Создание и разработка инновационных продуктов являются ключевыми фактора­ми устойчивой конкурентоспособности промышленных компаний [Ребязина В. А., Кущ С.П., Красников А.В. и др., 2011; Трачук А.В., 2012; 2017; Трачук А.В., Линдер Н.В., 2017 а]. Активизации инно­вационной деятельности российских про­мышленных компаний способствуют опреде­ленные условия, механизмы и инструменты [Кадочников С.М., Есин П.В., 2006; Казан­цев А.К., Логачева А.В., 2014; Теплых Г.В., 2015; Трачук А.В., ЛиндерН.В., 2016 а; Лин­дер Н.В., Арсенова Е.В., 2016; Трачук А.В., Линдер Н.В., 2017 б]. Среди прочих в таком качестве рассматриваются:

На наш взгляд, необходимым условием повышения ин­новационной результативности является совершенствование бизнес-процессов компании. Этому содействует система бережливого производства как один из ключевых факто­ров, способных повысить конкурентоспособность бизнеса. Toyota, General Electric, Motorola и др. внедрили принципы данной концепции в XX веке.

В сегменте товаров повседневного потребления (в ос­новном продуктов легкой и пищевой промышленности (East Moving Consumer Goods, FMCG1) компании только приступа­ют к внедрению этой системы. Ежегодно они запускают тыся­чи новых продуктов. По данным компании Nielsen, в данном сегменте 76% новых продуктов, запущенных в 2011-2015 го­дах, не продержались и года, продажи 66% товаров не до­стигли 10 000 шт. [Nielsen Break through Innovation Report for Europe, 2015]. Получается, что инновации в сфере FMCG за­пускаются часто, но с низкой эффективностью.

Большинство компаний, в том числе в сегменте FMCG, тратят на разработку новых продуктов [Трачук, Корнилов, 2013] от года до трех лет. Это негативно влияет на их кон­курентоспособность. В компаниях в сегменте FMCG опти­мизация процессов создания и разработки нового продукта актуальна ввиду необходимости развития и совершенствова­ния производственных и операционных процессов. Предпо­лагается, что ее можно провести с помощью современных методик организации деятельности.

Применение принципов бережливого производства в инновационной деятельности может кардинально повли­ять на эффективность запуска новых продуктов, портфель продуктов, финансовые результаты [Арсенова Е.В., Панко­ва О.H., 2017; Трачук А., Тарасов П., 2015]. Цель данного исследования - проанализировать влияние концепции бе­режливого производства на эффективность процесса созда­ния и разработки инновационных продуктов в компаниях, работающих в сегменте FMCG.

Бережливое производство - концепция управления, ос­нованная на постоянном совершенствовании путем устране­ния потерь всех видов [Womack J.P., JonesD. Т., 2013]. В про­цесс оптимизации бизнеса вовлекается каждый сотрудник, компания придерживается максимальной ориентации на по­требителя. Цель бережливого производства - достижение конкурентоспособности компании за счет повышения про­изводительности, улучшения качества продукции или услуг, сокращения издержек, времени производственного цикла без значительных капитальных вложений.

Основателем концепции бережливого производства считается Тайити Оно [Оно Т., 2006], создавший производ­ственную систему компании Toyota в 1950-е годы на основе лучших мировых практик. Значительный вклад в развитие теории и практики бережливого производства внес его по­мощник и коллега Сигео Синш, разработавший метод бы­строй переналадки [Shigeo Shingo, 2010]. Дальнейшее раз­витие теория бережливого производства получила в трудах ряда авторов (табл. 1).

Идея бережливого производства состоит прежде все­го в создании ценности для потребителя (рис. 1) на основе выявления и дальнейшего устранения потерь. Система бе­режливого производства объединяет решения, совокупное и последовательное применение которых позволяет совер­шенствовать производственные процессы. Наиболее важные инструменты и методы системы бережливого производства показаны в табл. 2.

Система бережливого производства также использует простые аналитические инструменты:

Е[екоторые эксперты считают, что использование отдель­ных инструментов снижает их эффективность. Концепция бе­режливого производства предлагает сочетать вышеупомяну­тые методы и инструменты для достижения более значимых результатов. Комбинация различных элементов поддержива­ет и усиливает отдельные решения, за счет этого сама систе­ма бережливого производства становится более эффективной и гибкой [Muslimen R., Yusof S. М., Abidin A. S. Z., 2011].

Успешный зарубежный опыт применения концепции бе­режливого производства вызывает интерес со стороны ком­паний в сегменте FMCG. Они также заинтересованы в том, чтобы оптимизировать свои производственные и бизнес-про­цессы и остаться конкурентоспособными в современных экономических условиях. Развитие рынка требует внедрения программ по ликвидации потерь и снижению издержек.

