Preview

Стратегические решения и риск-менеджмент

Расширенный поиск

Внедрение системы бережливого производства в процессы создания и разработки новых продуктов: пример компании «Нестле Россия»

https://doi.org/10.17747/2078-8886-2018-1-118-133

Полный текст:

Аннотация

Рассмотрена эффективность внедрения системы бережливого производства в процессы создания и разработки инновационных продуктов на базе компании «Нестле Россия», работающей в сегменте FMCG. Поставлена цель выявить наименее эффективные процессы разработки инновационных продуктов. На первом этапе исследования проведено анкетирование с участием более 200 специалистов в области разработки и запуска инновационных продуктов, работающих в компаниях Nestle, Mars, Danone, Unilever, Ferrero, RB, P&G, Froneri, L’oreal, Colgate, Pepsico, Coca-Cola, «Мултон». Привлечены специалисты из всех функциональных подразделений, принимающих участие в разработке и запуске новинок: маркетинг, финансы, планирование, закупки сырья и материалов, отдел исследований и разработки. На втором этапе проведены глубинные интервью с экспертами в данной области в компании «Нестле Россия», что позволило лучше понять причины низкой эффективности отдельных этапов процесса разработки и запуска инноваций.
Выявлены факторы, оказывающие наиболее сильное влияние на эффективность разработки новых продуктов и планирование продаж: отсутствие стандартов, некорректный график, путаница и низкое качество комментариев после дегустаций, отсутствие данных о целевой стоимости рецептуры.
На основе исследования предложен стандарт, позволяющий упорядочить процесс, определить ключевые этапы разработки рецептуры новых продуктов и их последовательность. Практическая ценность стандарта заключается в том, что учтена классификация проектов по трем категориям в зависимости от типа сырья, оборудования и инвестиций; разработан график работ в соответствии с выбранной категорией указанных в стандарте сроков и особенностей каждой категории проектов; внедрены внутренние тесты потребительских предпочтений (преференс-тесты) на фабрике для минимизации расходов и снижения рисков проигрыша в масштабных потребительских тестах, проводимых сторонними агентствами, введена предварительная оценка стоимости рецептуры прикладной группой при разработке образцов.

Для цитирования:


Арсенова Е.А., Николаева Т.Ю. Внедрение системы бережливого производства в процессы создания и разработки новых продуктов: пример компании «Нестле Россия». Стратегические решения и риск-менеджмент. 2018;(1):118-133. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2018-1-118-133

For citation:


Arsenova E.A., Nikolaeva T.Y. Influence of introduction of system of economical production on processes of creation and development of an innovative product: company example «Nestlé Russia». Strategic decisions and risk management. 2018;(1):118-133. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2018-1-118-133

ВВЕДЕНИЕ

Создание и разработка инновационных продуктов являются ключевыми фактора­ми устойчивой конкурентоспособности промышленных компаний [Ребязина В. А., Кущ С.П., Красников А.В. и др., 2011; Трачук А.В., 2012; 2017; Трачук А.В., Линдер Н.В., 2017 а]. Активизации инно­вационной деятельности российских про­мышленных компаний способствуют опреде­ленные условия, механизмы и инструменты [Кадочников С.М., Есин П.В., 2006; Казан­цев А.К., Логачева А.В., 2014; Теплых Г.В., 2015; Трачук А.В., ЛиндерН.В., 2016 а; Лин­дер Н.В., Арсенова Е.В., 2016; Трачук А.В., Линдер Н.В., 2017 б]. Среди прочих в таком качестве рассматриваются:

  • экспортная деятельность [Голикова В.В., Гончар К.Р., Кузнецов Б.В., 2012; Медведев, 2013; Горбунова М. JI., Приказчикова Ю.В., 2016; Налбандян Г. Г., 2017];
  • доступ к финансовому капиталу [Кузнецова Т. E., Рудь В.А., 2011; Зуев В.E., 2012; Трачук А.В., Лин­дер Н. В., 2016 б];
  • управление знаниями [Трачук А. В., Линдер Н. В., 2016 в];
  • кооперация и взаимодействие между компаниями [Ку­рятников, Линдер, 2015; Арсенова Е.В., Линдер Н.В., 2015; Линдер Н.В., Пухова М. М., 2015];
  • вовлечение персонала в инновационную деятельность [Трачук А.В., Саяпин А.В., 2014; Алсуфьев А.И., За­вьялова Е.К., 2014].

На наш взгляд, необходимым условием повышения ин­новационной результативности является совершенствование бизнес-процессов компании. Этому содействует система бережливого производства как один из ключевых факто­ров, способных повысить конкурентоспособность бизнеса. Toyota, General Electric, Motorola и др. внедрили принципы данной концепции в XX веке.

В сегменте товаров повседневного потребления (в ос­новном продуктов легкой и пищевой промышленности (East Moving Consumer Goods, FMCG1) компании только приступа­ют к внедрению этой системы. Ежегодно они запускают тыся­чи новых продуктов. По данным компании Nielsen, в данном сегменте 76% новых продуктов, запущенных в 2011-2015 го­дах, не продержались и года, продажи 66% товаров не до­стигли 10 000 шт. [Nielsen Break through Innovation Report for Europe, 2015]. Получается, что инновации в сфере FMCG за­пускаются часто, но с низкой эффективностью.

Большинство компаний, в том числе в сегменте FMCG, тратят на разработку новых продуктов [Трачук, Корнилов, 2013] от года до трех лет. Это негативно влияет на их кон­курентоспособность. В компаниях в сегменте FMCG опти­мизация процессов создания и разработки нового продукта актуальна ввиду необходимости развития и совершенствова­ния производственных и операционных процессов. Предпо­лагается, что ее можно провести с помощью современных методик организации деятельности.

Применение принципов бережливого производства в инновационной деятельности может кардинально повли­ять на эффективность запуска новых продуктов, портфель продуктов, финансовые результаты [Арсенова Е.В., Панко­ва О.H., 2017; Трачук А., Тарасов П., 2015]. Цель данного исследования - проанализировать влияние концепции бе­режливого производства на эффективность процесса созда­ния и разработки инновационных продуктов в компаниях, работающих в сегменте FMCG.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ

Концепция бережливого производства

Бережливое производство - концепция управления, ос­нованная на постоянном совершенствовании путем устране­ния потерь всех видов [Womack J.P., JonesD. Т., 2013]. В про­цесс оптимизации бизнеса вовлекается каждый сотрудник, компания придерживается максимальной ориентации на по­требителя. Цель бережливого производства - достижение конкурентоспособности компании за счет повышения про­изводительности, улучшения качества продукции или услуг, сокращения издержек, времени производственного цикла без значительных капитальных вложений.

Основателем концепции бережливого производства считается Тайити Оно [Оно Т., 2006], создавший производ­ственную систему компании Toyota в 1950-е годы на основе лучших мировых практик. Значительный вклад в развитие теории и практики бережливого производства внес его по­мощник и коллега Сигео Синш, разработавший метод бы­строй переналадки [Shigeo Shingo, 2010]. Дальнейшее раз­витие теория бережливого производства получила в трудах ряда авторов (табл. 1).

 

Таблица 1

Развитие концепции бережливого производства

Тайити Оно

Производственная система Toyota (1950-1970).Система SMED - Single minute exchange of die (1950-1969). Семь скрытых потерь на производстве

Сигео Синго

Средства визуального менеджмента на производстве (1949-1950)

Масааки Имаи

Концепция «Кайдзен» (1986)

Джеймс Вумек и Дэниел Джонсон

Термин «думающее предприятие» (1996). Пять принципов концепции бережливого производства (2003)

Дэвид Майер и Джеффри Лайкер

Определение восьмой потери производственной системы - неиспользованного потенциала рабочих. IА принципов ведения бизнеса в компании Toyota

Эдвардс Деминг

14 принципов Деминга (1950). Научно-рациональный подход к управлению людьми и производ­ственными операциями по методу «планирование - действие - проверка - корректировка» (Plan - Do - Check-Act) (1982).Вклад в развитие менеджмента качества (1950-1980).Теория глубинных знаний (1985)

Элияху М. Годратт

Теория отречения (1960)

Джозеф Джуран

«Спираль качества» (1951). Концепция ежегодного улучшения качества (1964). Вклад в теорию и практику всеобщей системы управления качеством (Total quality management) (1950-1960)

Koapy Исикава

Графический метод анализа причинно-следственных связей «Рыбий скелет» (1920). «Кружки качества» (1962)

Вальтер Шухарт

Статистический метод менеджмента качества «Контрольные карты» (1924)

Арманд Фейхенбум

Система контроля качества (Quality Control) (1950)

Идея бережливого производства состоит прежде все­го в создании ценности для потребителя (рис. 1) на основе выявления и дальнейшего устранения потерь. Система бе­режливого производства объединяет решения, совокупное и последовательное применение которых позволяет совер­шенствовать производственные процессы. Наиболее важные инструменты и методы системы бережливого производства показаны в табл. 2.

