РАЗВИТИЕ ИНТЕГРИРОВАННЫХ БИЗНЕС-ГРУПП КАК ФАКТОР МОДЕРНИЗАЦИИ ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА СТРАНЫ

Развитие интегрированных бизнес-структур связывают с задачами модернизации ведущих отраслей промышленности на инновационной основе, структурной перестройкой промышлен­ности, сокращением технологического отставания и развития высокотехнологичного производства. Одной из задач модернизации должно стать до­стижение высокой конкурентоспособности наци­ональной экономики, что позволит занять России ведущие позиции в современном мире.

Развитие интегрированных бизнес-структур как фактор модернизации российском промышленности

В целом под конкурентоспособностью на­циональной экономики понимают способность продавать продукцию по рыночным ценам с нор­мальной прибылью [3]. При этом различают внешнюю и внутреннюю конкурентоспособность. Внешняя конкурентоспособность характеризует успешность продажи товаров и услуг на мировых рынках, наличие в структуре экспорта достаточ­ного количества товаров и услуг, обеспечиваю­щих устойчивость платежного баланса страны. При этом внешняя конкурентоспособность обу­словлена внутренней: сбыт на внутреннем рынке составляет предпосылку внешней конкурентоспо­собности, но не ее гарантию.

В настоящее время внешняя конкурентоспо­собность России такова, что доля страны в ми­ровом экспорте товаров и услуг низка (2,5%) [4]. Продолжает нарастать и технологическое отста­вание России от Запада: стареют производствен­ные фонды, предприятия испытывают дефицит оснащенности новейшим, высокотехнологичным оборудованием. Это подтверждается и статисти­ческими данными: ресурс технологической базы национального хозяйства (машин и оборудова­ния) выработан более чем на 45% (в электроэнер­гетике еще выше - 60%) и достиг критического уровня. В секторе добычи полезных ископаемых удельный вес полностью изношенных основных фондов составляет 21,9 %, в обрабатывающей про­мышленности - 17,0%. Средний возраст оборудо­вания достигает примерно 30 лет [4].

Изношенное и морально устаревшее оборудова­ние не только не способно обеспечить выпуск кон­курентоспособного продукта, но и приводит к сни­жению производительности труда. По величине валового внутреннего продукта на одного занятого (этот показатель характеризует производительность национальной экономики в целом) Россия пример­но в 4 раза уступает США и в 3 раза - Европе [2].

Внутренняя конкурентоспособность - это уровень реализации товаров на внутреннем рын­ке в конкуренции с импортом и другими отече­ственными товарами, который вместе с экспортом обеспечивает необходимый уровень занятости и доходов населения [3]. Внутренняя конкурен­тоспособность российской экономики также до­статочно низка, о чем свидетельствуют данные по объему продаж отечественных товаропроиз­водителей: среди тех, кто производит ключевые продовольственные товары, отечественные про­изводители преобладают на 12 из 17 рынков [4]. По трем товарам - мясу птицы, маслу животному и чаю - импорт обеспечивает более половины всего объема потребления. По ключевым непро­довольственным товарам народного потребления отечественные производители доминируют на 4 рынках из 22 - это ткани, к такой продукции отно­сятся хлопчатобумажные изделия, хозяйственное мыло, папиросы и сигареты. Они контролируют более половины рынка синтетических моющих средств, холодильников и морозильников с уче­том производств, принадлежащих иностранным учредителям.

Таким образом, если на рынках продоволь­ствия можно заметить относительное преоблада­ние отечественных производителей, то на рынках непродовольственных товаров абсолютное пре­восходство за иностранными компаниями, что го­ворит о недостаточной внутренней конкуренто­способности России.

Внешняя конкурентоспособность поддержи­вается в основном за счет нефти, газа, металлов и других продуктов первичной переработки. Рос­сия занимает первое место в мире по экспорту нефти, природного газа, необработанных алмазов, алюминия, никеля и азотных удобрений; третье- четвертое места - по экспорту нефтепродуктов, электроэнергии, калийных удобрений и проката черных металлов.