Применение концепции в указанном сегменте пока не стало предметом многочисленных исследований. Авторы сосредоточены в основном на сокращении издержек, в част­ности за счет поставщиков как участников цепочки поставок [Sundara R., Balajib A.N., Satheesh К.R. М., 2014], ритейлеров как главных клиентов компаний FMCG [Zokaei К., Simons D., 2006], но не на оптимизации производственных и операцион­ных процессов компаний FMCG. Так, в исследовании, в ко­тором они рассмотрели обзор более 200 литературных источ­ников о бережливом производстве 1988-2014 гадов, показано, что только одно исследование (или 0,47%) было связано с де­ятельностью компаний в сегменте FMCG [Bhamu J., Singh Sangwan К., 2015]. И то оно касалось розничной торговли, а не внутренних процессов компаний. Интерес к применению концепции выразился в практических кейсах, изучающих опыт компаний данного сегмента, что обуславливает актуаль­ность данного исследования.

В сфере FMCG внедрение принципов бережливого про­изводства имеет ряд особенностей:

В сегменте FMCG присутствуют те же виды потерь, ко­торые были определены в автомобильной промышленности Тайити Оно и Сигео Синга, а значит, может быть реализована концепция бережливого производства. По данным интервью с 20 экспертами отрасли определены условия, необходимые для ее успешной реализации, разработана концептуальная основа для внедрения принципа бережливого производства в FMCG [Aljunaidi A., Ankrah S., 2014] (табл. 3).

Применение инструментов системы бережливого произ­водства призвано предотвратить перепроизводство, превыше­ние запасов, отсутствие запасов, ненужное (излишнее) переме­щение товаров, несбалансированную рабочую нагрузку, отказы от заказов и т.д. [CheahA. С. H., Wong W. R,Deng Q., 2012].

Проявление любых потерь в деятельности компаний FMCG говорит о возможности применения инструментов системы бережливого производства, однако пока остается от­крытым вопрос актуальности отдельных инструментов и ме­тодов концепции [Achanga P., Shehab E., Roy R. et al., 2006]. В ходе опроса компаний, которые уже внедрили концепцию, были выявлены наиболее эффективные инструменты опти­мизации: стандартизация процессов и управление потоками создания ценности [Mehta R.K., Mehta D., Mehtan. Κ., 2012].

Применение принципов системы бережливого произ­водства к процессу разработки инновационных продуктов в компаниях имеет следующие цели:

В России индустрия FMCG представлена крупными транснациональными корпорациями: «Нестле Россия», PepsiCo, Kraft Foods, Unilever, Mars, Coca-Cola, Colgate- Palmolive, Danone, L’Oreal, Louis Vuitton, Moet, Hennessy SA, Reckitt Benkiser и др. Значительно ниже доля российских производителей: «Айсберри», «Объединенные кондитеры», «Акбар» и «Ахмад», «Сады Придонья», производитель ми­неральной воды «Архыз» и некоторые другие.

Компания «Нестле Россия» является лидером российского рынка растворимого кофе, какао, рынка продуктов детского питания, кулинарии, готовых завтраков и каш моментального приготовления, занимает ведущие позиции на рынках упако­ванного шоколада, мороженого и кормов для домашних жи­вотных. «Нестле Россия» укрепила свои позиции и расширила свое присутствие в стране за счет инвестиций в местное произ­водство и промышленную инфраструктуру, активного продви­жения торговых марок, постоянного расширения и развития национальной сети сбыта (по данным [Нестле в России, [б.г]]).

Начиная со второй половины 2014 года на рынке продо­вольственных и непродовольственных товаров существует стабильная тенденция падения оборотов, обусловленная снижением реальных доходов населения, санкциями Запада, ослаблением курса национальной валюты, неблагоприятной международной политической ситуацией [The retailer, 2017].

Снижение объемов продаж заставляет игроков пересматри­вать модели работы, в значительной мере менять не только ас­сортиментную политику и логистику, но и производственные и операционные процессы, протекающие внутри компании, в том числе внедрение системы бережливого производства.

Более чем 10 лет назад для компании «Нестле Россия» тенденции рынка FMCG в России стали драйвером внедре­ния системы бережливого производства не только в процесс производства продукции, но и в разработку и создание ново­го продукта. Цель нашего исследования - анализ эффектив­ности внедрения этой системы в 2016-2017 годах.

Прежде всего, проведено анкетирование, в котором при­няли участие более 200 специалистов в области разработки и запуска инновационных продуктов. Они работают в компа­ниях сектора FMCG: «Нестле Россия», Mars, Danone, Unilever, Ferrero, RB, P&G, Froneri, L’Oreal, Colgate, PepsiCo, Coca-Cola, «Мултон». Анкета была разослана специалистам во всех функ­циональных подразделениях, принимающих участие в разра­ботке и запуске новинок: маркетинг, финансы, планирование, закупки сырья и материалов, отдела исследований и разрабо­ток, маркетинговые коммуникации, менеджеров проектов.

