Preview

Стратегические решения и риск-менеджмент

Расширенный поиск

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ МЕГАПРОЕКТОВ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

https://doi.org/10.17747/2078-8886-2015-4-78-85

Полный текст:

Аннотация

Cтатья посвящена вопросам системного анализа рисков крупных промышленных проектов, а также формированию системы управления рисками мегапроектов в условиях высокорисковой среды.

Для цитирования:


Шамин Д.В. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ МЕГАПРОЕКТОВ ПРОМЫШЛЕННОСТИ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2015;(4):78-85. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2015-4-78-85

For citation:


Shamin D.V. FORMATION OF THE RISK MANAGEMENT SYSTEM OF MEGAPROJECTS INDUSTRY. Strategic decisions and risk management. 2015;(4):78-85. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2015-4-78-85

Во многих странах существуют планы и про­граммы развития энергетики и промыш­ленности, объединенные в мегапроекты, они реализуют инвестиционные проекты, хотя при попытках определить потребности в такой энер­гетике, емкости рынка, факторов риска заметна растущая неопределенность. Ситуация усложня­ется еще и тем, что появляются новые, достаточ­но перспективные возможности добычи и реали­зации органического топлива (сланцевой нефти и газа). Например, продвигается проект создания международного экспериментального термоядер­ного реактора, разработки жидкосолевых реак­торов. По-прежнему на повестке дня остается проблема генерации и накопления углекислого газа, радикальное решение которой невозможно без атомной энергетики, ветроэнергетики [Шамин Д. В. 2013в].

Сегодня в рамках федеральных целевых про­грамм-мегапроектов и инвестиционных проектов компаний разрабатываются научно-технические средства, посредством которых возможен пере­ход к качественно новой энергетике, в частности использование реакторов на быстрых нейтронах с замкнутым ядерным топливным циклом, раз­работки залежей тяжелой нефти, сланцевого газа и природных ресурсов шельфовых месторожде­ний. Соответствующие проекты требуют мас­штабных капитальных вложений и временных затрат, комплексной технологической поддержки со стороны конгломератов предприятий и отрас­лей, даже находящихся в разных странах.

При определении категории инвестиционного проекта учитываются следующие характеристи­ки:

  • масштабы и объемы инвестиционного про­екта;
  • количество вовлеченных в реализацию ин­вестиционного проекта организаций;
  • стратегическая важность решения.

По масштабу и объемам инвестиций инвести­ционный проект может принадлежать к одной из следующих категорий:

  • мегапроекты;
  • крупные проекты;
  • малые проекты.

Для понимания масштабности модели бизнес- процессов реализуемых проектов предлагается ввести следующее определение: мегапроект - совокупность инвестиционных проектов (ком­понентов проекта) и инвестиционных действий, представленная в виде перечня объектов инвести­ций, их основных характеристик и объемов фи­нансирования, сгруппированных по отраслевым, региональным или иным признакам, составляе­мого на определенный временной период, характеризующихся масштабностью решаемых задач и значимостью результатов реализации проекта на государственном уровне. Для мегапроекта ха­рактерны:

  • масштабность задач и значимость результа­тов реализации проекта;
  • совокупность инвестици­онных проектов (компонентов мегапроекта) и инвестиционных действий, представленная в виде перечня объектов инвестиций;
  • управляемая гибкость соста­ва компонентов, графика, бюджета для обеспечения достижения ко­нечных целей;
  • средне- и долгосрочный го­ризонты планирования;
  • равнокомпонентные компе­тенции, заимствованные из раз­личных отраслей народного хозяй­ства, в связи со сложносоставным результатом проекта;

 

Характеристики инвестиционного проекта

Вид

Основной стратегический показатель

Показатель коммерческих и инфраструктурных инвестиционных проектов

Мегапроект

Выручка, свободный денежный поток, рентабельность по EBITD A субъекта планирования

Чистая приведенная стоимость, внутренняя норма доходности, период достижения точки безубыточ­ности, объем инвестиций

Крупный проект

Изменение доли рынка, снижение затрат

Чистая приведенная стоимость, внутренняя норма доходности, период достижения точки безубыточ­ности, объем инвестиций, дисконтированный срок окупаемости инвестиций

Малый проект

Изменение доли рынка

Чистая приведенная стоимость, внутренняя норма доходности за период достижения точки безубыточ­ности, объем инвестиций, дисконтированный срок окупаемости инвестиций, доходность инвестиций на основе денежного потока.

Сравнительный анализ инвестиционных про­ектов представлен в таблице. Инвестиционные проекты отличаются как по основным стратеги­ческим показателям, так и по оперативным эле­ментам управления, ведущим к созданию центров компетенций управления проектом.