Вместе с тем экспорт машинотехнических из­делий, включая поставки высокотехнологичной продукции и наукоемких услуг, сократился почти в 2 раза, с 10,5% в 2001 году до 5,8% в 2010 году. Доля России в мировом экспорте информационно­го оборудования составляет 0,04%, тогда как доля США - 13 %, Японии - 9,7 %, Китая - 7,1 % [4].

Вместе с тем конкуренция со стороны зарубеж­ных производителей оказывает непосредственное влияние на расположение и концентрацию произ­водства в тех или иных отраслях. Результаты срав­нительного анализа тенденций изменения регио­нальной концентрации производства по группам отраслей представлены в табл. 1. Для составления таблицы были выбраны 83 основные отрасли, которые разделены на три группы в зависимости от степени вовлеченности и направления между­народной торговли. Для выделения экспортных отраслей и отраслей с высокой долей импорта используются данные Федеральной службы го­сударственной статистики об объемах экспорта и импорта в натуральном и денежном выражении по основным товарам, представленным в между­народной торговле России. По итогам сопоставле­ния выделены три группы отраслей: экспортные (17), с высокой долей импорта (8) и прочие (18).

Расчеты пока­зывают, что при­близительно пятая часть отраслей во всех трех груп­пах демонстрирует устойчивую тен­денцию к измене­нию региональной концентрации производства. При этом для экспортных отраслей более харак­терно небольшое снижение этого показателя, в то время как в группе отраслей с высокой долей импорта наиболее интенсивно проявляется склон­ность к повышению территориальной концентра­ции производства.

Таким образом, рост региональной концен­трации производства более характерен для от­раслей, испытывающих конкуренцию со стороны зарубежных производителей на внутреннем рын­ке. Полученный результат можно рассматривать как косвенное свидетельство того, что формиро­вание региональных центров отраслевого про­изводства способствует росту международной конкурентоспособности отечественных произ­водителей. В экспортных отраслях этот эффект также присутствует, однако он выражен меньше, чем тенденция к пространственной децентрали­зации производства. Вероятное объяснение дан­ного факта заключается в том, что в этом случае локализация производства приводит к усилению конкуренции между крупными российскими компаниями-экспортерами на внутренних регио­нальных рынках производимой ими продукции. При отсутствии других выгод, связанных с близ­ким расположением предприятий отрасли (эф­фект внешней экономии от масштаба, повышение эффективности информационного обмена и пр.), а также при отсутствии привязки производства к конкретной территории (например, месту до­бычи полезных ископаемых) наиболее вероятным направлением изменения региональной концен­трации производства в этих отраслях будет ее снижение.

Следовательно, конкуренция со стороны зару­бежных производителей оказывает влияние на про­странственную структуру производства отраслей, вовлеченных в международную торговлю. Данное влияние варьирует, если речь идет об экспортных отраслях и отраслях, конкурирующих с зарубеж­ными товаропроизводителями в России. В первом случае наблюдается небольшая тенденция к сни­жению концентрации, а во втором, наоборот, к ее повышению. Это говорит о том, что простран­ственная концентрация производства способствует росту международной конкурентоспособности оте­чественных товаропроизводителей.

Основные черты, характеристика и функции интегрированных бизнес-структур

Одной из наиболее часто встречающихся форм концентрации являются интегрированные бизнес- группы - устойчивые национальные корпоратив­ные объединения, возникающие в процессе про­изводственной и хозяйственной деятельности, которые представляют объединение людей, капи­талов, производств, формирующих новые хозяй­ственные отношения, адекватные внешней и вну­тренней среде. Интегрированные бизнес-группы позволяют объединять значительное число фирм из разных отраслей, при этом связи внутри груп­пы могут быть формальными или неформальны­ми, прозрачными или непрозрачными для внеш­него наблюдателя, основанными на отношениях собственности или нет.

