Preview

Стратегические решения и риск-менеджмент

Расширенный поиск

ИНТЕГРАЦИЯ СИСТЕМ ПЛАНИРОВАНИЯ С СИСТЕМАМИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ НА КРУПНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

https://doi.org/10.17747/2618-947X-2019-2-122-133

Полный текст:

Аннотация

В исследовании рассматривается методология стратегического управления на базе использования системы сбалансированных показателей эффективности, даются рекомендации по ее дальнейшему развитию. Обоснована необходимость интеграции этой методологии с методологией построения системы управления рисками и возможностями для крупных компаний, промышленных комплексов и предприятий. Приводятся основные концептуальные положения и этапы интеграции методологии построения системы сбалансированных показателей эффективности с методологией построения системы управления рисками и возможностями. Интеграционные процессы иллюстрируются на примере конкретной крупной компании.

Сформированы и рассмотрены концептуальные положения и этапы интеграции системы сбалансированных показателей эффективности с системой управления рисками и возможностями. Предложены  конкретные организационно-технические мероприятия с учетом специфики развертывания систем системы сбалансированных показателей и системы управления рисками и возможностями на предприятиях атомной отрасли. Предложены измеримые показатели эффективности системы управления рисками и возможностями для внедрения в практику управления эффективностью деятельности предприятий.

 Результаты теоретико-эмпирического исследования,   описанные   инструменты и подходы, могут быть использованы на других промышленных предприятиях вне зависимости от рода их деятельности.

Для цитирования:


Трифонов Ю.В., Брыкалов С.М., Трифонов В.Ю. ИНТЕГРАЦИЯ СИСТЕМ ПЛАНИРОВАНИЯ С СИСТЕМАМИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ НА КРУПНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2019;10(2):122-133. https://doi.org/10.17747/2618-947X-2019-2-122-133

For citation:


Trifonov Yu.V., Brykalov S.M., Trifonov V.Yu. INTEGRATION OF PLANNING SYSTEMS WITH RISK MANAGEMENT SYSTEMS ON LARGE ENTERPRISES. Strategic decisions and risk management. 2019;10(2):122-133. https://doi.org/10.17747/2618-947X-2019-2-122-133

1. ВВЕДЕНИЕ

Основу нового индустриального общества (Индустрии 4.0) составляет развитое, высокотехнологическое и экономически эффективное промышленное производство, предполагающее максимально широкое применение информационных технологий на производстве (Толкачев, 2017; Бодрунов, 2018). Для перехода к нему современным корпорациям и компаниям потребуется соблюсти ряд условий. Первым условием является органическое развитие и внедрение в их функциональную деятельность современных передовых информационных технологий. На законодательном уровне определены цели развития передовых цифровых систем управления производством, товарно-материальными запасами и коммуникациями (Указ, 2018; Распоряжение, 2017). Само по себе обладание передовыми информационными технологиями не является источником долговременного устойчивого лидерства в бизнесе. Передовые информационные технологии обеспечивают лишь краткосрочное конкурентное преимущество, достаточно быстро устаревают и, как правило, могут быть легко и относительно дешево скопированы конкурентами (Мильпер, 2010).

Вторым условием является выстраивание и совершенствование в компаниях культуры ведения текущей функциональной деятельности и среднесрочного планирования. Для этого потребуется коренной реинжиниринг бизнес-про-

цессов с учетом передовых инноваций в области технологий, акцентирования внимания на развитие знаний, обучение и переобучение работников, направленных на повышение их интеллектуального потенциала и обеспечивающих в итоге эффективность бизнес-процессов, создание и настройку новых организационно-управленческих механизмов и т.д. Успешная реализация второго условия призвана обеспечить среднесрочные конкурентные преимущества.

Третьим условием являются разработка и реализация эффективных стратегий развития компаний. Основной упор должен быть сделан на их динамические способности к постоянному обновлению и созданию новых бизнес-процессов в условиях меняющейся внешней среды, успешное стратегическое управление нововведениями с учетом лучших мировых практик и т.д. Реализация третьего направления позволяет определить источники и механизмы долговременных стратегических конкурентных преимуществ.