 

Рис.1. Этапы создания ценности в концепции бережливого производства [Womack J. Р., Jones D. Т., 2013]

Система бережливого производства также использует простые аналитические инструменты:

  • для контроля качества: гистограмма, стратификация, диаграмма Парето, диаграмма разброса, диаграмма Исикавы, контрольный листок, контрольные карты;
  • для управления качеством: диаграмма сродства, диаграмма связей, древовидная диаграмма, матричная диаграмма, сетевой график, матрица приоритетов, ди­аграмма PDPC;
  • для анализа и проектирования качества - FMEA анализ, домик качества, метод 5 «почему» и пр.

Е[екоторые эксперты считают, что использование отдель­ных инструментов снижает их эффективность. Концепция бе­режливого производства предлагает сочетать вышеупомяну­тые методы и инструменты для достижения более значимых результатов. Комбинация различных элементов поддержива­ет и усиливает отдельные решения, за счет этого сама систе­ма бережливого производства становится более эффективной и гибкой [Muslimen R., Yusof S. М., Abidin A. S. Z., 2011].

 

Таблица 2. Инструменты и методы системы бережливого производства

Инструмент

Характеристика

Управление на основе потребительского спроса

Канбан (Kanban) Андон (Andon)

Производство ориентируется на конкретный заказ для создания потока. Используются средства информирования о количестве материалов, потребности в них, перемещении на следующую операцию

Средство информационного управления, визуальная система обратной связи на производстве, позволяющая опера­торам остановить работу при обнаружении ошибки

Автоматизация

Дзидока (Jidoka)

Система управления производством, строящаяся на сокращении операций, не добавляющих ценности конечного продукта

Сглаживание производства

Хейдзунка (Heijunka) Быстрое переключение

Время такта (Takt-time) Быстрая переналадка

Система выравнивания производства, снижение размера партий для достижения максимального использования ресурсов

Перевод производства на выпуск другого продукта за короткий период для обеспечения небольших, но более частых производственных циклов одного продукта

Интервал времени или периодичность, с которой потребитель запрашивает готовую продукцию и именно с этим интервалом продукция а) производится и б) отгружается клиенту, т.е. происходит синхронизация ритма (частоты) производства с потребительским спросом для предотвращения перепроизводства

Система, позволяющая сократить потери времени, связанные с установкой заготовок

Улучшение процессов

Управление потоками создания ценности

Кайдзен (Kaizen)

Стандартная оператив­ная процедура (Standard Operating Procedure)

Всеобщий уход за обору­дованием (Total Productive Maintenance)

Модель вытягивающего производства

Определение ценности с точки зрения клиента и определение потока создания ценности для каждого продукта

Непрерывное совершенствование всего потока создания ценности или отдельного процесса с целью повысить качество и снизить потери. Это мощный базовый инструмент бережливого производства. Как только проблема идентифицирована, сотрудники, выполняющие различные функции на разных уровнях, начинают работать над ней вместе, чтобы найти решение

Стандартизация процессов (элемент Кайдзен) позволяет документировать процессы, за счет чего создается основа для улучшения деятельности

Вовлечение всего персонала в процесс обучения тому, как обслуживать оборудование и выявлять неполадки Каждый последующий процесс инициируется по запросу предыдущего

Визуализация инструментов и информации

Принцип нулевой ошибки (Рока Yoke или Zero defects)

Принцип 5С (5S)

Метод моделирования ошибок и их предупреждения в производственных процессах позволяет сократить потери, связанные с дефектами на производстве

Система организации рабочего места по следующим принципам:

•     сортировка - четкое распределение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;

•     соблюдение порядка - рациональное расположение инструментов; содержание в чистоте;

•     стандартизация - создание условий для выполнения первых трех правил;

•          совершенствование - воспитание привычки точно выполнять установленные правила, процедуры и технологи­ческие операции

Исследования внедрения бережливого производства в компаниях FMCG

Успешный зарубежный опыт применения концепции бе­режливого производства вызывает интерес со стороны ком­паний в сегменте FMCG. Они также заинтересованы в том, чтобы оптимизировать свои производственные и бизнес-про­цессы и остаться конкурентоспособными в современных экономических условиях. Развитие рынка требует внедрения программ по ликвидации потерь и снижению издержек.

Применение концепции в указанном сегменте пока не стало предметом многочисленных исследований. Авторы сосредоточены в основном на сокращении издержек, в част­ности за счет поставщиков как участников цепочки поставок [Sundara R., Balajib A.N., Satheesh К.R. М., 2014], ритейлеров как главных клиентов компаний FMCG [Zokaei К., Simons D., 2006], но не на оптимизации производственных и операцион­ных процессов компаний FMCG. Так, в исследовании, в ко­тором они рассмотрели обзор более 200 литературных источ­ников о бережливом производстве 1988-2014 гадов, показано, что только одно исследование (или 0,47%) было связано с де­ятельностью компаний в сегменте FMCG [Bhamu J., Singh Sangwan К., 2015]. И то оно касалось розничной торговли, а не внутренних процессов компаний. Интерес к применению концепции выразился в практических кейсах, изучающих опыт компаний данного сегмента, что обуславливает актуаль­ность данного исследования.

В сфере FMCG внедрение принципов бережливого про­изводства имеет ряд особенностей:

  • длительная наладка линии и сложность любых измене­ний на линии в рамках производственного процесса;
  • большое разнообразие производимых продуктов в ус­ловиях высокой конкуренции;
  • сильная власть покупателей (розничных торговых се­тей) из-за небольшого количества розничных торговцев и относительно большого числа производителей.

 

Таблица 3

Необходимые условия внедрения системы бережливого производства в компаниях в сегменте FMCG [Aljunaidi A., Ankrah S., 2014]

Категория

Условие

Общий менеджмент

Обеспечение поддержки высшего руководства

Человеческие ресурсы

Обучение персонала основам концепции для преодоления сопротивления изменениям;

вовлечение специалистов разного уровня в кросс-функциональные проектные группы для совместного решения проблемных вопросов

Технология

Инвестирование в автоматизацию производства; инвестирование в информационные технологии

Улучшение процессов

Улучшение процессов планирования производства, продаж и др.

В сегменте FMCG присутствуют те же виды потерь, ко­торые были определены в автомобильной промышленности Тайити Оно и Сигео Синга, а значит, может быть реализована концепция бережливого производства. По данным интервью с 20 экспертами отрасли определены условия, необходимые для ее успешной реализации, разработана концептуальная основа для внедрения принципа бережливого производства в FMCG [Aljunaidi A., Ankrah S., 2014] (табл. 3).

Применение инструментов системы бережливого произ­водства призвано предотвратить перепроизводство, превыше­ние запасов, отсутствие запасов, ненужное (излишнее) переме­щение товаров, несбалансированную рабочую нагрузку, отказы от заказов и т.д. [CheahA. С. H., Wong W. R,Deng Q., 2012].

Проявление любых потерь в деятельности компаний FMCG говорит о возможности применения инструментов системы бережливого производства, однако пока остается от­крытым вопрос актуальности отдельных инструментов и ме­тодов концепции [Achanga P., Shehab E., Roy R. et al., 2006]. В ходе опроса компаний, которые уже внедрили концепцию, были выявлены наиболее эффективные инструменты опти­мизации: стандартизация процессов и управление потоками создания ценности [Mehta R.K., Mehta D., Mehtan. Κ., 2012].