Ответы респондентов были подвергнуты контент-анали­зу, после чего сделаны выводы об эффективности процесса запуска инновационных продуктов в целом и на отдельных этапах. Итогом стало выявление наиболее проблематичных этапов, требующих временных и финансовых затрат.

Для того чтобы понять причины низкой эффективности отдельных этапов процесса разработки и запуска инноваций, мы провели глубинные интервью с экспертами в данной об­ласти из компании «Нестле Россия». В качестве экспертов выступили специалисты, занимающиеся разработкой новых продуктов более 20 лет, чьи знания и опыт оказывают суще­ственное влияние на все внутренние процессы компании:

При подготовке к интервью были проделаны следующие шаги:

Далее были проведены сами глубинные интервью с экс­пертами, в ходе которых:

В итоге для каждого проблемного этапа разработана ди­аграмма Исикавы с целью показать причинно-следственные связи на каждом этапе разработки нового продукта. Данная методология позволила получить полную картину эффек­тивности процесса разработки и запуска инновационных продуктов, выявить наименее эффективные этапы процесса и определить факторы, изменение или улучшение которых будет способствовать оптимизации всего процесса.

Программа преобразования компании «Нестле Россия» в бережливую организацию путем внедрения инициатив по не­прерывному улучшению процессов получила название «Непре­рывное превосходство Нестле» (Nestle Continuous Excellence, NCE). Она внедрена, чтобы достичь следующих целей:

Корпоративная идеология, направленная на улучшение и развитие компании, внедрена в 2006 году. История ее раз­вития представлена на рис. 2.

Внедрение системы бережливого производства означает:

Цель «Нестле Россия» - предоставить клиентам и потре­бителям продукцию высочайшего качества и безупречный сервис по справедливой цене, опередив конкурентов. Систе­ма бережливого производства диктует метод работы и пра­вила поведения, предполагает, что каждый сотрудник:

Предполагается повысить эффективность путем сокра­щения потерь, поддержки инициативы и созидания (рис. 3). В результате коллектив сможет посвятить больше времени созданию того, за что готовы платить клиенты.

Каждый сотрудник стремится обеспечить 3 С:

Модель NCE, подразумевающая каждодневные улучше­ния, представлена на рис. 4.

Для того чтобы обеспечить надежный фундамент, на на­чальном этапе необходимо внедрить:

Успех в построении фундамента NCE начинается с до­стижения совершенства в соответствии (compliance). Соот­ветствие состоит в том, чтобы сдерживать обещания кли­ентам, потребителям, сотрудникам, обществу, тем самым обеспечивая доверие всем сторонам, заинтересованным в деятельности компании. Так обеспечивается соблюдение законодательства, правил внутреннего и внешнего распоряд­ка, политика, стандарты, нормы и практики. Соответствие подразумевает комплексность соблюдения всех правил и правильные действия в любых обстоятельствах.

Нa всех уровнях организации «Нестле Россия» воспиты­вает лидеров, которые смогут:

И наконец, согласованность целей. Это набор из пяти практик, помогающих согласовать цели и действия (рис. 5).

Успех компании определяется тем, как ее работу вос­принимают потребители и клиенты с точки зрения цены, доступности и неизменно высокого качества продукции. Согласованность - это процесс, который выявляет возмож­ности для улучшения и, что важнее, обеспечивает вовлечен­ность и ответственность на всех уровнях, чтобы обеспечить успешное функционирование бизнеса. Процесс начинается с составления операционного мастер-плана, в нем указаны приоритеты и драйверы бизнеса, план действий, направ­ленных на их достижение, дополнительно предусмотрены стандарты, обеспечивающие последовательное выполнение задач; показатели эффективности, единые для всех уровней, эффективные оперативные совещания.

Высокие стандарты производства и стремление к по­стоянному улучшению процессов были всегда присущи компании и ее сотрудникам, поэтому внедрение системы бе­режливого производства не вызвало трудностей. Внедрение бережливого производства проводится, прежде всего, ради значительного сокращения времени на доставку до потреби­теля. Сегодня люди хотят покупать наиболее свежие и каче­ственные продукты по привлекательным ценам (по данным исследования [Управление производством, [б.г.]]).

Сегодня основы NCE внедрены в повседневную работу отделов, некоторые из них уже внедряют расширенные прак­тики. Е1апример, для производственных функций наиболее релевантна инициатива «Всеобщий уход за оборудованием», а для функций, связанных с разработкой продуктов или процес­сов, - бережливые инновации. Последние представляют собой «многофункциональную всеобъемлющую инициативу», на­правленную на построение процессов непрерывного улучшения в области разработки продуктов для потребителей и клиентов.