Бизнес-группа является одной из форм кор­поративных структур, которая имеет следующие общие характеристики:

• юридически самостоятельная организацион­ная форма, предполагающая наличие совместной (долевой) собственности;
• сосредоточение управленческих функций в специализированном централизованном органе;
• ограниченная ответственность членов объ­единения за результаты инвестиционно-финансо­вой деятельности;
• объект налогообложения - совместная при­быль, аккумулируемая органом управления;
• наличие разнообразных организационных типов управления в рамках одной организацион­ной структуры.

В широком смысле слова в качестве бизнес- группы можно рассматривать как формальные, так и неформальные образования, представляю­щие собой определенное корпоративное экономи­ческое пространство, где происходит объединение инвестиционных и материальных возможностей участников. Тогда можно говорить о некотором синергетическом эффекте: сложение возможно­стей участников дает сформированной структуре новое экономическое качество.

Функции интегрированной бизнес-группы в экономике можно сформулировать следующим образом:

• расширение экономического пространства, на котором эффективно могут действовать участ­ники организации (рост ресурсного капитала);
• снижение трансакционных издержек за счет использования синергетического эффекта;
• диверсификация сфер деятельности, приво­дящая к снижению как инвестиционных рисков для бизнес-группы в целом, так и предпринима­тельских рисков каждого из ее участников;
• повышение культуры менеджмента за счет объединения интеллектуальных усилий руковод­ства и специализированных научно-исследова­тельских организаций, участников группы (потен­циальный рост человеческого капитала).

На современном этапе для сформированных интегрированных бизнес-групп характерны сле­дующие основные черты:

• высокая отраслевая и секторальная дивер­сификация: появление субъектов крупного бизнеса в большинстве от­раслей материального производства и сферы услуг;
• построение интегрированных структур вдоль технологической це­почки добавленной стоимости, свя­занная диверсификация;
• выход на мировой рынок и по­строение транснациональных кор­пораций.

В целом сложившиеся условия развития интегрированных бизнес- структур характеризуются непре­рывным экономическим ростом, благоприятными ценами на товары российского экспорта, финансово­бюджетной стабильностью, увели­чением иностранных инвестиций.

Это повлекло за собой многократ­ное увеличение количества биз­нес-структур: в частности, к кон­цу 1999 года их было 25, к началу 2003 года - уже 50, а в 2010 году их оказалось больше 250.

Что касается отраслевой харак­теристики, то субъекты крупного бизнеса присутствуют в большин­стве отраслей промышленного производства. В угольной отрасли примером может стать Сибирская угольная энергетическая компания, в целлюлозно-бумажной промыш­ленности - «Илим Папл», в химиче­ской - «ФосАгро», в авиационной - «НПК Иркут», в сфере информационных техно­логий - концерн «Ситроникс», «Национальная компьютерная корпорация IBS». Также появились крупные компании, объединяющие несколько за­водов в машиностроении: «Трансмашхолдинг», концерн «Тракторные заводы», «Северстальавто». Развитие потребительского и ипотечного кредито­вания стимулировало спрос на внутреннем рынке, что привело к образованию крупных интегриро­ванных структур в строительстве (СУ-155) и тор­говле («Пятерочка», «Евросеть»).

В производстве пищевых продуктов к круп­ным производителям молока, соков и пива до­бавились крупные интегрированные компании, специализирующиеся на кондитерских изделиях («Объединенные кондитеры»), мясопродуктах (АПК «Черкизовский») и переработке продук­ции растениеводства («Русагро», «Разгуляй - УКРОС»).

Вместе с тем к 2010 году крупные интегри­рованные структуры не сформировались в таких отраслях, как гостиничное хозяйство, обществен­ное питание, легкая и косметическая промышлен­ность. Отсутствие таких структур делает данные отрасли неконкурентоспособными как на вну­треннем, так и на международном рынке.

Основным недостатком сформированных бизнес-групп является недостаточная стратеги­ческая устойчивость, что показали результаты мирового финансового кризиса 2008 года, после которого активы перешли от одних частных соб­ственников к другим (табл. 2).