Текущая функциональная деятельность, среднесрочное планирование и стратегическое развитие требуют применения соответствующих методологий, регламентов и инструментальных средств (Трифонов, 2014). На практике сегодня широко применяется система сбалансированных показателей (ССП) (Внедрение, 2006; Kaрlan, Norton, 1992), менее популярны концепции и методологии, в основном представленные в международных и национальных стандартах, а также в стандартах международных организаций, позволяющие построить и внедрить целостные системы управления рисками (Брыкалов, Балыбердин, Трифонов, 2018а). Следует заметить, что оба типа методологий разрабатывались и внедрялись на крупных предприятиях практически независимо друг от друга. На наш взгляд, перечисленные методологии должны органически сочетаться и дополнять друг друга в рамках единой системы менеджмента на предприятии.

Целью исследования является обоснование необходимости и целесообразности, а также разработка концептуальных положений и рекомендаций по интеграции систем планирования с системами управления рисками на крупных предприятиях в условиях перехода к Индустрии 4.0.

2. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1. Развитие системы сбалансированных показателей эффективности

ССП позволяет связать в единое целое стратегическое управление с управлением на тактическом и оперативном уровне, выразить миссию и стратегию компании как систему четко поставленных целей, конкретных задач и конкретных показателей, учитывать при планировании не только количественные, но и качественные показатели и факторы, обеспечить мониторинг и контроль исполнения поставленных целей и задач на всех уровнях управления и т.д. Методология ССП может обеспечить своеобразный компромисс между ориентацией на достижение максимальных финансовых показателей и ориентацией на разумную (в пределах определенных правил и юридических норм) социальную справедливость. Гибкость методологии ССП делает ее весьма активным инструментарием, позволяющим учитывать специфику компании, конкурентную среду, технологические аспекты развития, внешнюю среду и другие факторы. Изначально ССП включала четыре группы ключевых показателей эффективности (финансовые показатели, степень удовлетворения и лояльность клиентов, качество внутренних бизнес-процессов, обучение и рост сотрудников).

В условиях перехода к Индустрии 4.0, становления развитого высокотехнологического промышленного производства четыре группы показателей в обязательном порядке должны дополнить еще две - передовые технологии (включая информационные технологии) и знаниево-ин- новационный потенциал (развитие и модификация багажа знаний и инноваций). Кроме того, с учетом специфики функциональной деятельности предприятия, влияния этой деятельности на окружающую среду и социальную среду, могут быть включены показатели, относящиеся к экологии, социуму, организационно-управленческому потенциалу.

2.2. Концепция реализации ссп на предприятиях атомной отрасли

Концепция стратегического управления предприятиями атомной отрасли госкорпорации «Росатом» предусматривает комплексное применение единого подхода на всех уровнях управления иерархической структуры:

  • уровень атомной отрасли (госкорпорация «Росатом») - центр финансовой ответственности первого уровня (ЦФО-1);
  • уровень дивизионов (АО «Атомэнергомаш», АО «ТВЭЛ», АО «Концерн «РЭА» и др.) - центр финансовой ответственности второго уровня (ЦФО-2);
  • уровень промышленных предприятий (АО «ОКБМ Африкантов» и пр.) - центр финансовой ответственности третьего уровня (ЦФО-3) (Брыкалов, 2016а).

Для всех организаций, входящих в контур управлении госкорпорации «Росатом», подходы и инструменты декомпозиции стратегических целей закреплены локально-нормативными актами (Приказ 2016, Приказ 2017). Последнее позволяет максимально сфокусировать внимание руководителей и имеющиеся ресурсы на достижении стратегических целей на всех уровнях ответственности. Декомпозиция целей позволяет определить приоритетные направления инвестиционных проектов, направленных на улучшение производственных и экономических показателей в точках наибольшего влияния на повышение эффективности деятельности структурного подразделения предприятия/гос- корпорации в целом в текущем периоде и в долгосрочной перспективе.

Для применения системного подхода к развертыванию стратегии и целеполаганию в организациях госкорпорации «Росатом» внедряются единые инструменты декомпозиции стратегических целей (ЕИДСЦ): дерево целей, карты ключевых показателей эффективности (КПЭ), Х-матрицы и информационные центры.