Применение принципов системы бережливого произ­водства к процессу разработки инновационных продуктов в компаниях имеет следующие цели:

  • структуризация процесса разработки инновационных продуктов;
  • поощрение новаторов, несмотря на неудачи;
  • сокращение потерь ресурсов;
  • своевременная остановка непроработанных проектов;
  • соответствие потребностям клиентов и корпоративной стратегии;
  • определение критериев отбора инновационных идей;
  • сокращение времени вывода новых продуктов на рынок [Lean Management, 2014].

МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

Информационная база исследования

В России индустрия FMCG представлена крупными транснациональными корпорациями: «Нестле Россия», PepsiCo, Kraft Foods, Unilever, Mars, Coca-Cola, Colgate- Palmolive, Danone, L’Oreal, Louis Vuitton, Moet, Hennessy SA, Reckitt Benkiser и др. Значительно ниже доля российских производителей: «Айсберри», «Объединенные кондитеры», «Акбар» и «Ахмад», «Сады Придонья», производитель ми­неральной воды «Архыз» и некоторые другие.

Компания «Нестле Россия» является лидером российского рынка растворимого кофе, какао, рынка продуктов детского питания, кулинарии, готовых завтраков и каш моментального приготовления, занимает ведущие позиции на рынках упако­ванного шоколада, мороженого и кормов для домашних жи­вотных. «Нестле Россия» укрепила свои позиции и расширила свое присутствие в стране за счет инвестиций в местное произ­водство и промышленную инфраструктуру, активного продви­жения торговых марок, постоянного расширения и развития национальной сети сбыта (по данным [Нестле в России, [б.г]]).

Начиная со второй половины 2014 года на рынке продо­вольственных и непродовольственных товаров существует стабильная тенденция падения оборотов, обусловленная снижением реальных доходов населения, санкциями Запада, ослаблением курса национальной валюты, неблагоприятной международной политической ситуацией [The retailer, 2017].

Снижение объемов продаж заставляет игроков пересматри­вать модели работы, в значительной мере менять не только ас­сортиментную политику и логистику, но и производственные и операционные процессы, протекающие внутри компании, в том числе внедрение системы бережливого производства.

Более чем 10 лет назад для компании «Нестле Россия» тенденции рынка FMCG в России стали драйвером внедре­ния системы бережливого производства не только в процесс производства продукции, но и в разработку и создание ново­го продукта. Цель нашего исследования - анализ эффектив­ности внедрения этой системы в 2016-2017 годах.

Исследование эффективности внедрения системы бе­режливого производства

Прежде всего, проведено анкетирование, в котором при­няли участие более 200 специалистов в области разработки и запуска инновационных продуктов. Они работают в компа­ниях сектора FMCG: «Нестле Россия», Mars, Danone, Unilever, Ferrero, RB, P&G, Froneri, L’Oreal, Colgate, PepsiCo, Coca-Cola, «Мултон». Анкета была разослана специалистам во всех функ­циональных подразделениях, принимающих участие в разра­ботке и запуске новинок: маркетинг, финансы, планирование, закупки сырья и материалов, отдела исследований и разрабо­ток, маркетинговые коммуникации, менеджеров проектов.

Ответы респондентов были подвергнуты контент-анали­зу, после чего сделаны выводы об эффективности процесса запуска инновационных продуктов в целом и на отдельных этапах. Итогом стало выявление наиболее проблематичных этапов, требующих временных и финансовых затрат.

Для того чтобы понять причины низкой эффективности отдельных этапов процесса разработки и запуска инноваций, мы провели глубинные интервью с экспертами в данной об­ласти из компании «Нестле Россия». В качестве экспертов выступили специалисты, занимающиеся разработкой новых продуктов более 20 лет, чьи знания и опыт оказывают суще­ственное влияние на все внутренние процессы компании:

  • О. Аржаева, руководитель отдела кулинарии компании «Нестле Россия» с 2014 года;
  • С. Вебе, директор фабрики по производству кулинар­ной продукции под брендом «Магги»;
  • К. Родин, руководитель отдела исследований и разрабо­ток на фабрике по производству кулинарной продукции под брендом «Магги»;
  • А. Сенцов, руководитель технического отдела компа­нии «Нестле Россия», отвечающий за производство ку­линарной продукции под брендом «Магги».

При подготовке к интервью были проделаны следующие шаги:

  • выявлены и собраны все факторы и причины, каким-либо образом влияющие на эффективность каждого процесса;
  • факторы сгруппированы по смысловым и причин­но-следственным блокам;
  • факторы ранжированы внутри каждого блока.

Далее были проведены сами глубинные интервью с экс­пертами, в ходе которых:

  • проанализированы все факторы и причины, влияющие на эффективность процессов;
  • выделены факторы, на которые не могут влиять специ­алисты, принимающие участие в процессах запуска ин­новаций;
  • определены малозначимые факторы.

В итоге для каждого проблемного этапа разработана ди­аграмма Исикавы с целью показать причинно-следственные связи на каждом этапе разработки нового продукта. Данная методология позволила получить полную картину эффек­тивности процесса разработки и запуска инновационных продуктов, выявить наименее эффективные этапы процесса и определить факторы, изменение или улучшение которых будет способствовать оптимизации всего процесса.

ПРЕДПОСЫЛКИ И СТИМУЛЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Программа преобразования компании «Нестле Россия» в бережливую организацию путем внедрения инициатив по не­прерывному улучшению процессов получила название «Непре­рывное превосходство Нестле» (Nestle Continuous Excellence, NCE). Она внедрена, чтобы достичь следующих целей:

  • обеспечение поддержки и развитие существующего подхода к непрерывному развитию;
  • поддержка достижения целевых показателей согласно модели NCE;
  • повышение эффективности бизнеса компании.

Корпоративная идеология, направленная на улучшение и развитие компании, внедрена в 2006 году. История ее раз­вития представлена на рис. 2.

Внедрение системы бережливого производства означает:

  • ориентацию на клиента и потребителя;
  • гибкость и динамику;
  • согласованность.

Цель «Нестле Россия» - предоставить клиентам и потре­бителям продукцию высочайшего качества и безупречный сервис по справедливой цене, опередив конкурентов. Систе­ма бережливого производства диктует метод работы и пра­вила поведения, предполагает, что каждый сотрудник:

  • ценит то, что важно для клиента и потребителя;
  • обнаруживает и устраняет потери и издержки на своем рабочем месте;
  • понимает важность и необходимость согласования це­лей и обмена информацией.

Предполагается повысить эффективность путем сокра­щения потерь, поддержки инициативы и созидания (рис. 3). В результате коллектив сможет посвятить больше времени созданию того, за что готовы платить клиенты.

 

Рис. 2. История развития инициативы NCE

Каждый сотрудник стремится обеспечить 3 С:

  • Delight Consumers - развивать то, что действительно имеет значение для потребителей и клиентов;
  • Deliver Competitive Advantage - обеспечить наилучшее предложение на полках магазинов;
  • Excel in Compliance - обеспечить устойчивость бизнеса путем соблюдения правил и нормативов.

Модель NCE, подразумевающая каждодневные улучше­ния, представлена на рис. 4.

Для того чтобы обеспечить надежный фундамент, на на­чальном этапе необходимо внедрить:

  • соответствие всем требованиям и политикам законода­тельства и компании;
  • развитие лидерского потенциала сотрудников;
  • согласование целей всех подразделений.

 

Рис. 3. Ожидаемые изменения в повседневной работе

Успех в построении фундамента NCE начинается с до­стижения совершенства в соответствии (compliance). Соот­ветствие состоит в том, чтобы сдерживать обещания кли­ентам, потребителям, сотрудникам, обществу, тем самым обеспечивая доверие всем сторонам, заинтересованным в деятельности компании. Так обеспечивается соблюдение законодательства, правил внутреннего и внешнего распоряд­ка, политика, стандарты, нормы и практики. Соответствие подразумевает комплексность соблюдения всех правил и правильные действия в любых обстоятельствах.