В настоящее время эта инициатива реализуется с помо­щью процесса, названного «Разработка и вывод продуктов «Нестле», который призван помочь бизнесу более эффектив­но управлять запуском новых продуктов. В системе SAP под­держивается единая база, где инициируются проекты новых продуктов, отражаются результаты разработок и потреби­тельских тестов и запуск в производство.

С внедрением инструмента «Разработка и вывод продук­тов «Нестле»» запуск продуктов стал более структурирован­ным и прозрачным. Каждому ответственному специалисту доступна информация на любой стадии реализации. В целом такой подход позволяет не только более эффективно кон­тролировать все этапы работы, но и способствует большей вовлеченности всех участников, повышает их дисциплину и ответственность.

Для оценки использована шкала Лайкерта, где 1 - аб­солютно неинновационная компания, 5 - лидер отрасли по инновациям. Как показало анкетирование, почти 80% респондентов высоко оценивают уровень инновационно­сти компании, в которой они работают: 26% оценили на 4, 21% - на 5. Такие результаты подтверждают фокус компаний FMCG на инновации. Соответственно, для таких компаний актуальны эффективность процесса разработки и запуска новых продуктов и методы ее повышения.

FIa вопрос «Сколько инновационных продуктов в год запускает ваша компания?» более 30% специалистов сооб­щили, что в их компании запускается более 5 инновацион­ных продуктов в год (рис. 6). FIa наш взгляд, за этой цифрой стоит большой объем работы, сложные процессы, а также большое количество не только материальных, но и человече­ских ресурсов. Об этом свидетельствуют ответы, получен­ные на следующий вопрос: «Каково среднее время запуска инновационных продуктов в вашей компании?» (рис. 7). Бо­лее 50% респондентов указали, что среднее время запуска одного инновационного продукта в их компании составля­ет 2-3 года. 13% утверждают, что этот период длится более 3 лет. Кроме того, более 50% респондентов считают такую длительность чрезмерно долгой (рис. 8).

Таким образом, можно с уверенностью сказать, что про­цесс запуска новых продуктов в компаниях в сегменте FMCG - сложный и длительный. Более половины респондентов недовольны его длительностью. Следовательно, мы можем предположить, что необходимо улучшить его. Для того что­бы подтвердить данное предположение, мы попросили ре­спондентов оценить эффективность процесса разработки и запуска инновационных продуктов по шкале от 1 до 5, где 1 - неудовлетворительно, 5 - отлично. Более половины вы­борки (58%) отметили 2 и 3, то есть оценили эффективность процесса как ниже среднего и средне.

Мы также попросили специалистов охарактеризовать новизну инновационных продуктов (рис. 9). Более полови­ны респондентов охарактеризовали запускаемые продукты как новые для отрасли, треть - как новые для компании, и лишь 10% опрошенных посчитали, что в их компаниях за­пускаются прорывные инновации.

Для того чтобы определить, какие этапы процесса раз­работки и запуска новых продуктов являются наименее эф­фективными и требуют улучшения, мы попросили респон­дентов оценить каждый этап по эффективности: 1 - низкая эффективность этапа, 5 - высокая.

Для определения всех этапов процесса запуска новых продуктов мы обобщили теоретические основы, проконсуль­тировались с экспертом - руководителем проектного отдела бизнеса кондитерских изделий компании «Нестле Россия» Е. Костылевой. На основании стандартного тайминга были выделены следующие этапы (рис. 10).

В ходе исследования большинство респондентов сочли, что эффективными и очень эффективными являются следу­ющие этапы:

По результатам опроса наиболее эффективным оказал­ся процесс разработки и согласования дизайна. По наше­му мнению, это связано с тем, что более 90% опрошенных компаний уже внедрили различные инструменты (приложе­ния, интернет-порталы и др.) для согласования дизайнов, что подтверждено результатами исследования (рис. 11).

Внедрение таких инструментов позволяет оптимизиро­вать процесс разработки и согласования дизайнов, позитив­но влияя на прозрачность процесса, четкое распределение ответственности, установленные сроки проверки и согласо­вания дизайна всеми заинтересованными лицами, сокраще­ние переписки по почте, хранение всех макетов и докумен­тов о передаче прав в одном месте и т.д.

По результатам опроса наименее эффективными ока­зались этапы разработки и одобрения рецептуры, а также планирование продаж и финансовых показателей (рис. 12). Этап разработки рецептуры/состава новых продуктов соч­ли неэффективным 51% респондентов, средним - 28% (рис. 13). Этап планирования продаж и финансовых показателей неэффективным назвали более 50% опрошенных специали­стов, средним по эффективности - 39%.