Рис. 1. Дерево целей ЦФО-3

Дерево целей является ключевым инструментом декомпозиции целей, определяет и визуализирует экономический смысл деятельности компании и механизмы повышения операционной эффективности в текущем периоде и в долгосрочной перспективе. В госкорпорации «Росатом» декомпозиция целей проводится сверху вниз: от ЦФО-1 к ЦФО-2 и далее к ЦФО-3. Декомпозиция возможна при формировании новых направлений бизнеса (новых ЦФО-3) или в иных случаях по решению руководства ЦФО-1. Ответственность за достижение декомпозированных целей ЦФО-3 ложится на руководителя вышестоящего уровня управления, в частности на директора предприятия ЦФО-3 либо на его заместителей по направлениям. Взяв за основу логику управления предприятием и его организационно-ролевую модель, руководители ЦФО-3 проводят декомпозицию целей и соответствующих показателей ЦФО-3 на следующие по управленческой вертикали уровни управления, которые, в свою очередь, декомпозируют полученные цели далее. Таким образом, декомпозиция целей и показателей в пределах отдельно взятого предприятия ЦФО-3 выполняется вплоть до начальника цеха (отдела), лидера малой группы, формируя единое дерево целей (рис. 1).

Х-матрица является индивидуальным инструментом руководителя каждого уровня управления. Он составляет матрицу самостоятельно с целью формирования или учета текущих программ, проектов, инвестиционных мероприятий и инициатив, направленных на достижение декомпозированных ему целевых показателей стратегии ЦФО-2 (рис. 2). С помощью Х-матрицы руководитель может своевременно выявить и идентифицировать риски достижения ключевых показателей.

Руководителям Х-матрица рекомендована для того, чтобы проводить:

  • контроль исполнения КПЭ непосредственными подчиненными;
  • контроль полноты и достаточности программ, проектов, инвестиционных мероприятий, инициатив, необходимых для выполнения стратегических задач;
  • мониторинг и контроль выполнения программ и проектов в зоне ответственности руководителя;
  • оценка качества применения проектного управления;
  • организация актуальной информационной панели руководителя.

Оценка результативности деятельности производится вышестоящим руководством посредством постановки КПЭ руководителям и оценки их достижения с применением инструмента карт КПЭ.

КПЭ руководителей организаций, входящих в контур управления, устанавливаются в соответствии с целями, стратегией и долгосрочной программой развития госкорпорации «Росатом» и основаны на соблюдении основных принципов оценки результативности управления эффективностью деятельности работников:

  • принцип декомпозиции: КПЭ должны быть установлены таким образом, чтобы достижение КПЭ нижестоящих работников обеспечивало достижение КПЭ вышестоящих работников;
  • принцип фокусности: для концентраций усилий на ключевых приоритетах деятельности в карте КПЭ указаны рекомендованные значения: минимальное количество КПЭ - 3, количество отсекающих (КПЭ, при невыполнении которых итоговый коэффициент выполнения всех КПЭ считается равным нулю) и понижающих (КПЭ, которые не имеют веса, но имеют процент понижения), КПЭ в совокупности - не более 4;
  • принцип сбалансированности: КПЭ должны быть согласованы между собой, достижение одного КПЭ не должно автоматически обеспечивать или исключать достижение других КПЭ;
  • принцип соответствия критериям SMART;
  • принцип амбициозности: КПЭ должны быть ориентированы на рост финансовых и производственных результатов, целевые значения КПЭ на следующий и дальнейшие годы устанавливаются исходя из опережающей динамики по основным показателям;
  • принцип периодичности: КПЭ устанавливаются на один календарный год, анализ достижения КПЭ руководителей организаций проводится не реже одного раза в полгода;
  • принцип обоснованности оценки достижения КПЭ: для расчета фактических значений КПЭ используются данные бухгалтерской, управленческой и статистической отчетности, в том числе отчеты об исполнении бизнес-планов, программы деятельности, инвестиционной программы (Приказ 2017).