Нa всех уровнях организации «Нестле Россия» воспиты­вает лидеров, которые смогут:

  • создавать условия для достижения высоких результатов;
  • предоставлять каждому возможность расти и разви­ваться;
  • привить культуру непрерывного совершенствования.

И наконец, согласованность целей. Это набор из пяти практик, помогающих согласовать цели и действия (рис. 5).

 

Рис. 5. Согласованность целей

Успех компании определяется тем, как ее работу вос­принимают потребители и клиенты с точки зрения цены, доступности и неизменно высокого качества продукции. Согласованность - это процесс, который выявляет возмож­ности для улучшения и, что важнее, обеспечивает вовлечен­ность и ответственность на всех уровнях, чтобы обеспечить успешное функционирование бизнеса. Процесс начинается с составления операционного мастер-плана, в нем указаны приоритеты и драйверы бизнеса, план действий, направ­ленных на их достижение, дополнительно предусмотрены стандарты, обеспечивающие последовательное выполнение задач; показатели эффективности, единые для всех уровней, эффективные оперативные совещания.

Высокие стандарты производства и стремление к по­стоянному улучшению процессов были всегда присущи компании и ее сотрудникам, поэтому внедрение системы бе­режливого производства не вызвало трудностей. Внедрение бережливого производства проводится, прежде всего, ради значительного сокращения времени на доставку до потреби­теля. Сегодня люди хотят покупать наиболее свежие и каче­ственные продукты по привлекательным ценам (по данным исследования [Управление производством, [б.г.]]).

Сегодня основы NCE внедрены в повседневную работу отделов, некоторые из них уже внедряют расширенные прак­тики. Е1апример, для производственных функций наиболее релевантна инициатива «Всеобщий уход за оборудованием», а для функций, связанных с разработкой продуктов или процес­сов, - бережливые инновации. Последние представляют собой «многофункциональную всеобъемлющую инициативу», на­правленную на построение процессов непрерывного улучшения в области разработки продуктов для потребителей и клиентов.

В настоящее время эта инициатива реализуется с помо­щью процесса, названного «Разработка и вывод продуктов «Нестле», который призван помочь бизнесу более эффектив­но управлять запуском новых продуктов. В системе SAP под­держивается единая база, где инициируются проекты новых продуктов, отражаются результаты разработок и потреби­тельских тестов и запуск в производство.

С внедрением инструмента «Разработка и вывод продук­тов «Нестле»» запуск продуктов стал более структурирован­ным и прозрачным. Каждому ответственному специалисту доступна информация на любой стадии реализации. В целом такой подход позволяет не только более эффективно кон­тролировать все этапы работы, но и способствует большей вовлеченности всех участников, повышает их дисциплину и ответственность.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Результаты первого этапа исследования

Для оценки использована шкала Лайкерта, где 1 - аб­солютно неинновационная компания, 5 - лидер отрасли по инновациям. Как показало анкетирование, почти 80% респондентов высоко оценивают уровень инновационно­сти компании, в которой они работают: 26% оценили на 4, 21% - на 5. Такие результаты подтверждают фокус компаний FMCG на инновации. Соответственно, для таких компаний актуальны эффективность процесса разработки и запуска новых продуктов и методы ее повышения.

FIa вопрос «Сколько инновационных продуктов в год запускает ваша компания?» более 30% специалистов сооб­щили, что в их компании запускается более 5 инновацион­ных продуктов в год (рис. 6). FIa наш взгляд, за этой цифрой стоит большой объем работы, сложные процессы, а также большое количество не только материальных, но и человече­ских ресурсов. Об этом свидетельствуют ответы, получен­ные на следующий вопрос: «Каково среднее время запуска инновационных продуктов в вашей компании?» (рис. 7). Бо­лее 50% респондентов указали, что среднее время запуска одного инновационного продукта в их компании составля­ет 2-3 года. 13% утверждают, что этот период длится более 3 лет. Кроме того, более 50% респондентов считают такую длительность чрезмерно долгой (рис. 8).

Таким образом, можно с уверенностью сказать, что про­цесс запуска новых продуктов в компаниях в сегменте FMCG - сложный и длительный. Более половины респондентов недовольны его длительностью. Следовательно, мы можем предположить, что необходимо улучшить его. Для того что­бы подтвердить данное предположение, мы попросили ре­спондентов оценить эффективность процесса разработки и запуска инновационных продуктов по шкале от 1 до 5, где 1 - неудовлетворительно, 5 - отлично. Более половины вы­борки (58%) отметили 2 и 3, то есть оценили эффективность процесса как ниже среднего и средне.

Мы также попросили специалистов охарактеризовать новизну инновационных продуктов (рис. 9). Более полови­ны респондентов охарактеризовали запускаемые продукты как новые для отрасли, треть - как новые для компании, и лишь 10% опрошенных посчитали, что в их компаниях за­пускаются прорывные инновации.

Для того чтобы определить, какие этапы процесса раз­работки и запуска новых продуктов являются наименее эф­фективными и требуют улучшения, мы попросили респон­дентов оценить каждый этап по эффективности: 1 - низкая эффективность этапа, 5 - высокая.

Для определения всех этапов процесса запуска новых продуктов мы обобщили теоретические основы, проконсуль­тировались с экспертом - руководителем проектного отдела бизнеса кондитерских изделий компании «Нестле Россия» Е. Костылевой. На основании стандартного тайминга были выделены следующие этапы (рис. 10).

В ходе исследования большинство респондентов сочли, что эффективными и очень эффективными являются следу­ющие этапы:

  • генерация и первичная оценка идей;
  • тестирование концепции/продукта;
  • заведение продукта в систему - создание САП-кодов и другие технические работы в системах;
  • разработка и согласование дизайна;
  • планирование производства и поставок.

По результатам опроса наиболее эффективным оказал­ся процесс разработки и согласования дизайна. По наше­му мнению, это связано с тем, что более 90% опрошенных компаний уже внедрили различные инструменты (приложе­ния, интернет-порталы и др.) для согласования дизайнов, что подтверждено результатами исследования (рис. 11).

 

Рис. 10. Этапы процесса запуска новых продуктов

 

Рис. 11. Используются ли в вашей компании какие-либо приложения (порталы), прочие инструменты для согласования дизайнов?,%

 

Рис. 12. Используются ли в вашей компании какие-либо приложения (порталы), прочие инструменты для согласования дизайнов?,%

 

Рис. 13. Оцените эффективность процесса планирования продаж и финансовых показателей?,%

Внедрение таких инструментов позволяет оптимизиро­вать процесс разработки и согласования дизайнов, позитив­но влияя на прозрачность процесса, четкое распределение ответственности, установленные сроки проверки и согласо­вания дизайна всеми заинтересованными лицами, сокраще­ние переписки по почте, хранение всех макетов и докумен­тов о передаче прав в одном месте и т.д.

По результатам опроса наименее эффективными ока­зались этапы разработки и одобрения рецептуры, а также планирование продаж и финансовых показателей (рис. 12). Этап разработки рецептуры/состава новых продуктов соч­ли неэффективным 51% респондентов, средним - 28% (рис. 13). Этап планирования продаж и финансовых показателей неэффективным назвали более 50% опрошенных специали­стов, средним по эффективности - 39%.

В ходе исследования мы также спросили специалистов, внедрялась или внедряется ли в их компании концепция и инструменты бережливого производства. Более 70% ре­спондентов ответили, что в их компаниях концепция уже внедрена, 16% сказали о том, что попытки внедрения береж­ливого производства были, однако они не получили дальней­шего развития и, соответственно, инструменты концепции не были применены в их компаниях (рис. 14). В компаниях, где бережливое производство уже внедрено или активно вне­дряется в настоящее время, позитивные изменения заметили только 55% специалистов, остальные же считают, что ника­ких изменений не произошло (рис. 15).