В ходе исследования мы также спросили специалистов, внедрялась или внедряется ли в их компании концепция и инструменты бережливого производства. Более 70% ре­спондентов ответили, что в их компаниях концепция уже внедрена, 16% сказали о том, что попытки внедрения береж­ливого производства были, однако они не получили дальней­шего развития и, соответственно, инструменты концепции не были применены в их компаниях (рис. 14). В компаниях, где бережливое производство уже внедрено или активно вне­дряется в настоящее время, позитивные изменения заметили только 55% специалистов, остальные же считают, что ника­ких изменений не произошло (рис. 15).

Мы также выявили, что в компаниях существуют стан­дарты и процедуры, определяющие деятельность в рамках процесса разработки и запуска инновационных продуктов (98% компаний). Однако 72% респондентов посчитали, что наличие стандартов формально и на практике им не сле­дуют (рис. 16).

Таким образом, анкетирование выявило, что разработка рецептуры и финансовое планирование оказались наиболее сложными и трудозатратными этапами.

Для того чтобы подкрепить результаты исследования примером из практики, мы оценили соответствие запуска инновационных продуктов плану, присутствуя на ежемесяч­ных оперативных совещаниях отдела кулинарии компании «Нестле Россия». Учитывались все инновации и крупные ре­новации, планируемые к запуску в 2016-2017 годах, а также все основные этапы по каждому проекту. Деление процесса запуска инновационных продуктов на отдельные этапы име­ет свою специфику и обусловлено видением бизнеса и воз­можностью кросс-функциональной команды, участвующей в ежемесячном оперативном совещании, влиять на каждый этап. Периодичность оценки измерения - раз в месяц. Цель - выполнение запланированного действия в указанный месяц. Если этап не был пройден, весь план проекта пересматрива­ется, согласовывается со всеми участниками процесса, и на­значается новая плановая дата первого производства. На рис. 17 представлена ситуация по состоянию на август 2016 года.

Тест 60x40 и тест потребительских предпочтений на­правлены на выявление предпочтений потребителей на раз­личных выборках. Обычно свой продукт сопоставляется с продуктом конкурента, в случае реновации - с существую­щим продуктом. Запуск нового или обновленного продукта возможен только в том случае, если не менее 60% выборки отдадут предпочтение новой разработке.

Разработка/одобрение дизайна - работа над дизайном до момента его утверждения всеми участниками разработ­ки. Этап включает такие шаги, как написание технического задания рекламному агентству, оценка и комментарии пред­ложения агентства, утверждение макета, фотосъемка про­дукта и ингредиентов, входящих в его состав, которые далее используются для подготовки дизайна для передней панели, оформление упаковки в целом, в том числе маркетинговой информации и технических текстов с указанием легального наименования продукта, состава, производителя, условий хранения и прочей информации. Этап считается выполнен­ным, когда финальный макет одобрен всеми заинтересован­ными специалистами на корпоративном портале.

Подписание документа, содержащего основные пока­затели прибыльности продукта. В нем должны быть отра­жены финансовые расчеты стоимости производства ново­го продукта, в том числе рецептуры, упаковки, логистики, маркетинговой поддержки, а также постоянные издержки, которые должны быть отнесены на данный продукт. Соглас­но внутренней процедуре компании, заказ сырья и упаковки для данного продукта возможен только после того, как доку­мент будет подписан финансовым контролером отдела, руко­водителем отдела, а также финансовым директором компа­нии «Нестле Россия».

Пробное производство осуществляется обычно в неболь­ших объемах для финальной оценки производительности ли­нии. Образцы проходят тщательный контроль, исследуются в лабораториях, а также одобряются специалистами на про­изводстве и в главном офисе (маркетинговым, техническим отделами и др.).

Открытие продаж - старт отгрузки продукции для пар­тнеров, дистрибуционных центров и сетей.

Заказ сырья и упаковки для первых партий в размере, необходимом для обеспечения первого и массового произ­водства.

Чаще всего задержки происходят на этапе разработки ре­цептуры, из-за этого откладывается запуск проекта, а следова­тельно, компания недополучает средства, которые заложены в финансовом плане. Более того, могут быть нарушены догово­ренности с партнерами, дистрибуционными центрами и сетями.

Данные опроса специалистов отрасли получили под­тверждение, после того как мы отследили соответствие проектов запуска инноваций и крупных изменений суще­ствующих продуктов отдела плану. Процесс разработки ре­цептуры/состава инновационного продукта - самый слож­ный этап запуска новинки.

Таким образом, по результатам проведенного обследова­ния можно сделать выводы:

Для того чтобы выявить факторы, потенциально влия­ющие на процесс разработки рецептуры, необходимо его подробно описать, определить, специалисты каких отделов принимают в нем участие и каким должен быть желаемый результат по завершении процесса.