Рис. 2. Х-матрица

На предприятии система КПЭ распространяется до уровня, который определяется спецификой деятельности предприятия, принадлежности и текущей позицией в отрасли, объемом работ и политикой руководства предприятия. В предложенной методике формирования системы КПЭ руководителей предприятия атомной отрасли (Брыкалов, 2014) сформулированы требования и принципы к формированию карт КПЭ руководителей всех уровней управления предприятий атомной отрасли, к числу которых относятся:

  • оптимальное количество КПЭ;
  • минимальный вес каждого показателя;
  • назначение командного показателя;
  • наличие отсекающих и понижающих показателей и др. (рис. 3).

Рис. 3. Типовая карта КПЭ руководителя

В картах КПЭ руководителей предприятий сформированы важные дополнительные специфические показатели: выполнение государственного оборонного заказа (ГОЗ), повышение коэффициента использования установленной мощности АЭС, показатели безопасности деятельности (коэффициент частоты травм с временной потерей трудоспособности, облучение персонала свыше 50 мЗв) и др.

Понижающие и отсекающие КПЭ применяются в исключительных случаях, только для КПЭ, отражающих результаты деятельности в области радиационной, промышленной, экологической безопасности, охраны труда, а также выполнения государственных заданий.

По данным анализа применения сбалансированной системы показателей применительно к организациям атомной отрасли (Брыкалов, 2015) в качестве КПЭ руководителя организации атомной отрасли могут выступать:

  • выполнение ГОЗ;
  • портфель зарубежных заказов на 10 лет;
  • объем выручки от реализации продукции на внутреннем рынке;
  • объем выручки от реализации продукции на внешнем рынке;
  • портфель заказов по инновационным продуктам;
  • выполнение договорных обязательств;
  • свободный денежный поток;
  • производительность труда;
  • коэффициент использования установленной мощности АЭС;
  • коэффициент частоты травм с временной потерей трудоспособности;
  • облучение персонала свыше 50 мЗв и др.

С целью соблюсти принципы амбициозности и обоснованности оценки достижения КПЭ для руководителей организаций госкорпорации «Росатом» разрабатывается матрица разделения ролей, где указано, какие работники отвечают за амбициозность целевых значений КПЭ и подтверждение выполнения КПЭ, при этом владелец карты КПЭ не может сам себе устанавливать целевое значение и подтверждать уровень выполнения КПЭ.

Информационные центры (инфоцентры) рекомендуется внедрять в качестве дополнительного инструмента декомпозиции целей, используемого для визуального менеджмента производственно-экономических и управленческих процессов в организациях. Инфоцентр позволяет выявлять проблемы и повышать скорость принятия управленческих решений за счет эффективных производственных совещаний и быстрых коммуникаций, формирует качественные каналы постоянной обратной связи для руководителей различных уровней управления (рис. 4).

Рис. 4. Инфоцентр уровня руководителя предприятия

2.3. РАЗВИТИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ И ВОЗМОЖНОСТЯМИ НА КРУПНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Современная рыночная среда характеризуется высокой степенью неопределенности. Как правило, весьма сложно заранее учесть, предусмотреть и описать динамику всех процессов, протекающих в компании и на предприятиях. Кроме того, внешняя среда отличается высокой турбулентностью: торговые войны, локализация рынков, различного рода санкции, ужесточение таможенных барьеров и т.д. В этих условиях многие компании осознали необходимость разработать и внедрить в повседневные практики комплексные системы управления рисками и возможностями (СУРиВ), позволяющие учитывать риски и управлять ими на всех уровнях менеджмента - от стратегического до оперативно-технического.

Развитие методологий построения СУРиВ шло с запозданием по отношению к развитию методологий систем менеджмента и, в частности, методологии ССП. Несомненным достоинством СУРиВ является опора на тщательно выверенные рекомендации и требования международных и российских стандартов (FERMA, COSO ERM, ГОСТ Р ИСО 31000-2010, ГОСТ Р ИСО 31010:2011, ГОСТ Р 51897-2011 и др.). Однако чаще всего комплексная СУРиВ в конечном итоге строилась как относительно изолированный модуль (блок) в общей системе менеджмента. Кроме того, в современных корпоративных информационных системах класса ERPII или SAP/R3 (особенно в их ранних версиях), охватывающих комплексной автоматизацией всю функциональную деятельность и менеджмент компаний, как правило, не предусматривались требования к учету рисков.

