Основу нового индустриального общества (Индустрии 4.0) составляет развитое, высокотехнологическое и экономически эффективное промышленное производство, предполагающее максимально широкое применение информационных технологий на производстве (Толкачев, 2017; Бодрунов, 2018). Для перехода к нему современным корпорациям и компаниям потребуется соблюсти ряд условий. Первым условием является органическое развитие и внедрение в их функциональную деятельность современных передовых информационных технологий. На законодательном уровне определены цели развития передовых цифровых систем управления производством, товарно-материальными запасами и коммуникациями (Указ, 2018; Распоряжение, 2017). Само по себе обладание передовыми информационными технологиями не является источником долговременного устойчивого лидерства в бизнесе. Передовые информационные технологии обеспечивают лишь краткосрочное конкурентное преимущество, достаточно быстро устаревают и, как правило, могут быть легко и относительно дешево скопированы конкурентами (Мильпер, 2010).

Вторым условием является выстраивание и совершенствование в компаниях культуры ведения текущей функциональной деятельности и среднесрочного планирования. Для этого потребуется коренной реинжиниринг бизнес-про-

цессов с учетом передовых инноваций в области технологий, акцентирования внимания на развитие знаний, обучение и переобучение работников, направленных на повышение их интеллектуального потенциала и обеспечивающих в итоге эффективность бизнес-процессов, создание и настройку новых организационно-управленческих механизмов и т.д. Успешная реализация второго условия призвана обеспечить среднесрочные конкурентные преимущества.

Третьим условием являются разработка и реализация эффективных стратегий развития компаний. Основной упор должен быть сделан на их динамические способности к постоянному обновлению и созданию новых бизнес-процессов в условиях меняющейся внешней среды, успешное стратегическое управление нововведениями с учетом лучших мировых практик и т.д. Реализация третьего направления позволяет определить источники и механизмы долговременных стратегических конкурентных преимуществ.

Текущая функциональная деятельность, среднесрочное планирование и стратегическое развитие требуют применения соответствующих методологий, регламентов и инструментальных средств (Трифонов, 2014). На практике сегодня широко применяется система сбалансированных показателей (ССП) (Внедрение, 2006; Kaрlan, Norton, 1992), менее популярны концепции и методологии, в основном представленные в международных и национальных стандартах, а также в стандартах международных организаций, позволяющие построить и внедрить целостные системы управления рисками (Брыкалов, Балыбердин, Трифонов, 2018а). Следует заметить, что оба типа методологий разрабатывались и внедрялись на крупных предприятиях практически независимо друг от друга. На наш взгляд, перечисленные методологии должны органически сочетаться и дополнять друг друга в рамках единой системы менеджмента на предприятии.

Целью исследования является обоснование необходимости и целесообразности, а также разработка концептуальных положений и рекомендаций по интеграции систем планирования с системами управления рисками на крупных предприятиях в условиях перехода к Индустрии 4.0.

ССП позволяет связать в единое целое стратегическое управление с управлением на тактическом и оперативном уровне, выразить миссию и стратегию компании как систему четко поставленных целей, конкретных задач и конкретных показателей, учитывать при планировании не только количественные, но и качественные показатели и факторы, обеспечить мониторинг и контроль исполнения поставленных целей и задач на всех уровнях управления и т.д. Методология ССП может обеспечить своеобразный компромисс между ориентацией на достижение максимальных финансовых показателей и ориентацией на разумную (в пределах определенных правил и юридических норм) социальную справедливость. Гибкость методологии ССП делает ее весьма активным инструментарием, позволяющим учитывать специфику компании, конкурентную среду, технологические аспекты развития, внешнюю среду и другие факторы. Изначально ССП включала четыре группы ключевых показателей эффективности (финансовые показатели, степень удовлетворения и лояльность клиентов, качество внутренних бизнес-процессов, обучение и рост сотрудников).