Мы также выявили, что в компаниях существуют стан­дарты и процедуры, определяющие деятельность в рамках процесса разработки и запуска инновационных продуктов (98% компаний). Однако 72% респондентов посчитали, что наличие стандартов формально и на практике им не сле­дуют (рис. 16).

Таким образом, анкетирование выявило, что разработка рецептуры и финансовое планирование оказались наиболее сложными и трудозатратными этапами.

Для того чтобы подкрепить результаты исследования примером из практики, мы оценили соответствие запуска инновационных продуктов плану, присутствуя на ежемесяч­ных оперативных совещаниях отдела кулинарии компании «Нестле Россия». Учитывались все инновации и крупные ре­новации, планируемые к запуску в 2016-2017 годах, а также все основные этапы по каждому проекту. Деление процесса запуска инновационных продуктов на отдельные этапы име­ет свою специфику и обусловлено видением бизнеса и воз­можностью кросс-функциональной команды, участвующей в ежемесячном оперативном совещании, влиять на каждый этап. Периодичность оценки измерения - раз в месяц. Цель - выполнение запланированного действия в указанный месяц. Если этап не был пройден, весь план проекта пересматрива­ется, согласовывается со всеми участниками процесса, и на­значается новая плановая дата первого производства. На рис. 17 представлена ситуация по состоянию на август 2016 года.

Тест 60x40 и тест потребительских предпочтений на­правлены на выявление предпочтений потребителей на раз­личных выборках. Обычно свой продукт сопоставляется с продуктом конкурента, в случае реновации - с существую­щим продуктом. Запуск нового или обновленного продукта возможен только в том случае, если не менее 60% выборки отдадут предпочтение новой разработке.

Разработка/одобрение дизайна - работа над дизайном до момента его утверждения всеми участниками разработ­ки. Этап включает такие шаги, как написание технического задания рекламному агентству, оценка и комментарии пред­ложения агентства, утверждение макета, фотосъемка про­дукта и ингредиентов, входящих в его состав, которые далее используются для подготовки дизайна для передней панели, оформление упаковки в целом, в том числе маркетинговой информации и технических текстов с указанием легального наименования продукта, состава, производителя, условий хранения и прочей информации. Этап считается выполнен­ным, когда финальный макет одобрен всеми заинтересован­ными специалистами на корпоративном портале.

Подписание документа, содержащего основные пока­затели прибыльности продукта. В нем должны быть отра­жены финансовые расчеты стоимости производства ново­го продукта, в том числе рецептуры, упаковки, логистики, маркетинговой поддержки, а также постоянные издержки, которые должны быть отнесены на данный продукт. Соглас­но внутренней процедуре компании, заказ сырья и упаковки для данного продукта возможен только после того, как доку­мент будет подписан финансовым контролером отдела, руко­водителем отдела, а также финансовым директором компа­нии «Нестле Россия».

Пробное производство осуществляется обычно в неболь­ших объемах для финальной оценки производительности ли­нии. Образцы проходят тщательный контроль, исследуются в лабораториях, а также одобряются специалистами на про­изводстве и в главном офисе (маркетинговым, техническим отделами и др.).

Открытие продаж - старт отгрузки продукции для пар­тнеров, дистрибуционных центров и сетей.

Заказ сырья и упаковки для первых партий в размере, необходимом для обеспечения первого и массового произ­водства.

Чаще всего задержки происходят на этапе разработки ре­цептуры, из-за этого откладывается запуск проекта, а следова­тельно, компания недополучает средства, которые заложены в финансовом плане. Более того, могут быть нарушены догово­ренности с партнерами, дистрибуционными центрами и сетями.

Данные опроса специалистов отрасли получили под­тверждение, после того как мы отследили соответствие проектов запуска инноваций и крупных изменений суще­ствующих продуктов отдела плану. Процесс разработки ре­цептуры/состава инновационного продукта - самый слож­ный этап запуска новинки.

Таким образом, по результатам проведенного обследова­ния можно сделать выводы:

  • Ежегодно компании FMCG выпускают на рынок много новых продуктов. В среднем на разработку и подготов­ку к запуску уходит довольно много времени - 2-3 года.
  • В компаниях БМСОнаименее эффективны разработка рецептуры и планирование продаж и финансовых пока­зателей инновационных продуктов.
  • По мнению опрошенных специалистов, более чем в 70% компаний внедрены принципы бережливого производ­ства. Однако почти половина респондентов не увидела никаких изменений после внедрения концепции.

Результаты второго этапа исследования

Для того чтобы выявить факторы, потенциально влия­ющие на процесс разработки рецептуры, необходимо его подробно описать, определить, специалисты каких отделов принимают в нем участие и каким должен быть желаемый результат по завершении процесса.

Разработка рецептуры начинается с того, что бренд-ме- неджер разрабатывает бриф документа, содержащего описа­ние желаемого результата с указанием ключевых характери­стик (вкус, цвет, аромат, текстура и т.д.). В дальнейшем он презентует бриф прикладной группе и менеджеру проекта. Прикладная группа - технологи и шеф-повара, которые не­посредственно разрабатывают рецептуру. В ходе презента­ции брифа прикладная группа задает уточняющие вопро­сы. Шеф-повара предлагают несколько вариантов, которые, на их взгляд, удовлетворяют брифу бренд-менеджера. Преи­мущественно используется сырье, с которым на фабрике уже работали. При необходимости недостающие ингредиенты закупаются дополнительно.

Получив образцы первых разработок, бренд-менед- жер назначает дегустацию. В ходе дегустации тестируются не только разработанные образцы, но и аналогичные про­дукты данного бренда, с которыми может сравниваться но­вая разработка. После дегустации бренд-менеджер направ­ляет свои комментарии прикладной группе. Шеф-повара дорабатывают рецептуру. Процесс повторяется от 5 до 15-20 раз, до тех пор, пока какой-либо образец не будет одобрен бренд-командой.

После того как рецептура одобрена бренд-менеджером по вкусу, технологам необходимо посчитать ее стоимость. Данный расчет передается в финансовый отдел в главном офисе для оценки прибыльности продукта. Примерно в по­ловине случаев на данном этапе выясняется, что данный продукт не принесет достаточно прибыли, а значит, нужно опти­мизировать стоимость рецептуры (это сырье, упаковка и т. д.).

 

Рис. 17. Измерение соответствия плану запуска инноваций и реновации бизнеса компании «Нестле Россия»

Далее процесс повторяется до тех пор, пока рецептура не будет одобрена и по вкусу, и по стоимости. Таким обра­зом, разработка рецептуры - это длительный процесс, ре­зультатом которого должна стать рецептура, соответствую­щая как минимум двум критериям:

  • одобрение бренд-командой по сенсорным характери­стикам (вкус, аромат, цвет, текстура и т. д.);
  • одобрение финансовым отделом и бренд-командой по уровню прибыльности.

После формирования перечня и группировки факторов, влияющих на низкую эффективность данных этапов, мы провели глубинные интервью с экспертами в области запуска инновационных продуктов в компаниях FMCG. Предметом обсуждения стали факторы, влияющие на эффективность процесса разработки рецептуры нового продукта, их значе­ние и возможность контролировать их. Мы попросили экс­пертов оценить каждый фактор в зависимости от того, как он влияет на результативность процесса разработки рецептуры и насколько доступен для регулирования.

В результате выявлен блок ключевых факторов, которые, по мнению экспертов, оказывают наибольшее воздействие на эффективность процесса разработки рецептуры: отсутствие стандарта, некорректный график проекта, отсутствие целевой стоимости рецептуры, неполные, сбивчивые комментарии в процессе доработок. Также были выделены факторы, от ко­торых эффективность процесса разработки рецептуры зави­сит в определенной мере, однако отдел кулинарии и /или ком­пания «Нестле Россия» на них повлиять не могут (обозначены серым цветом). Исключены факторы, которые не оказывают влияния на процесс разработки рецептуры или их влияние не­значительно (зачеркнуты на диаграмме Исикавы на рис. 18).