Отмеченные слабые взаимосвязи методологий ССП и методологий построения СУРиВ затрудняют развитие компаний в долгосрочной и среднесрочной перспективах. Особенно важно учитывать и анализировать риски при оценке миссии, целей и задач, охватываемых системой планирования. С этой точки зрения СУРиВ должна быть достаточно жестко привязана к различным этапам, элементам и механизмам принятой в компании системе планирования, в частности к методологии ССП.

2.4. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ АТОМНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Управление рисками и возможностями в организациях в контуре управления госкорпорации «Росатом» осуществляется с целью обеспечить соблюдение требований ISO 9001:2015 и регламентируется локально-нормативными актами [Положение о системе управления рисками]. Опыт внедрения СУРиВ на крупном промышленном предприятии атомной отрасли предлагается рассмотреть на примере АО «ОКБМ Африкантов».

АО «ОКБМ Африкантов» (Нижний Новгород) - крупный научно-производственный центр госкорпорации «Росатом», в его состав входят многопрофильный конструкторский коллектив, собственная исследовательская, экспериментальная и производственная база. Предприятие обладает ключевыми компетенциями и производит полный комплекс работ и услуг на горизонте жизненного цикла оборудования реакторных установок и оборудования различных типов для атомных электрических станций. АО «ОКБМ Африкан- тов» принимает участие в решении задач госкорпорации «Росатом» и дивизионов атомной отрасли [Публичный годовой отчет, 2018; Брыкалов, 2016].

Процесс выстраивания СУРиВ в организации осуществляется с учетом:

  • рекомендаций международных стандартов COSO ERM, FERMA;
  • требований российских стандартов ГОСТ Р 51897— 2011, ГОСТ Р ИСО 31000:2010, ГОСТ Р ИСО 31010:2011, серия ГОСТ Р 51901, ГОСТ Р 56275-2014 и др.;
  • требований локально-нормативных актов госкорпорации «Росатом» в области управления рисками и возможностями;
  • лучших российских практик по управлению рисками и возможностями организаций в контуре и вне контура госкорпорации «Росатом».

Процесс управления рисками в организации включает в себя управление проектными рисками (специфическими рисками по каждому договору в рамках реализации ключевых проектов) и рисками операционной деятельности (рисками подразделений, объединенных по направлениям деятельности в различные функциональные системы).

Процесс управления рисками представляет собой цикл, повторяющийся ежемесячно (ежеквартально), включает процессы идентификации, анализа, оценки, обращения с рисками и мониторинга рисков организации.

Инициирование и регламентация процесса управления проектными рисками входит в компетенцию руководителя проекта, управление рисками операционной деятельности - в компетенцию владельцев рисков по направлениям деятельности и /или руководителей функциональных систем.

Эффективность СУРиВ определяется на основе ежегодной самооценки, в качестве подтверждения определены:

  • соответствие требованиям нормативной базы;
  • достижение текущих и среднесрочных КПЭ организации;
  • вовлеченность персонала в процесс управления рисками;
  • успешное прохождение аудитов систем менеджмента качества (по стандартам ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001:2018).

Процесс развертывания СУРиВ в организации выявил проблемы организационного, технического и социального характера, препятствующие полномерной реализации данного процесса:

  • слабое риск-ориентированное мышление в организации;
  • отсутствие внедренной в промышленную эксплуатацию автоматизированной системы по управлению рисками и возможностями, целесообразность внедрения которой обоснована и запланирована в организации на ближайшие годы [Брыкалов, Нетронин, Балыбер- дин и др., 2018б);
  • отсутствие четко определенного и регламентированного по этапам процесса управления проектами;
  • отсутствие процессов интеграции СУРиВ в процессы стратегического и операционного управления, а также в процессы системы менеджмента качества.