В условиях перехода к Индустрии 4.0, становления развитого высокотехнологического промышленного производства четыре группы показателей в обязательном порядке должны дополнить еще две - передовые технологии (включая информационные технологии) и знаниево-ин- новационный потенциал (развитие и модификация багажа знаний и инноваций). Кроме того, с учетом специфики функциональной деятельности предприятия, влияния этой деятельности на окружающую среду и социальную среду, могут быть включены показатели, относящиеся к экологии, социуму, организационно-управленческому потенциалу.

Концепция стратегического управления предприятиями атомной отрасли госкорпорации «Росатом» предусматривает комплексное применение единого подхода на всех уровнях управления иерархической структуры:

Для всех организаций, входящих в контур управлении госкорпорации «Росатом», подходы и инструменты декомпозиции стратегических целей закреплены локально-нормативными актами (Приказ 2016, Приказ 2017). Последнее позволяет максимально сфокусировать внимание руководителей и имеющиеся ресурсы на достижении стратегических целей на всех уровнях ответственности. Декомпозиция целей позволяет определить приоритетные направления инвестиционных проектов, направленных на улучшение производственных и экономических показателей в точках наибольшего влияния на повышение эффективности деятельности структурного подразделения предприятия/гос- корпорации в целом в текущем периоде и в долгосрочной перспективе.

Для применения системного подхода к развертыванию стратегии и целеполаганию в организациях госкорпорации «Росатом» внедряются единые инструменты декомпозиции стратегических целей (ЕИДСЦ): дерево целей, карты ключевых показателей эффективности (КПЭ), Х-матрицы и информационные центры.

Дерево целей является ключевым инструментом декомпозиции целей, определяет и визуализирует экономический смысл деятельности компании и механизмы повышения операционной эффективности в текущем периоде и в долгосрочной перспективе. В госкорпорации «Росатом» декомпозиция целей проводится сверху вниз: от ЦФО-1 к ЦФО-2 и далее к ЦФО-3. Декомпозиция возможна при формировании новых направлений бизнеса (новых ЦФО-3) или в иных случаях по решению руководства ЦФО-1. Ответственность за достижение декомпозированных целей ЦФО-3 ложится на руководителя вышестоящего уровня управления, в частности на директора предприятия ЦФО-3 либо на его заместителей по направлениям. Взяв за основу логику управления предприятием и его организационно-ролевую модель, руководители ЦФО-3 проводят декомпозицию целей и соответствующих показателей ЦФО-3 на следующие по управленческой вертикали уровни управления, которые, в свою очередь, декомпозируют полученные цели далее. Таким образом, декомпозиция целей и показателей в пределах отдельно взятого предприятия ЦФО-3 выполняется вплоть до начальника цеха (отдела), лидера малой группы, формируя единое дерево целей (рис. 1).

Х-матрица является индивидуальным инструментом руководителя каждого уровня управления. Он составляет матрицу самостоятельно с целью формирования или учета текущих программ, проектов, инвестиционных мероприятий и инициатив, направленных на достижение декомпозированных ему целевых показателей стратегии ЦФО-2 (рис. 2). С помощью Х-матрицы руководитель может своевременно выявить и идентифицировать риски достижения ключевых показателей.

Руководителям Х-матрица рекомендована для того, чтобы проводить:

Оценка результативности деятельности производится вышестоящим руководством посредством постановки КПЭ руководителям и оценки их достижения с применением инструмента карт КПЭ.

КПЭ руководителей организаций, входящих в контур управления, устанавливаются в соответствии с целями, стратегией и долгосрочной программой развития госкорпорации «Росатом» и основаны на соблюдении основных принципов оценки результативности управления эффективностью деятельности работников:

На предприятии система КПЭ распространяется до уровня, который определяется спецификой деятельности предприятия, принадлежности и текущей позицией в отрасли, объемом работ и политикой руководства предприятия. В предложенной методике формирования системы КПЭ руководителей предприятия атомной отрасли (Брыкалов, 2014) сформулированы требования и принципы к формированию карт КПЭ руководителей всех уровней управления предприятий атомной отрасли, к числу которых относятся:

В картах КПЭ руководителей предприятий сформированы важные дополнительные специфические показатели: выполнение государственного оборонного заказа (ГОЗ), повышение коэффициента использования установленной мощности АЭС, показатели безопасности деятельности (коэффициент частоты травм с временной потерей трудоспособности, облучение персонала свыше 50 мЗв) и др.

