФУ формируется система коммерческих отношений, предусматри­вающая горизонтальную продажу услуг;
  • обособленные по за­тратам и доходам по од­ному из выпускаемых продуктов или видов ус­луг, принцип функциони­рования - дополнительно к предыдущему варианту появляются платежи по налогам, по оплате части общехозяйственных расходов, пере­дача ЦФУ части прибыли, контролируется дебиторская задолженность ЦФУ.

Доходы ЦФУ различаются:

  • внутренние доходы: оплата услуг, предо­ставленных другому ЦФУ, доход от про­дажи или сдачи в «аренду» центральному казначейству своих свободных денежных средств;
  • внешние доходы: выручка ЦФУ от внешних заказов.

Схема поступления денежных средств на суб­счета ЦФУ представлена на рис. 2.

При реорганизации следует отметить методы снижения издержек: переезд ЦФУ в помещение, где эксплуатационные издержки меньше, со­кращение издержек на содержание персонала, сохранение штатной численности работников при увеличении объема работ, снижение расходов на услуги внешних контрагентов, снижение рас­ходов на содержание и амортизацию оборудова­ния, закрепленного за ЦФУ.

Предлагается схема расчета бонуса ЦФУ в за­висимости от уровня рентабельности бизнеса для стимулирования сокращения убыточности (рис. 3).

Ниже перечислены результаты реоргани­зации на основе организации ЦФУ в условиях особого правового режима на ТОСЭР. Эконо­мия позволит привязать расходы к источникам их возникновения (подразделениям), стимулиру­ет снижение издержек. Использование специаль­ных критериев оценки эффективности ЦФУ по­зволит создать объективную систему мотивации для всех служащих. Система непрерывного мо­ниторинга бизнеса обеспечит точный учет рас­ходов и доходов в разрезе ЦФУ (подразделений) и позволит рассчитать рентабельность каждого продукта и ЦФУ.

Условия сокращения убыточности при орга­низации предприятия на ТОСЭР на основе ЦФУ, связанных между собой цепочками поставок:

  • Загрузку ЦФУ обеспечивают заказы пред­приятия и дозагрузки инициативно-само­стоятельными заказами, что позволяет по­лучать большие зарплаты.
  • Низкорентабельные ЦФУ рискуют сокра­щением средств на оплату труда и ликвида­цией подразделения.
  • Высокорентабельные ЦФУ претендуют на новые бизнесы и увеличение инвестици­онных лимитов.
  • Благодаря реорганизации можно зараба­тывать дополнительный фонд зарплаты за счет экономии затрат и дозагрузки ини­циативно-самостоятельными заказами.

Таким образом, внедрение реорганизации на основе цепей поставок между ЦФУ позволит снизить убыточность и обеспечить:

  • минимизацию налоговой нагрузки;
  • минимизацию просроченной дебиторской задолженности и повышение оборачивае­мости вложенных средств;
  • построение системы мотивации, позволяю­щей всем сотрудникам повышать свой лич­ный заработок через увеличение прибыли предприятия;
  • снижение непроизводственных издержек;
  • создание механизма оперативного учета расходов и доходов в рамках ЦФУ бизнес- процессов, позволяющих определять рента­бельность подразделений и продукции;
  • создание прозрачной процедуры поощре­ния инновационных проектов, стимулиру­ющих развитие компании;
  • противодействие хищениям и злоупотре­блениям («откаты», вывод доходов и т. д.).

Список литературы

1. Федеральный закон от 29.12.2014 № 473‑ФЗ (ред. от 13.07.2015) «О территориях опережающего социально-экономического развития в Российской Федерации» // КонсультантПлюс. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_172962/.

2. Панагушин В. П., Чайка Н. К. (2015) Реструктуризация авиапредприятий на основе разделения их на бизнес-единицы и размещения технопарка на освободившихся производственных площадях // Вестник МАИ. 2015 Т. 22, № 3. С. 58–63.

3. Панагушин В. П., Чайка Н. К., Чайка В. Ю. и др. (2014) Сокращение убыточности предприятий авиационной промышленности путем реструктуризации производственных активов // Эффективное Антикризисное Управление. № 4. С. 64–75.

4. Чайка Н. К. (2013) Финансовое оздоровление предприятия: Учеб. пос. М.: Ивако-Аналитик. 61 с.

5. Ряховская А. Н., Акулова Н. Г. (2015) Теория антикризисного менеджмента: Учебник. М.: Магистр; Инфра-М. 624 с.

6. Панагушин В. П. (2013) Реструктуризация предприятия. М.: Ивако-Аналитик. 103 с.

7. Белицкая А. В. (2016) Комментарий к Федеральному закону от 29.12.14 № 473‑ФЗ «О территориях опережающего социально-экономического развития в Российской Федерации». М.: Юстицинформ. 156 с.

8. Саркиев В. (2014) Война цепей поставок // Логистика. № 5. С. 58–63.

9. Бочкарев А. А. (2008) Планирование и моделирование цепи поставок: Учеб.‑практ. пос. М.: Альфа Пресс. 192 с.

10. Смирнова Е. А. (2009) Управление цепями поставок: Учеб. пос. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ. 120 с.


Об авторах

В. П. Панагушин
ФГБОУ ВПО «Московский авиационный институт (научно-исследовательский университет)»
Россия

Д.э.н., профессор, заведующий кафедрой «Экономика промышленности» ФГБОУ ВПО «Московский авиационный институт (научно-исследовательский университет)», почетный работник высшего профессионального образования Российской Федерации. Область научных интересов: реструктуризация и диагностика причин убыточности промышленных предприятий.



Н. К. Чайка
ФГБОУ ВПО «Московский авиационный институт (научно-исследовательский университет)»
Россия

К.э.н., доцент кафедры «Экономика промышленности» ФГБОУ ВПО «Московский авиационный институт (научно-исследовательский университет)», почетный работник высшего профессионального образования Российской Федерации. Область научных интересов: диагностика причин убыточности и финансовое оздоровление промышленных предприятий.



В. Ю. Иванисов
ПАО «Компания Сухой»
Россия

Д.э.н., начальник планово-экономического управления, филиал «ОКБ Сухого» ПАО «Компания Сухой». Область научных интересов: экономика НИОКР в авиационной промышленности, экономика интеллектуальной собственности, менеджмент.



Для цитирования:


Панагушин В.П., Чайка Н.К., Иванисов В.Ю. РЕОРГАНИЗАЦИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ТЕРРИТОРИЯХ ОПЕРЕЖАЮЩЕГО РАЗВИТИЯ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2016;(1):90-95. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2016-1-90-95

For citation:


Panagushyn V.P., Chaika N.K., Ivanisov V.Y. INDUSTRIAL ENTERPRISES REORGANIZATION IN PRIORITY DEVELOPMENT TERRITORIES. Strategic decisions and risk management. 2016;(1):90-95. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2016-1-90-95

Просмотров: 487


ISSN 2618-947X (Print)
ISSN 2618-9984 (Online)