Около трети этих активов - иностранные. Большинство из них ранее принадлежали «Ба­зовому элементу» О. Дерипаски, были куплены в связи с его планами в строительстве и автомо­билестроении, но потеряны в результате того, что их сделали залогом по кредитам. А голланд­ский шинный завод Vredestein Banden был продан в процессе банкротства его материнской компа­нии - российской Amtel-Vredestein.

Переход частных активов в собственность го­сударственных структур отражен в табл. 3. В боль­шинстве случаев этот переход стал возможен из-за неспособности прежних собственников расплатиться по кредитам государственных банков. К рассматриваемым активам относятся пока не­разрабатываемые месторождения, незавершенные объекты недвижимости и строительные проекты, торговая недвижимость, а также пакеты акций двух девелоперских компаний, одного судострои­тельного завода и 49% венгерской авиакомпании Malev. Все они сейчас неликвидны и в обозримый период вряд ли будут приносить собственникам доход.

Вместе с тем с осени 2008 года возросла сумма активов, заложенных интегрированными бизнес- структурами под кредиты четырех государствен­ных банков - Сбербанка, ВТБ, ВЭБ и Г азпромбан- ка. Список залогов, ставших широкоизвестными, приведен в табл. 4. Таким образом, интегрирован­ный рост бизнес-структур должен обеспечивать компаниям не только эффективность, но и страте­гическую устойчивость.

По мнению ряда ученых, в частности Т. Коно [1], в современных условиях важным фактором стратегической устойчивости фирмы является синхронизация производственных процессов на всех уровнях и синхронизация процессов раз­работки, производства и реализации готовой про­дукции. Таким образом, для достижения наиболь­шей стратегической устойчивости необходима симметричная вертикальная интеграция, полу­чившая в настоящее время наибольшее распро­странение. Симметричная интеграция объединяет как поставщиков с главным производством, так и потребителей (см. рисунок).

Выбор стратегии вертикальной интеграции для обеспечения устойчивого функционирова­ния будет зависеть от стадии развития отрасли, к которой относится фирма. Если отрасль только зарождается, то для достижения большей страте­гической устойчивости компания может выбрать стратегии лидерства по издержкам, широкой дифференциации, оптимальных издержек, сфоку­сированных низких издержек или сфокусирован­ной дифференциации. Когда отрасль находится на стадии зрелости, то пригодятся следующие стратегии: сокращение параметрического ряда, выход на международные рынки, акцент на мо­дернизацию производственного процесса, акти­визация продаж существующим потребителям, приобретение фирм-конкурентов по низкой цене, концентрация внимания на снижении издержек. Если отрасль переживает стагнацию или спад, тогда предприятие может выбрать следующие стратегии достижения устойчивости развития: ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих ры­ночных сегментов, ориентацию на дифференциа­цию на основе улучшения качества и инноваций, налаживание стабильной и интенсивной работы, чтобы снизить уровень издержек.

Усилия по модернизации производства в пла­не обеспечения устойчивости функционирования могут обеспечить четырехкратную отдачу: более низкие издержки, улучшенный контроль каче­ства, большие возможности для производства разнообразных модификаций продукции и со­кращения сроков между разработкой товара и его выводом на рынок. Модернизация производствен­ного процесса может затронуть механизацию вы­сокозатратных видов работ, переоборудова­ние производственных линий в целях повы­шения производитель­ности труда, создание самоуправляемых рабо­чих команд, реинжини­ринг производственной части создания цепочки ценностей, использова­ние современных тех­нологий.

По мнению Т. Коно, «углубление верти­кальной интеграции стимулирует научно­технический прогресс, точнее, его проявление в отдельных отраслях промышленности. На­пример, ужесточивши­еся требования в об­ласти стандартизации и качества приводят к стремлению корпора­ций поставить под свой контроль все эти этапы разработки, производ­ства, сбыта и технического обслуживания своей продукции, в том числе материалов, частей компо­нентов» [1]. Таким образом, улучшенное качество или товарные новшества могут оживить спрос пу­тем создания новых растущих сегментов или пу­тем завоевания большего доверия у покупателей. Удачное новшество открывает путь для неценовой конкуренции. Диверсификация за счет успешной инновации дает еще одно преимущество в плане стратегической устойчивости: в течение опреде­ленного периода другим фирмам будет сложно и дорого самим обеспечить такое же нововведе­ние.