Понижающие и отсекающие КПЭ применяются в исключительных случаях, только для КПЭ, отражающих результаты деятельности в области радиационной, промышленной, экологической безопасности, охраны труда, а также выполнения государственных заданий.

По данным анализа применения сбалансированной системы показателей применительно к организациям атомной отрасли (Брыкалов, 2015) в качестве КПЭ руководителя организации атомной отрасли могут выступать:

С целью соблюсти принципы амбициозности и обоснованности оценки достижения КПЭ для руководителей организаций госкорпорации «Росатом» разрабатывается матрица разделения ролей, где указано, какие работники отвечают за амбициозность целевых значений КПЭ и подтверждение выполнения КПЭ, при этом владелец карты КПЭ не может сам себе устанавливать целевое значение и подтверждать уровень выполнения КПЭ.

Информационные центры (инфоцентры) рекомендуется внедрять в качестве дополнительного инструмента декомпозиции целей, используемого для визуального менеджмента производственно-экономических и управленческих процессов в организациях. Инфоцентр позволяет выявлять проблемы и повышать скорость принятия управленческих решений за счет эффективных производственных совещаний и быстрых коммуникаций, формирует качественные каналы постоянной обратной связи для руководителей различных уровней управления (рис. 4).

Современная рыночная среда характеризуется высокой степенью неопределенности. Как правило, весьма сложно заранее учесть, предусмотреть и описать динамику всех процессов, протекающих в компании и на предприятиях. Кроме того, внешняя среда отличается высокой турбулентностью: торговые войны, локализация рынков, различного рода санкции, ужесточение таможенных барьеров и т.д. В этих условиях многие компании осознали необходимость разработать и внедрить в повседневные практики комплексные системы управления рисками и возможностями (СУРиВ), позволяющие учитывать риски и управлять ими на всех уровнях менеджмента - от стратегического до оперативно-технического.

Развитие методологий построения СУРиВ шло с запозданием по отношению к развитию методологий систем менеджмента и, в частности, методологии ССП. Несомненным достоинством СУРиВ является опора на тщательно выверенные рекомендации и требования международных и российских стандартов (FERMA, COSO ERM, ГОСТ Р ИСО 31000-2010, ГОСТ Р ИСО 31010:2011, ГОСТ Р 51897-2011 и др.). Однако чаще всего комплексная СУРиВ в конечном итоге строилась как относительно изолированный модуль (блок) в общей системе менеджмента. Кроме того, в современных корпоративных информационных системах класса ERPII или SAP/R3 (особенно в их ранних версиях), охватывающих комплексной автоматизацией всю функциональную деятельность и менеджмент компаний, как правило, не предусматривались требования к учету рисков.

Отмеченные слабые взаимосвязи методологий ССП и методологий построения СУРиВ затрудняют развитие компаний в долгосрочной и среднесрочной перспективах. Особенно важно учитывать и анализировать риски при оценке миссии, целей и задач, охватываемых системой планирования. С этой точки зрения СУРиВ должна быть достаточно жестко привязана к различным этапам, элементам и механизмам принятой в компании системе планирования, в частности к методологии ССП.

Управление рисками и возможностями в организациях в контуре управления госкорпорации «Росатом» осуществляется с целью обеспечить соблюдение требований ISO 9001:2015 и регламентируется локально-нормативными актами [Положение о системе управления рисками]. Опыт внедрения СУРиВ на крупном промышленном предприятии атомной отрасли предлагается рассмотреть на примере АО «ОКБМ Африкантов».

АО «ОКБМ Африкантов» (Нижний Новгород) - крупный научно-производственный центр госкорпорации «Росатом», в его состав входят многопрофильный конструкторский коллектив, собственная исследовательская, экспериментальная и производственная база. Предприятие обладает ключевыми компетенциями и производит полный комплекс работ и услуг на горизонте жизненного цикла оборудования реакторных установок и оборудования различных типов для атомных электрических станций. АО «ОКБМ Африкан- тов» принимает участие в решении задач госкорпорации «Росатом» и дивизионов атомной отрасли [Публичный годовой отчет, 2018; Брыкалов, 2016].