 

Рис. 18. Причинно-следственные связи (диаграмма Исикавы)

Рассмотрим наиболее значимые факторы. Отсутствие стандарта означает, что в процессе разработки рецептуры не определены последовательность и сроки прохождения этапов, ответственные лица. Решения, принимаемые в про­цессе разработки рецептуры крайне субъективны. Каждый привлеченный специалист действует исходя из своих знаний и опыта, не учитывая действий своих коллег В результате увеличивается количество этапов, растет сопутствующая пе­реписка, также возникают дополнительные проблемы. Низ­кая квалификация сотрудников приводит к тому, что привле­каемые специалисты будут вынуждены познавать специфику процесса непосредственно во время работы. Им будет слож­но понять важность каждого отдельного шага, не представ­ляя весь процесс в целом.

Некорректный график работ свидетельствует о том, что в процессе разработки рецептуры была допущена низ­кая исполнительская дисциплина, которая привела к срыву разумного по срокам графика.

Отсутствие целевой стоимости рецептуры приводит к тому, что рецептура разрабатывается без учета окончатель­ной стоимости. Таким образом, длительная работа большой группы людей, вовлеченных в проект, оказывается напрас­ной. Начинают удешевлять рецептуру, чего невозможно до­биться без значительных потерь во вкусе.

Низкое качество комментариев после тестирования обу­словлено тем, что нет стандартной анкеты для внутренних те­стов, комментарии высказываются устно, сбивчиво, коммента­рии для доработки отправляются по почте, относятся к разным периодам времени, текучесть кадров приводит к тому, что часть информации, которой они владели, оказывается утрачена.

Итак, существует ряд факторов, которые потенциально могут влиять на эффективность процессов разработки ре­цептуры и планирования продаж. На процесс планирова­ния продаж и финансовые показатели больше всего влияют смещение даты пробного производства и начала продаж. Для разработки рецептуры наиболее критичны: отсутствие стандарта, некорректный график работ, путаница и низкое качество комментариев после дегустаций, отсутствие сведе­ний о целевой стоимости рецептуры.

ВЫВОДЫ И ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

Стандартизация позволяет документировать процессы, создавая основу для улучшения деятельности. Создание и внедрение стандарта по разработке рецептуры помогут повысить эффективность запуска новых продуктов в отделе кулинарии компании «Нестле Россия». В него нужно вклю­чить все этапы процесса, отразить их продолжительность, взаимосвязь и последовательность, указать ответственных лиц и привлеченных специалистов на каждом этапе.

Стандарт позволит:

  • зафиксировать правильную и наиболее эффективную последовательность этапов;
  • сократить сроки разработки рецептуры;
  • оптимизировать затраты компании, связанные с разра­боткой рецептуры;
  • определить ответственных лиц на каждом этапе;
  • обеспечить возможность быстрого обучения новых со­трудников;
  • обеспечить унификацию действий сотрудников на од­ной должности и их взаимозаменяемость для обеспече­ния непрерывности процесса;
  • повысить эффективность запуска новинок компанией, получить конкурентное преимущество в современных рыночных условиях.

На наш взгляд, создание и управление стандартом пред­полагают следующие шаги:

  • создание стандарта:

о определение процесса, который требует стандартиза­ции;

о разработка содержания стандарта;

о создание и контроль выполнения стандарта;

  • проведение обучения по стандарту и его применение:

о ознакомление сотрудников со стандартом и организа­ция обучения сотрудников работе по нему;

о применение стандарта;

  • проверка соблюдения стандарта, оценка выполнения:

о проверка эффективности стандарта;

о подтверждение и проведение оценки выполнения дей­ствий по стандарту;

  • устранение проблем при возникновении отклонений:

о определение причины проблемы;

о определение корректирующих действий (обновление стандарта, повторное обучение, создание нового стан­дарта и т.д.).

Такой процесс обеспечит эффективное управление стан­дартами для достижения ожидаемых результатов. Создание стандарта предполагает: подготовительные работы, форми­рование команды и определение области применения стан­дарта, анализ текущей ситуации, выявление проблем и, на­конец, разработку самого стандарта (рис. 19).

 

Рис. 19. Этапы процесса разработки стандарта

 

В рабочую группу мы пригласили менеджера по мар­кетингу, старшего бренд-менеджера, старшего менеджера проектов, руководителя прикладной группы, шеф-повара, технолога, специалиста отдела закупок, специалиста тех­нического отдела. В качестве инициатора и модератора про­цесса выступил один из авторов статьи, являвшийся менед­жером проектов. Модератор предлагал идеи оптимизации процесса. На первой встрече собравшимся были представ­лены предпосылки разработки стандарта, сформирована цель разработки стандарта (определить последовательность шагов по разработке рецептур в зависимости от сложности проекта, зоны ответственности). В качестве области приме­нения была выбрана деятельность отдела кулинарии компа­нии «Нестле Россия» по разработке любых новых продуктов (инновации и реновации).

В результате нескольких обсуждений был разработан стандарт, определяющий последовательность разработки ре­цептуры нового продукта в зависимости от сложности про­екта (сокращенную версию см. на рис. 20).

 

Рис. 20. Стандарт по разработке рецептуры в отделе кулинарии компании «Нестле Россия»

Процесс разработки рецептуры начинается с момента создания проекта в системе «Разработка и вывод продуктов «Нестле»» и добавления в него брифа. Полный бриф должен содержать следующую информацию:

  • общую информацию о проекте;
  • бизнес-обоснование (текущее состояние категории, по­ложение бренда и конкурентов на рынке, тенденции от­расли и др.);
  • стратегические цели запуска;
  • обобщающая информация об отношении потребителей к идее в брифе, собранная по результатам исследова­ний;
  • описание продукта и упаковки (объем, размеры, фор­мат, материал, паллеты и т.д.);
  • предполагаемый способ приготовления готового блюда (если предлагается полуфабрикат);
  • планируемые объемы производства и др.

После того как бриф написан и загружен в систему, долж­ны быть назначены встречи с целью обсудить все риски про­екта, перспективы развития идеи и любые другие вопросы, связанные с разработкой. Очень важно, чтобы уже на первой стадии процесса разработки рецептуры в проект были вов­лечены представители отделов, имеющих непосредственное отношение к нему. Это позволит полноценно оценить все ри­ски, выявить, какой информации не хватает в брифе.

Во время изучения брифа в ходе встречи и уточнения де­талей специалисты прикладной группы должны определить категорию проекта. В рамках разработки стандарта рабочая группа согласовала классификацию проектов с руководите­лем прикладной группы на основании следующих критериев:

  • уникальность сырья;
  • наличие оборудования;
  • необходимость инвестиций (табл. 4).

Категория I - проекты, связанные с разработкой совер­шенно новых материалов и/или технологий для создания рецептур (совместно с производителями этих материалов), проекты с капитальными затратами, расходами на приобре­тение или обновление необоротных активов: подготовкой площадки, покупкой оборудования и т.д.). Такая градация определена глобальной политикой «Нестле». В каждом конкретном случае сроки обсуждаются, согласовываются не только с бренд-менеджером, но и с директором департа­мента. В данной категории сосредоточены проекты, занима­ющие много времени и требующие привлечения наибольше­го количества специалистов. Разработка уникального сырья зачастую подразумевает финансовые вложения и производителей, и поставщиков. В крупных международных ком­паниях финансовое планирование осуществляется не менее чем на год вперед, поэтому невозможно обеспечить допол­нительные денежные средства, если они не были предусмо­трены. Крупные компании в сегменте FMCG предъявляют крайне высокие требования к сырью и к его поставщикам. Следовательно, перед тем как начать работу с поставщиком, необходимо провести аудит его производственной площад­ки с использованием вопросов/требований Стандарта ИСО 22000/FSSC 22000:

  • вводное совещание (по возможности, с краткой презен­тацией о деятельности предприятия;
  • вводный инструктаж по охране труда, ознакомление с планом пожарной эвакуации;
  • вводный инструктаж по правилам личной гигиены;
  • обход предприятия (производственных и складских по­мещений, территорий) с предоставлением спецодежды и других необходимых средств защиты;
  • работа с документацией;
  • подготовка заключений по итогам аудита;
  • заключительное совещание (обзор несоответствий, вы­явленных во время аудита, с представлением рекомен­даций по улучшению).