Процессы управления рисками и возможностями в обязательном порядке учитываются при разработке и / или актуализации стандартов системы менеджмента качества: стандарта системы экологического менеджмента, стандартов в области промышленной безопасности и охраны труда, стандарта по управлению проектами и др.

В то же время СУРиВ пока не интегрирована в процессы стратегического и операционного управления, не учитывается при декомпозиции целей и разработке карт КПЭ, что, по нашему мнению, является одним из основных сдерживающих факторов дальнейшего развития и совершенствования СУРиВ в организации.

2.5. КОНЦЕПЦИЯ ИНТЕГРАЦИИ МЕТОДОЛОГИИ ССП И МЕТОДОЛОГИИ СУРИВ

На наш взгляд, современный менеджмент, особенно на стратегическом уровне, нуждается в методологиях построения СУРиВ, причем эти методологии необходимо органически вписать и интегрировать в действующие и проектируемые механизмы и организационные схемы управления. В частности, такой трансформации должна быть подвергнута рассмотренная методология ССП. Современные корпоративные информационные системы также должны включать блоки, предусматривающие автоматизацию СУРиВ на всех уровнях управления.

Варианты и подходы к интеграции методологии ССП и систем управления рисками изложены схематично и в достаточно общем виде [Внедрение, 2006].

Перечислим основные концептуальные положения по интеграции ССП и СУРиВ более детально и конкретно:

  • Анализ и учет рисков и возможностей, соответствующих сформулированной стратегии компании. Этот анализ должен предусматривать риски и возможности внешней среды и внутренней среды компании.
  • Выявление, идентификация и структурирование рисков и возможностей для полного набора поставленных стратегических целей компании.
  • Выявление и построение причинно-следственных связей и цепочек между стратегическими целями и рисками с целью отследить их влияние друг на друга.
  • Идентификация и конкретизация всех показателей и индикаторов, используемых для измерения целей и рисков.
  • Установка целевых значений для каждого показателя и индикатора и их пороговых значений, при недостижении которых могут возникнуть соответствующие риски. Пороговые значения показателей и индикаторов чаще всего целесообразно устанавливать методами экспертной оценки.
  • Разработка мероприятий, реализация которых должна обеспечить достижение поставленных целей и снизить степень вероятности возникновения рисков.
  • Мониторинг процесса реализации мероприятий и составление внутренней управленческой отчетности.
  • Определение персональной ответственности сотрудников за достижение целевых значений установленных показателей и минимизацию соответствующих рисков и угроз, построение системы согласования целей и системы мотивации персонала.
  • Включение показателей выполнения мероприятий по недопущению/минимизации рисков, а также показателей эффективности (результативности) СУРиВ в карты КПЭ руководителей предприятий.
  • Корректировка и актуализация интегрированной системы в соответствии с меняющейся динамикой функционирования компании, возникновения новых инструментов стратегического менеджмента, появление непредвиденных рисков и угроз и т.д.

ССП при этом существенно расширяется и обогащается путем введения дополнительной информации о рисках, препятствующих разработке, внедрении и реализации тщательно продуманной и документированной стратегии. И наоборот, методология СУРиВ органически включается в непрерывный процесс стратегического менеджмента на всех уровнях управления.

3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ИХ ОБСУЖДЕНИЕ

В рамках реализации концепции интеграции методологии ССП и методологии СУРиВ на крупном промышленном предприятии атомной отрасли предлагается:

  • идентифицировать, проанализировать и оценить риски недостижения (показателей) для каждой стратегической цели (показателя) на основе сформулированной стратегии компании, выявить и описать новые возможности по повышению/улучшению показателей стратегии, разработать планы мероприятий, с тем чтобы не допустить/минимизировать возникновение стратегических рисков;
  • выполнять постоянный анализ рисков и возможностей внешней и внутренней среды компании, мониторинг политической ситуации в стране, а также в государствах, на территории которых компания ведет бизнес, результаты данного анализа должны быть включены в документ системы интегрированного менеджмента «Контекст организации» (Брыкалов, 2019);
  • учесть мероприятия по недопущению/минимизации риска не достигнуть стратегических целей в дереве целей организации и декомпозировать данные мероприятия на руководителей соответствующего уровня управления;
  • идентифицировать и подробно описать риски неисполнения стратегии и возможности по улучшению показателей одновременно с разработкой и утверждением стратегии организации (желательно в одном документе) и незамедлительно включить их в сводный реестр рисков организации в раздел стратегических рисков; оценка уровня значимости риска должна быть максимальная;
  • включать показатели выполнения данных мероприятий в карты КПЭ соответствующих руководителей для мониторинга процесса реализации мероприятий, призванных не допустить/минимизировать риск, что стратегические цели не будут достигнуты;
  • установить измеримые показатели эффективности СУРиВ и включать их в карты КПЭ соответствующих руководителей для мониторинга эффективности функционирования СУРиВ в организации:
    - показатель вовлеченности персонала в процесс управления рисками - количество вовлеченного персонала в процесс управления рисками на различных ролях (владелец риска, эксперт, риск-координатор) - не менее 10% персонала организации;
    - снижение количества рисков - не менее 5% ежегодно;
    - показатели качества планирования и работы с рисками:
    - - - соотношение реализовавшихся (невыявленных) рисков к выявленным рискам;
    - - - процент рисков, уровень которых снизился до допустимого уровня;
    - - - количество невыполненных мероприятий за год, утвержденных в реестре рисков;
    - - - количество неисполненных мероприятий по снижению вероятности реализации риска с негативным прогнозом (высокая вероятность реализации);
    - показатель интеграции в систему менеджмента качества - успешное прохождение аудитов систем менеджмента качества (по стандартам ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001:2018) без замечаний в области управления рисками.

При декомпозиции рисков достижения стратегических целей необходимо учесть, что конкретная стратегическая цель может быть связана с несколькими рисками, относящимися к различным функциональным системам и направлениям деятельности организации, и, наоборот, конкретный риск (фактор риска) может быть связан с несколькими стратегическими целями.

Возникновение риска превышения коэффициента частоты травм с временной потерей трудоспособности более нулевого значения может привести к тому, что не будет достигнута стратегическая цель повышения уровня безопасности и увеличение пакета заказов на 20% (высокий коэффициент не дает возможности организации получить аккредитацию и принять участие в крупных тендерах ввиду возникновения штрафных санкций, снижения имиджа организации) (см. табл.).

Данный подход позволит руководству организации заблаговременно приступить к управлению реализацией стратегии, рассматривая ее не только как общую концепцию развития предприятия, но и как конкретный проект.

ВЫВОДЫ

Переход к Индустрии 4.0 неизбежно потребует от компаний внедрять принципиально новые инструменты и методологии менеджмента. Создание и внедрение методологии, интегрирующей концепцию построения и внедрения системы сбалансированных показателей эффективности и концепцию построения и внедрения системы управления рисками и возможностями, для крупных предприятий в настоящее время крайне актуальны и востребованы. Подобная интегрированная методология позволяет существенно повысить качество принимаемых управленческих решений стратегического, тактического и оперативного характера.

Список литературы

1. Бодрунов С.Д. (2018) Российская промышленность на фоне мировой // Труды Вольного экономического общества России. Т.211. № 3. С. 29–35.

2. Брыкалов С.М. (2019). Контекст организации: методические и практические подходы к разработке и реализации (на примере промышленных комплексов и предприятий) // Качество и жизнь. № 2. С. 13–15.

3. Брыкалов С.М. (2014) Методика формирования ключевых показателей эффективности руководителей предприятия атомной отрасли (системы карт КПЭ) // Экономика и предпринимательство. №10 С: 337–341.

4. Брыкалов С.М. (2016) Новый подход к повышению эффективности предприятий машиностроительного дивизиона Госкорпорации «Росатом» (на примере АО «ОКБМ Африкантов») // Научная школа Ф.Ф. Юрлова: сборник научных трудов. Нижний Новгород: Нижегород. гос. техн. ун-т им. Р.Е. Алексеева. С. 41–51.