Процесс выстраивания СУРиВ в организации осуществляется с учетом:

Процесс управления рисками в организации включает в себя управление проектными рисками (специфическими рисками по каждому договору в рамках реализации ключевых проектов) и рисками операционной деятельности (рисками подразделений, объединенных по направлениям деятельности в различные функциональные системы).

Процесс управления рисками представляет собой цикл, повторяющийся ежемесячно (ежеквартально), включает процессы идентификации, анализа, оценки, обращения с рисками и мониторинга рисков организации.

Инициирование и регламентация процесса управления проектными рисками входит в компетенцию руководителя проекта, управление рисками операционной деятельности - в компетенцию владельцев рисков по направлениям деятельности и /или руководителей функциональных систем.

Эффективность СУРиВ определяется на основе ежегодной самооценки, в качестве подтверждения определены:

Процесс развертывания СУРиВ в организации выявил проблемы организационного, технического и социального характера, препятствующие полномерной реализации данного процесса:

Процессы управления рисками и возможностями в обязательном порядке учитываются при разработке и / или актуализации стандартов системы менеджмента качества: стандарта системы экологического менеджмента, стандартов в области промышленной безопасности и охраны труда, стандарта по управлению проектами и др.

В то же время СУРиВ пока не интегрирована в процессы стратегического и операционного управления, не учитывается при декомпозиции целей и разработке карт КПЭ, что, по нашему мнению, является одним из основных сдерживающих факторов дальнейшего развития и совершенствования СУРиВ в организации.

На наш взгляд, современный менеджмент, особенно на стратегическом уровне, нуждается в методологиях построения СУРиВ, причем эти методологии необходимо органически вписать и интегрировать в действующие и проектируемые механизмы и организационные схемы управления. В частности, такой трансформации должна быть подвергнута рассмотренная методология ССП. Современные корпоративные информационные системы также должны включать блоки, предусматривающие автоматизацию СУРиВ на всех уровнях управления.

Варианты и подходы к интеграции методологии ССП и систем управления рисками изложены схематично и в достаточно общем виде [Внедрение, 2006].

Перечислим основные концептуальные положения по интеграции ССП и СУРиВ более детально и конкретно:

ССП при этом существенно расширяется и обогащается путем введения дополнительной информации о рисках, препятствующих разработке, внедрении и реализации тщательно продуманной и документированной стратегии. И наоборот, методология СУРиВ органически включается в непрерывный процесс стратегического менеджмента на всех уровнях управления.

В рамках реализации концепции интеграции методологии ССП и методологии СУРиВ на крупном промышленном предприятии атомной отрасли предлагается:

При декомпозиции рисков достижения стратегических целей необходимо учесть, что конкретная стратегическая цель может быть связана с несколькими рисками, относящимися к различным функциональным системам и направлениям деятельности организации, и, наоборот, конкретный риск (фактор риска) может быть связан с несколькими стратегическими целями.

Возникновение риска превышения коэффициента частоты травм с временной потерей трудоспособности более нулевого значения может привести к тому, что не будет достигнута стратегическая цель повышения уровня безопасности и увеличение пакета заказов на 20% (высокий коэффициент не дает возможности организации получить аккредитацию и принять участие в крупных тендерах ввиду возникновения штрафных санкций, снижения имиджа организации) (см. табл.).

Данный подход позволит руководству организации заблаговременно приступить к управлению реализацией стратегии, рассматривая ее не только как общую концепцию развития предприятия, но и как конкретный проект.

Переход к Индустрии 4.0 неизбежно потребует от компаний внедрять принципиально новые инструменты и методологии менеджмента. Создание и внедрение методологии, интегрирующей концепцию построения и внедрения системы сбалансированных показателей эффективности и концепцию построения и внедрения системы управления рисками и возможностями, для крупных предприятий в настоящее время крайне актуальны и востребованы. Подобная интегрированная методология позволяет существенно повысить качество принимаемых управленческих решений стратегического, тактического и оперативного характера.