 

Таблица 4 Классификация проектов

Критерий

Категория 1

Категория 2

Категория 3

Уникальность

сырья

Новое для отрасли

Новое

для фабрики

Текущее

Наличие

оборудования

Новое для отрасли

Новое

для фабрики

Текущее

Необходимость инве­стиций, тыс. швейц. фр.

Более 250

До 250

Менее 10

У поставщика должны быть надлежащие инструменты и процедуры, с тем чтобы он мог обеспечить полное соответствие поставляемых материалов законодатель­ству и ожиданиям потребителей в стране производства и, если нужно, в стране, где будет продаваться готовая продукция компании «Р[естле Россия». Системы ме­неджмента качества и пищевой безопасности постав­щика должны соответствовать положениям местного законодательства, требованиям пищевой безопасности и специфическим требованиям к материалу, опреде­ленным компанией «Р[естле Россия».

РЕоставщик должен предоставить сертификаты ме­неджеру по развитию поставщиков и отделу аудита постав­щиков на основании требований «Flecrae Россия». В боль­шинстве случаев компания «Flecrae Россия» запрашивает у своих потенциальных поставщиков:

  • Сертификат анализа: аналитические результаты те­стирования партии/серии материала перед доставкой для определения качества и/или рабочих характеристик материала;
  • Сертификат соответствия (только упаковочные матери­алы): материал должен соответствовать всем требова­ниям законодательства той страны (тех стран), где будет продаваться готовый продукт;
  • Сертификат происхождения материала, обычно выдает­ся правительственными органами;
  • Другие сертификаты запрашиваются согласно местным или региональным требованиям, например экспортный сертификат, таблица безопасности материала, деклара­ция о наличии генетически модифицированных орга­низмов и др.

Категорию 2 составляют проекты, где используются новые материалы, с которыми фабрика ранее не работала, но которые имеются в наличии на других фабриках «Flecrae Россия» в мире или у поставщиков сырья. FIa разработку ре­цептуры данной категории отводится до 6 месяцев.

Категория 3 подразумевает проекты, связанные с разра­боткой рецептуры на базе существующего списка материа­лов, которые есть на фабрике в России. За 8 недель шеф-по­вара должны подобрать необходимое сырье и рецептуру.

В случае, если мы имеем дело с проектами категории 1 или 2, выполняются шаги, прописанные в стандарте без до­полнительных комментариев. После того как шеф-повара получили все необходимые ингредиенты для составления рецептуры, они готовят несколько образцов и отправляют их бренд-менеджеру.

Для того чтобы минимизировать негативные эффекты низкой эффективности разработки предлагаем использовать общую таблицу, доступную на облачном ресурсе. Она долж­на содержать следующую информацию:

  • название продукта;
  • продукт конкурента (вместе с которым будет тестиро­ваться разработанная рецептура);
  • номер модификации разрабатываемого образца;
  • ключевые изменения (информация от отдела исследова­ний и разработок) для второго и последующих тестов;
  • комментарии бренд-менеджера;
  • стоимость рецептуры (если считается);
  • результат дегустации (одобрена/не одобрена);
  • ответственный бренд-менеджер;
  • комментарии отдела исследований и разработок;
  • дата отправки;
  • дата теста;
  • результаты и выводы потребительского теста.

Прикладная группа заносит в общую таблицу информацию по отправленным бренд-менеджеру в главный офис образ­цам с указанием их отличий, ключевых особенностей и дру­гих комментариев, в эту же таблицу бренд-менеджер заносит свои комментарии после каждой дегустации. На наш взгляд, таблица позволит сохранить историю разработки каждой ре­цептуры, регистрация сроков отправки и дегустаций позволит отследить задержки в процессе и устранить их в дальнейшем. 

В ходе разработки стандарта мы согласовали со всеми вовлеченными участниками максимальное количество дегу­стаций - не более пяти по каждой рецептуре. Сразу после внедрения стандарта такое ограничение вряд ли будет соблю­даться, но, по мере того как сотрудники пройдут обучение и привыкнут к процессу, это окажется вполне реалистично.

После того как рецептура одобрена бренд-менеджером по вкусу, проводится потребительский тест с участием ре­презентативной выборки и независимого агентства. Такие тесты стоят дорого и длятся в среднем до двух месяцев.

В целях оптимизации процесса тестирования и для под­тверждения рецептуры необходимо проводить предвари­тельные тесты еще на фабрике, причем можно ограничиться меньшей выборкой. Такие тесты позволяют в максимально короткий срок (в течение 1-2 недель) оценить потребитель­ские предпочтения выборки из 30 человек. Затраты на такой тест обойдутся не дороже продуктов для организации де­густации (для сравнения: если агентство будет проводить тестирование, оно обойдется значительно дороже). Таким образом можно исключить заведомо неудачные рецептуры, тем самым значительно сэкономив бюджет компании.

Для проведения описанного теста мы предложили ти­повую анкету. Вопросы в ней можно менять в зависимости от целей исследования, специфики продукта и т.д.

Если новый продукт, выпущенный по новой рецептуре, оказывается предпочтительным по сравнению с предложе­нием конкурирующей компании, необходимо оценить се­бестоимость производства по данной рецептуре и маржи­нальность с учетом планируемых маркетинговых и прочих затрат. Стандарт предполагает, что при разработке рецепту­ры шеф-повар и технолог используют простейшие вычис­лительные инструменты для оценки стоимости рецептуры и предоставляют бренд-менеджеру только приемлемые по цене образцы (см. пункт 8 стандарта). Такой подход по­зволит избежать многочисленных попыток доработать и сни­зить стоимость и сократит сроки разработки рецептуры.

Далее бренд-менеджер получает финансовую оценку от финансового аналитика нового продукта, анализирует ее, и, если находит эти расчеты приемлемыми, разрабатывает бриф для внешнего агентства и запускает потребительский тест.

По результатам потребительского теста и финансовых расчетов маркетинг-менеджер принимает решение о запу­ске продукта. Этот шаг является заключительным в рамках предложенного стандарта, на выходе которого мы получаем одобренную рецептуру.

Предложенный стандарт позволит систематизировать ранее неформализованный процесс, определив ключевые этапы разработки рецептуры и их последовательность. Его практическую ценность обеспечивают новаторские положе­ния:

  • классификация проектов по трем категориям в зависи­мости от типа сырья, оборудования и инвестиций;
  • предварительная оценка стоимости рецептуры при­кладной группой при разработке образцов;
  • разработка графика реализации проекта в соответствии с выбранной категорией с учетом согласованных в стан­дарте сроков и особенностей для каждой категории проектов;
  • совместное ведение единой базы (таблица Excel) в про­цессе разработки рецептур с указанием номера образ­ца, датой отправки, датой дегустации, комментариями с обеих сторон и др.;
  • внедрение внутренних тестов потребительских пред­почтений для минимизации расходов и вероятности отрицательных результатов массовых потребительских тестов;
  • разработка стандартной анкеты для теста потребитель­ских предпочтений на фабрике.

Таким образом, предложенный стандарт позволяет выя­вить наиболее значимые факторы, влияющие на низкую эф­фективность процесса разработки рецептуры, и устранить их.

Об авторах

Е. А. Арсенова
ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»
Россия

К.э.н., профессор Департамента менеджмента, декан Факультета менеджмента ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации». Область научных интересов: управление инновациями и предпринимательство, электронный бизнес.



Т. Ю. Николаева
«Нестле Россия», ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»
Россия
Менеджер по проектам компании «Нестле Россия», магистрант программы «Управление инновациями и предпринимательство» Департамента менеджмента ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» Область научных интересов: управление инновациями и предпринимательство.


Список литературы

1. Алсуфьев А. И., Завьялова Е. К. (2014) Практики обучения и развития персонала как фактор инновационного развития организации // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8. Менеджмент. № 3. С. 101–134.

2. Арсенова Е. В., Панкова О. Н. (2017) Инструменты коммерциализации инноваций: эмпирическое исследование рынка FMCG // Эффективное Антикризисное Управление. № 4 (103). С. 42–51.