Разработка рецептуры начинается с того, что бренд-ме- неджер разрабатывает бриф документа, содержащего описа­ние желаемого результата с указанием ключевых характери­стик (вкус, цвет, аромат, текстура и т.д.). В дальнейшем он презентует бриф прикладной группе и менеджеру проекта. Прикладная группа - технологи и шеф-повара, которые не­посредственно разрабатывают рецептуру. В ходе презента­ции брифа прикладная группа задает уточняющие вопро­сы. Шеф-повара предлагают несколько вариантов, которые, на их взгляд, удовлетворяют брифу бренд-менеджера. Преи­мущественно используется сырье, с которым на фабрике уже работали. При необходимости недостающие ингредиенты закупаются дополнительно.

Получив образцы первых разработок, бренд-менед- жер назначает дегустацию. В ходе дегустации тестируются не только разработанные образцы, но и аналогичные про­дукты данного бренда, с которыми может сравниваться но­вая разработка. После дегустации бренд-менеджер направ­ляет свои комментарии прикладной группе. Шеф-повара дорабатывают рецептуру. Процесс повторяется от 5 до 15-20 раз, до тех пор, пока какой-либо образец не будет одобрен бренд-командой.

После того как рецептура одобрена бренд-менеджером по вкусу, технологам необходимо посчитать ее стоимость. Данный расчет передается в финансовый отдел в главном офисе для оценки прибыльности продукта. Примерно в по­ловине случаев на данном этапе выясняется, что данный продукт не принесет достаточно прибыли, а значит, нужно опти­мизировать стоимость рецептуры (это сырье, упаковка и т. д.).

Далее процесс повторяется до тех пор, пока рецептура не будет одобрена и по вкусу, и по стоимости. Таким обра­зом, разработка рецептуры - это длительный процесс, ре­зультатом которого должна стать рецептура, соответствую­щая как минимум двум критериям:

После формирования перечня и группировки факторов, влияющих на низкую эффективность данных этапов, мы провели глубинные интервью с экспертами в области запуска инновационных продуктов в компаниях FMCG. Предметом обсуждения стали факторы, влияющие на эффективность процесса разработки рецептуры нового продукта, их значе­ние и возможность контролировать их. Мы попросили экс­пертов оценить каждый фактор в зависимости от того, как он влияет на результативность процесса разработки рецептуры и насколько доступен для регулирования.

В результате выявлен блок ключевых факторов, которые, по мнению экспертов, оказывают наибольшее воздействие на эффективность процесса разработки рецептуры: отсутствие стандарта, некорректный график проекта, отсутствие целевой стоимости рецептуры, неполные, сбивчивые комментарии в процессе доработок. Также были выделены факторы, от ко­торых эффективность процесса разработки рецептуры зави­сит в определенной мере, однако отдел кулинарии и /или ком­пания «Нестле Россия» на них повлиять не могут (обозначены серым цветом). Исключены факторы, которые не оказывают влияния на процесс разработки рецептуры или их влияние не­значительно (зачеркнуты на диаграмме Исикавы на рис. 18).

Рассмотрим наиболее значимые факторы. Отсутствие стандарта означает, что в процессе разработки рецептуры не определены последовательность и сроки прохождения этапов, ответственные лица. Решения, принимаемые в про­цессе разработки рецептуры крайне субъективны. Каждый привлеченный специалист действует исходя из своих знаний и опыта, не учитывая действий своих коллег В результате увеличивается количество этапов, растет сопутствующая пе­реписка, также возникают дополнительные проблемы. Низ­кая квалификация сотрудников приводит к тому, что привле­каемые специалисты будут вынуждены познавать специфику процесса непосредственно во время работы. Им будет слож­но понять важность каждого отдельного шага, не представ­ляя весь процесс в целом.

Некорректный график работ свидетельствует о том, что в процессе разработки рецептуры была допущена низ­кая исполнительская дисциплина, которая привела к срыву разумного по срокам графика.

Отсутствие целевой стоимости рецептуры приводит к тому, что рецептура разрабатывается без учета окончатель­ной стоимости. Таким образом, длительная работа большой группы людей, вовлеченных в проект, оказывается напрас­ной. Начинают удешевлять рецептуру, чего невозможно до­биться без значительных потерь во вкусе.

Низкое качество комментариев после тестирования обу­словлено тем, что нет стандартной анкеты для внутренних те­стов, комментарии высказываются устно, сбивчиво, коммента­рии для доработки отправляются по почте, относятся к разным периодам времени, текучесть кадров приводит к тому, что часть информации, которой они владели, оказывается утрачена.