5. Брыкалов С.М. (2015) Сбалансированная система показателей и ключевые показатели эффективности: терминологический анализ, проблемы и направления развития // Экономика и предпринимательство. №5. С: 570–575.

6. Брыкалов С.М., Балыбердин А.С., Трифонов В.Ю. (2018а) Рекомендации по построению системы управления рисками в промышленных комплексах и предприятиях с учетом требований международных и российских стандартов // Экономика и менеджмент систем управления. №3. С: 19–27.

7. Брыкалов С.М., Нетронин И.В., Балыбердин А.С. и др. (2018б) Подходы к внедрению автоматизированной системы по управлению рисками и возможностями в промышленных комплексах и на предприятиях // Управление риском. №4. С. 29–35.

8. Внедрение сбалансированной системы показателей (2006) / Пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс. 477 с.

9. Мильпер Б.З. (2010). Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы, управления знаниями. М.: Инфра-М.

10. Положение о системе управления рисками Госкорпорации «Росатом», введенное в действие приказом от 11.11.2015г. №1/1067-П.

11. Приказ Госкорпорации «Росатом» от 01.08.2016 №1/702-П «Об утверждении Единых отраслевых методических рекомендаций по формированию и применению инструментов декомпозиции целей».

12. Приказ Госкорпорации «Росатом» от 11.01.2017 №1/3-П «Об утверждении Единой отраслевой политики управления эффективностью деятельности работников Госкорпорации «Росатом» и ее организаций».

13. Публичный годовой отчет АО «ОКБМ Африкантов» // АО «ОКБМ Африкантов». URL: http://www.okbm.nnov.ru/media-center/interactive-applications/public-annual-report/.

14. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 28 июня 2017 года №1632-р «Об утверждении программы «Цифровая экономика Российской Федерации» // КонсультантПлюс. URL:http://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc&base=PNPA&n=31888#004784500774527972.

15. Толкачев С.А. (2017) Качественные изменения глобального индустриального ландшафта // Труды Вольного экономического общества России. Т. 207. №5. С. 170–200.

16. Трифонов Ю.В., Веретенникова А.А. (2014) Динамическая трансформация теории стратегического управления // Менеджмент в России и за рубежом. №3. С. 3–9.

17. Указ Президента РФ от 07.05.2018 N 204 (ред. от 19.07.2018) "О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года" // КонсультантПлюс. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_297432/.

18. Kaрlan R., Norton D. (1992) The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance. Harvard Bisiness Review. Vol. 70. P. 71–79.


Об авторах

Ю. В. Трифонов
ФГАОУ ВО «Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского»
Россия

Доктор экон. наук, профессор, зав.кафедрой информационных технологий и инструментальных методов в экономике, ФГАОУ ВО «Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского». Область научных интересов: стратегическое управление, интеллектуальные системы в сфере экономики и управления.



С. М. Брыкалов
АО «ОКБМ Африкантов»
Россия

Доктор экон. наук, начальник департамента стратегического развития и развития производственной системы АО «ОКБМ Африкантов». Область научных интересов: стратегическое управление, операционная эффективность, управление рисками.



В. Ю. Трифонов
АО «ОКБМ Африкантов»
Россия

Кандидат экон. наук, специалист департамента стратегического развития и развития производственной системы АО «ОКБМ Африкантов». Область научных интересов: стратегическое и операционное планирование, управление рисками.



Для цитирования:


Трифонов Ю.В., Брыкалов С.М., Трифонов В.Ю. ИНТЕГРАЦИЯ СИСТЕМ ПЛАНИРОВАНИЯ С СИСТЕМАМИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ НА КРУПНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2019;10(2):122-133. https://doi.org/10.17747/2618-947X-2019-2-122-133

For citation:


Trifonov Yu.V., Brykalov S.M., Trifonov V.Yu. INTEGRATION OF PLANNING SYSTEMS WITH RISK MANAGEMENT SYSTEMS ON LARGE ENTERPRISES. Strategic decisions and risk management. 2019;10(2):122-133. https://doi.org/10.17747/2618-947X-2019-2-122-133

Просмотров: 519


ISSN 2618-947X (Print)
ISSN 2618-9984 (Online)