3. Голикова В. В., Гончар К. Р., Кузнецов Б. В. (2012) Влияние экспортной деятельности на технологические и управленческие инновации российских фирм // Российский журнал менеджмента. Т. 10, № 1. С. 3–28.

4. Горбунова М. Л., Приказчикова Ю. В. (2016) О стратегиях выхода российских инновационно-активных несырьевых компаний на внешние рынки // Российский журнал менеджмента. Т. 14, № 4. С. 49–80.

5. Зуев В. Е. (2012) К вопросу о факторах и финансовых инновациях, определяющих эффективность производственной деятельности // Финансы и кредит. № 10 (490). С. 12–19.

6. Кадочников С. М., Есин П. В. (2006) Факторы продуктовых инноваций в процессе реструктуризации современных российских компаний (на примере компаний Уральского региона) // Российский журнал менеджмента. Т. 4, № 1. С. 29–54.

7. Казанцев А. К., Логачева А. В. (2014) Оценка инновационных способностей организаций // Управленческие науки в современной России. Т. 2, № 2. С. 149–154.

8. Кузнецова Т. Е., Рудь В. А. (2011) Факторы эффективности и мотивы инновационной деятельности российских промышленных предприятий // Форсайт. Т. 5, № 2. С. 34–47.

9. Курятников А. Б., Линдер Н. В. (2015) Использование парадигмы «открытых инноваций» при построении корпоративных инновационных систем холдинга: эмпирическое исследование // Стратегии бизнеса. № 7 (14). С. 44–51.

10. Линдер Н. В., Арсенова Е. В. (2016) Инструменты стимулирования инновационной активности холдингов в промышленности // Научные труды Вольного экономического общества России. Т. 198. С. 266–274.

11. Линдер Н. В., Пухова М. М. (2015) Анализ взаимодействия компаний холдинга и внешних партнеров в инновационном процессе // Управленческие науки в современном мире. Т. II, № 1. С. 137–145.

12. Медведев А. Г. (2013) Уровень интернационализации фирмы и эффективность ее деловых операций // Российский журнал менеджмента. Т. 11, № 3. С. 53–70.

13. Налбандян Г. Г. (2017) Выход малого и среднего бизнеса на новые рынки // Стратегии бизнеса. № 1. С. 55–59.

14. Нестле в России ( [б.г.]) // Nestle. URL: https://www.nestle.ru / aboutus / russuiannestle / inrussian.

15. Оно Т. (2006) Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства / Пер. с англ. М.: Ин­т комплексных стратегических исследований.

16. Ребязина В. А., Кущ С. П., Красников А. В. и др. (2011) Инновационная деятельность российских компаний: результаты эмпирического исследования // Российский журнал менеджмента. Т. 9. №3. С. 29–54.

17. Теплых Г. В. (2015) Драйверы инновационной активности промышленных компаний в России // Прикладная эконометрика. № 38 (2). С. 83–110.

18. Трачук А. В. (2017) Акционерное общество «Гознак»: пути развития // Деньги и кредит. № 1. С. 61–64.

19. Трачук А. В. (2012) Инновации как условие долгосрочной устойчивости российской промышленности // Эффективное Антикризисное Управление. № 6 (75). С. 66–71.

20. Трачук А. В., Корнилов Г. В. (2013) Динамика процессов внедрения инноваций в области производства банкнот // Деньги и кредит. № 9. С. 3–9.

21. Трачук А. В., Линдер Н. В. (2016а) Влияние ограничений ликвидности на вложения промышленных компаний в исследования и разработки и результативность инновационной деятельности // Эффективное Антикризисное Управление. № 1. С. 80–89.

22. Трачук А. В., Линдер Н. В. (2016б) Методика многофакторной оценки инновационной активности холдингов промышленности // Научные труды Вольного экономического общества России. Т.198. С. 298–308.

23. Трачук А. В., Линдер Н. В. (2016в) Влияние спилловер-эффектов знаний на эффективность компаний обрабатывающей промышленности // Современный менеджмент: проблемы и перспективы: Сб. ст.: В 2 ч. СПб.: СПбГЭУ. Ч. 1. С. 261–271.

24. Трачук А. В., Линдер Н. В. (2017а) Инновации и производительность российских промышленных компаний // Инновации. 2017. № 4 (222). С. 53–65.

25. Трачук А. В., Линдер Н. В. (2017б) Инновации и производительность: эмпирическое исследование факторов, препятствующих росту методом продольного анализа // Управленческие науки. Т. 7, № 3. С. 43–58.

26. Трачук А. В., Саяпин А. В. (2014) Практика формирования инновационной стратегии в российских компаниях. Опыт вовлечения сотрудников // Эффективное Антикризисное Управление. № 1. С. 64–73.

27. Трачук А., Тарасов И. (2015) Исследование эффективности инновационной деятельности организаций на основе процессного подхода // Проблемы теории и практики управления. № 9. С. 52–61.

28. Управление производством ( [б.г.]). URL: www.up-pro.ru.

29. Achanga P., Shehab E., Roy R. et al. (2006) Critical success factors for lean implementation within SMEs. Journal of Manufacturing Technology Management. Vol. 17, № 4. P. 460–471.

30. Aljunaidi A., Ankrah S. S. (2014) The Application of Lean Principles in the Fast Moving Consumer Goods (FMCG) Industry // Journal of Operations and Supply Chain Management. Vol. 7, № 2. P. 1–25.

31. Bhamu J., Singh Sangwan K. (2015) Reduction of Post-kiln Rejections for improving Sustainability in Ceramic Industry: a Case Study // Procedia CIRP. Vol. 1. P. 618–623.

32. Cheah A. C. H., Wong W. P., Deng Q. (2012) Challenges of lean manufacturing imple­mentation: A hierarchical model // Proceedings of the 2012 International Conference on Industrial Engineering and Operations Management. Istanbul. P. 2091–2099.

33. Lean Management Enterprise Compendium. (2014) McKinsey & Company. https://www. mckinsey.com / leanmanagement.

34. Mehta R. K., Mehta D., Mehta N. K. (2012) An exploratory study on implementation of lean manufacturing practices (with special reference to automobile sector industry) // Yönetim ve Ekonom. Vol. 19, № 2. P. 289–299.

35. Muslimen R., Yusof S. M., Abidin A. S. Z. (2011) Lean manufacturing implementation in Malaysian automotive components manufacturer: A case study // Proceedings of the World Congress on Engineering WCE 2011: In 2 vols. London. Vol. 1. P. 772–776.

36. Shigeo S. (2010) A Study of the Toyota Production System: From an Industrial Engineering Viewpoint (Produce What Is Needed, When It’s Needed). New York: Productivity Press.

37. Sundara R., Balajib A. N., Satheesh K. R. M. (2014) A review on lean manufacturing implementation techniques // Procedia Engineering. Vol. 97. P. 1875–1885.

38. The retailer EY’s publication in consumer products and retail sector January to March 2017 // EY. URL: http://www.ey.com / publication / vwluassets / ey-the-retailer-march-2017 / $file / ey-the-retailer-march-2017.pdf.

39. Womack J. P., Jones D. T. (2013) Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. New York: Simon & Schuste. 358 p.

40. Zokaei K., Simons D. (2006) Performance improvements through implementation of lean practices: A study of the U. K. red meat industry // International Food and Agribusiness Management Review. Vol. 9, № 2. P. 30–53.


Для цитирования:


Арсенова Е.А., Николаева Т.Ю. Внедрение системы бережливого производства в процессы создания и разработки новых продуктов: пример компании «Нестле Россия». Стратегические решения и риск-менеджмент. 2018;(1):118-133. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2018-1-118-133

For citation:


Arsenova E.A., Nikolaeva T.Y. Influence of introduction of system of economical production on processes of creation and development of an innovative product: company example «Nestlé Russia». Strategic decisions and risk management. 2018;(1):118-133. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2018-1-118-133

Просмотров: 373


ISSN 2618-947X (Print)
ISSN 2618-9984 (Online)