Итак, существует ряд факторов, которые потенциально могут влиять на эффективность процессов разработки ре­цептуры и планирования продаж. На процесс планирова­ния продаж и финансовые показатели больше всего влияют смещение даты пробного производства и начала продаж. Для разработки рецептуры наиболее критичны: отсутствие стандарта, некорректный график работ, путаница и низкое качество комментариев после дегустаций, отсутствие сведе­ний о целевой стоимости рецептуры.

Стандартизация позволяет документировать процессы, создавая основу для улучшения деятельности. Создание и внедрение стандарта по разработке рецептуры помогут повысить эффективность запуска новых продуктов в отделе кулинарии компании «Нестле Россия». В него нужно вклю­чить все этапы процесса, отразить их продолжительность, взаимосвязь и последовательность, указать ответственных лиц и привлеченных специалистов на каждом этапе.

Стандарт позволит:

На наш взгляд, создание и управление стандартом пред­полагают следующие шаги:

о определение процесса, который требует стандартиза­ции;

о разработка содержания стандарта;

о создание и контроль выполнения стандарта;

о ознакомление сотрудников со стандартом и организа­ция обучения сотрудников работе по нему;

о применение стандарта;

о проверка эффективности стандарта;

о подтверждение и проведение оценки выполнения дей­ствий по стандарту;

о определение причины проблемы;

о определение корректирующих действий (обновление стандарта, повторное обучение, создание нового стан­дарта и т.д.).

Такой процесс обеспечит эффективное управление стан­дартами для достижения ожидаемых результатов. Создание стандарта предполагает: подготовительные работы, форми­рование команды и определение области применения стан­дарта, анализ текущей ситуации, выявление проблем и, на­конец, разработку самого стандарта (рис. 19).

В рабочую группу мы пригласили менеджера по мар­кетингу, старшего бренд-менеджера, старшего менеджера проектов, руководителя прикладной группы, шеф-повара, технолога, специалиста отдела закупок, специалиста тех­нического отдела. В качестве инициатора и модератора про­цесса выступил один из авторов статьи, являвшийся менед­жером проектов. Модератор предлагал идеи оптимизации процесса. На первой встрече собравшимся были представ­лены предпосылки разработки стандарта, сформирована цель разработки стандарта (определить последовательность шагов по разработке рецептур в зависимости от сложности проекта, зоны ответственности). В качестве области приме­нения была выбрана деятельность отдела кулинарии компа­нии «Нестле Россия» по разработке любых новых продуктов (инновации и реновации).

В результате нескольких обсуждений был разработан стандарт, определяющий последовательность разработки ре­цептуры нового продукта в зависимости от сложности про­екта (сокращенную версию см. на рис. 20).

Процесс разработки рецептуры начинается с момента создания проекта в системе «Разработка и вывод продуктов «Нестле»» и добавления в него брифа. Полный бриф должен содержать следующую информацию:

После того как бриф написан и загружен в систему, долж­ны быть назначены встречи с целью обсудить все риски про­екта, перспективы развития идеи и любые другие вопросы, связанные с разработкой. Очень важно, чтобы уже на первой стадии процесса разработки рецептуры в проект были вов­лечены представители отделов, имеющих непосредственное отношение к нему. Это позволит полноценно оценить все ри­ски, выявить, какой информации не хватает в брифе.

Во время изучения брифа в ходе встречи и уточнения де­талей специалисты прикладной группы должны определить категорию проекта. В рамках разработки стандарта рабочая группа согласовала классификацию проектов с руководите­лем прикладной группы на основании следующих критериев:

Категория I - проекты, связанные с разработкой совер­шенно новых материалов и/или технологий для создания рецептур (совместно с производителями этих материалов), проекты с капитальными затратами, расходами на приобре­тение или обновление необоротных активов: подготовкой площадки, покупкой оборудования и т.д.). Такая градация определена глобальной политикой «Нестле». В каждом конкретном случае сроки обсуждаются, согласовываются не только с бренд-менеджером, но и с директором департа­мента. В данной категории сосредоточены проекты, занима­ющие много времени и требующие привлечения наибольше­го количества специалистов. Разработка уникального сырья зачастую подразумевает финансовые вложения и производителей, и поставщиков. В крупных международных ком­паниях финансовое планирование осуществляется не менее чем на год вперед, поэтому невозможно обеспечить допол­нительные денежные средства, если они не были предусмо­трены. Крупные компании в сегменте FMCG предъявляют крайне высокие требования к сырью и к его поставщикам. Следовательно, перед тем как начать работу с поставщиком, необходимо провести аудит его производственной площад­ки с использованием вопросов/требований Стандарта ИСО 22000/FSSC 22000:

У поставщика должны быть надлежащие инструменты и процедуры, с тем чтобы он мог обеспечить полное соответствие поставляемых материалов законодатель­ству и ожиданиям потребителей в стране производства и, если нужно, в стране, где будет продаваться готовая продукция компании «Р[естле Россия». Системы ме­неджмента качества и пищевой безопасности постав­щика должны соответствовать положениям местного законодательства, требованиям пищевой безопасности и специфическим требованиям к материалу, опреде­ленным компанией «Р[естле Россия».