Другое важное направление увеличения гиб­кости и эффективности вертикально интегриро­ванных структур - преодоление изоляции подразделений компании от рыночной среды путем предоставления управляющим этих подразделе­ний определенной свободы выбора между рыноч­ной сделкой и внутрифирменной операцией.

Широкое распространение получает частич­ная интеграция: часть продукции, используемой компанией, закупается на рынке, а остальная про­изводится на собственных предприятиях. Частич­ная интеграция позволяет фирме сопоставлять свою продукцию с предложением конкурентов в отношении качества и величины издержек про­изводств. Это важно как для оценки эффективно­сти своих подразделений, так и для заключения контрактов с независимыми компаниями.

При частичной интеграции основным прин­ципом формирования интегрированных структур является объединение научно-производственного, финансового и коммерческого потенциалов: каж­дая хозяйственная единица занимается только той деятельностью, которая приносит ей максималь­ную прибыль, сотрудничая с остальными членами группы на взаимовыгодных условиях, а группа в целом выигрывает за счет мобилизации капита­лов и специализации участников объединения.

Наиболее устойчивой формой интеграции бу­дет модуляризация интегрированного комплекса - построение интегрированного комплекса вдоль технологической цепочки, в который в качестве основных модулей входят головная сборочная компания, мега-поставщики, поставщики первого эшелона, поставщики второго эшелона, постав­щики третьего эшелона, эшелон послепродаж­ного обслуживания потребителей. Модуляриза- ция компании по технологической цепочке дает конкурентные преимущества и стратегическую устойчивость интегрированных бизнес-структур за счет сокращения числа поставщиков частей и компонентов непосредственно головной сбо­рочной компании, при этом управление многочис­ленными поставщиками значительно упрощается, а расходы на логистику сокращаются, появление в сети сборочных компаний - субподрядчиков позволяет сократить расстояния между произ­водителями частей и такими промежуточными сборщиками. Это дает возможность использовать передовые методы организации вертикального производства, например «точно в срок». Создание промежуточных сборок модулей, приближенных к местным рынкам сбыта, содействует лучшему пониманию особенностей этих рынков (если речь идет о продаже автомобилей, то особенностями являются состояние дорог, климат, вкусовые пред­почтения покупателей и т. п.) и облегченной адап­тации конечного изделия к ним.

Модуляризация позволяет филиалам в какой-то мере дистанцироваться от основной производственной вертикали. Она предполагает не только определенную свободу филиала в про­ектировании того или иного модуля, но и воз­можность привлечения многих субподрядчиков на контрактной основе. Вокруг таких филиалов образуется относительно устойчивая сеть кон­трактных или полузависимых поставщиков ча­стей. В результате на разных «этажах» основной технологической вертикали образуются местные производственные сети, состоящие из весьма плотно скооперированных субпоставщиков от­дельных частей и компонентов будущего конеч­ного продукта. В такие центры производствен­ного кооперирования входят как принадлежащие данной интегрированной бизнес-структуре ком­пании, так и юридически независимые фирмы.

Таким образом, фактором стратегической устойчивости интегрированных бизнес-структур является такое построение интегрированных ком­плексов в промышленности, при котором обеспе­чивается симметричная вертикальная интеграция как поставщиков с главным производством, так и потребителей, то есть связанная диверсифи­кация вдоль технологической цепочки. Другим важным направлением усиления гибкости и повы­шения эффективности и устойчивости диверси­фицированных интегрированных комплексов яв­ляется частичная интеграция - часть продукции, используемая компанией, закупается на рынке, а остальная производится на собственных пред­приятиях - и модуляризация интегрированного комплекса.

В целом устойчивое развитие интегрирован­ных бизнес-структур повысит конкурентоспособ­ность экономики России, а следовательно, будет решена задача модернизации российской про­мышленности.