РЕоставщик должен предоставить сертификаты ме­неджеру по развитию поставщиков и отделу аудита постав­щиков на основании требований «Flecrae Россия». В боль­шинстве случаев компания «Flecrae Россия» запрашивает у своих потенциальных поставщиков:

Категорию 2 составляют проекты, где используются новые материалы, с которыми фабрика ранее не работала, но которые имеются в наличии на других фабриках «Flecrae Россия» в мире или у поставщиков сырья. FIa разработку ре­цептуры данной категории отводится до 6 месяцев.

Категория 3 подразумевает проекты, связанные с разра­боткой рецептуры на базе существующего списка материа­лов, которые есть на фабрике в России. За 8 недель шеф-по­вара должны подобрать необходимое сырье и рецептуру.

В случае, если мы имеем дело с проектами категории 1 или 2, выполняются шаги, прописанные в стандарте без до­полнительных комментариев. После того как шеф-повара получили все необходимые ингредиенты для составления рецептуры, они готовят несколько образцов и отправляют их бренд-менеджеру.

Для того чтобы минимизировать негативные эффекты низкой эффективности разработки предлагаем использовать общую таблицу, доступную на облачном ресурсе. Она долж­на содержать следующую информацию:

Прикладная группа заносит в общую таблицу информацию по отправленным бренд-менеджеру в главный офис образ­цам с указанием их отличий, ключевых особенностей и дру­гих комментариев, в эту же таблицу бренд-менеджер заносит свои комментарии после каждой дегустации. На наш взгляд, таблица позволит сохранить историю разработки каждой ре­цептуры, регистрация сроков отправки и дегустаций позволит отследить задержки в процессе и устранить их в дальнейшем. 

В ходе разработки стандарта мы согласовали со всеми вовлеченными участниками максимальное количество дегу­стаций - не более пяти по каждой рецептуре. Сразу после внедрения стандарта такое ограничение вряд ли будет соблю­даться, но, по мере того как сотрудники пройдут обучение и привыкнут к процессу, это окажется вполне реалистично.

После того как рецептура одобрена бренд-менеджером по вкусу, проводится потребительский тест с участием ре­презентативной выборки и независимого агентства. Такие тесты стоят дорого и длятся в среднем до двух месяцев.

В целях оптимизации процесса тестирования и для под­тверждения рецептуры необходимо проводить предвари­тельные тесты еще на фабрике, причем можно ограничиться меньшей выборкой. Такие тесты позволяют в максимально короткий срок (в течение 1-2 недель) оценить потребитель­ские предпочтения выборки из 30 человек. Затраты на такой тест обойдутся не дороже продуктов для организации де­густации (для сравнения: если агентство будет проводить тестирование, оно обойдется значительно дороже). Таким образом можно исключить заведомо неудачные рецептуры, тем самым значительно сэкономив бюджет компании.

Для проведения описанного теста мы предложили ти­повую анкету. Вопросы в ней можно менять в зависимости от целей исследования, специфики продукта и т.д.

Если новый продукт, выпущенный по новой рецептуре, оказывается предпочтительным по сравнению с предложе­нием конкурирующей компании, необходимо оценить се­бестоимость производства по данной рецептуре и маржи­нальность с учетом планируемых маркетинговых и прочих затрат. Стандарт предполагает, что при разработке рецепту­ры шеф-повар и технолог используют простейшие вычис­лительные инструменты для оценки стоимости рецептуры и предоставляют бренд-менеджеру только приемлемые по цене образцы (см. пункт 8 стандарта). Такой подход по­зволит избежать многочисленных попыток доработать и сни­зить стоимость и сократит сроки разработки рецептуры.

Далее бренд-менеджер получает финансовую оценку от финансового аналитика нового продукта, анализирует ее, и, если находит эти расчеты приемлемыми, разрабатывает бриф для внешнего агентства и запускает потребительский тест.

По результатам потребительского теста и финансовых расчетов маркетинг-менеджер принимает решение о запу­ске продукта. Этот шаг является заключительным в рамках предложенного стандарта, на выходе которого мы получаем одобренную рецептуру.

Предложенный стандарт позволит систематизировать ранее неформализованный процесс, определив ключевые этапы разработки рецептуры и их последовательность. Его практическую ценность обеспечивают новаторские положе­ния:

Таким образом, предложенный стандарт позволяет выя­вить наиболее значимые факторы, влияющие на низкую эф­фективность процесса разработки рецептуры, и устранить их.