Реализация мегапроекта требует тщатель­ного анализа макроэкономических показателей и государственной политики, а также разработки сложных прогнозов развития государства в совре­менном мире. Существенно возрастает значение стадии научно-технического маркетинга и фор­мирования комплексной системы управления рисками перед стартом мегапроекта. В результа­те возникает необходимость создать центры на­учно-финансовой экспертизы. Для обеспечения эффективности деятельности подобных служб применительно к проектной организации управ­ления и оценки рисков проектов целесообразно сформировать комплексную систему управления рисками мегапроектов, которая представляет со­бой механизм реализации методик и алгоритмов мониторинга и управления выявленных и вновь проявившихся рисков в ходе реализации данно­го мегапроекта для достижения поставленных целей. Моделирование и создание данных си­стем управления необходимы для формирования единого центра управления и принятия решений по дальнейшей реализации проекта посредством смоделированных сценариев развития ситуации и бизнес-процессов в составных частях проекта, объединенных в мегапроект. За реализацию клю­чевых показателей проекта отвечает центр ком­петенций, который инициирует и реализует ме­роприятия по управлению рисками посредством моделирования комплексной системы управления рисками.

Наибольшее распространение имеет фраг­ментарное (оперативное) управление рисками проекта, принятыми на этапе проектирования и технико-экономического обоснования. Следует отметить, что в этом случае не учитывается об­щая архитектура рискового пространства мега­проекта, отсутствует целевое решение проблем проекта. Как показала практика, только что вы­явленные задачи учитываются на оперативном уровне, без согласования со стратегией и такти­кой составных частей всего масштаба инвестици­онных действий проекта, что впоследствии при­водит к несогласованности решений и затрудняет достижение намеченных результатов.

Постановка комплексных систем предна­значена для формирования отраслевых направ­лений развития промышленности и государства в целом; например, невозможно создать меж­планетные корабли без привлечения атомной, металлургической, химической, медицинской и т. д. отраслей. И для интегрирования всех необ­ходимых компетенций и установления ключевых точек, когда необходимо принимать те или иные решения, формируется модель реализации проек­та с учетом риска недостижения целей, если реа­лизуется риск того или иного этапа мегапроекта. В данном случае риск рассматривается как веро­ятность наступления неопределенного события или условия, которое в случае реализации окажет позитивное или негативное воздействие по мень­шей мере на одну из целей проекта, например на сроки, стоимость и качество.

Эффективность управления инвестиционным мегапроектом - процесс оптимизации влияния позитивной и минимизации негативной состав­ляющих риска на ключевые показатели инвести­ционного проекта, соответственно, управление рисками проекта минимизирует временные и фи­нансовые потери при реализации проекта.

Для эффективного управления процессом реа­лизации мегапроектов необходимы:

  • формирование единого центра принятия ре­шения о дальнейшем финансировании проекта;
  • создание структур управления мегапроекта, в частности назначение руководителей с соответ­ствующими полномочиями и ответственностью.

Определенные составляющие проекта могут быть реализованы и отдельными структурными подразделениями организации или функцио­нальными объединениями и рабочими группами, формируемыми из состава сотрудников структур­ных подразделений. Создание соответствующих структур позволит поэтапно контролировать ре­ализацию проекта, принимать необходимые ре­шения до реализации негативной составляющей фазы проекта и позволяющие минимизировать временные затраты и финансовый ущерб, если проект будет продолжен.

Для обеспечения выполнения основных прин­ципов инвестиционной политики мегапроекты разбиваются на фазы, этапы и точки принятия инвестиционных решений (ТПР) с применением гейтовых принципов (жизненный цикл проекта разбивается на последовательные этапы, фазы и точки принятия решения о продолжении проек­та реализации инвестиционных проектов).

Особое внимание необходимо уделить жизнен­ному циклу мегапроекта. Его можно представить в виде последовательности фаз, этапов и ТПР:

  • Доинвестиционная фаза:

o Этап 0. Выявление потребности, формиро­вание идеи реализации проекта. o ТПР А1. Подтверждение потребности в ре­ализации проекта. o Этап 1. Разработка концепций реализации проекта.

o ТПР А2. Одобрение концепции реализации проекта.

o Этап 2. Детальная проработка концепции реализации проекта. o ТПР B1. Решение о переходе к инвестици­онной фазе проекта.

  • Инвестиционная фаза:

o Этап 3. Разработка/реализация проекта. o ТПР В2. Решение о начале строительства/ производства. o Этап 4. Строительство/Производство. o ТПР В3. Решение о приемке результатов инвестиционного проекта и сдаче в про­мышленную эксплуатацию. o Этап 5. Выход на проектную мощность. o ТПР С1. Завершение инвестиционного проекта.

  • Постинвестиционная фаза:

o Этап 6. Анализ результатов и эффективно­сти реализации проекта. o ТПР С2. Решение о необходимости даль­нейшего развития результатов проекта [Шамин Д. В. 2014г].

Структурирование жизненного цикла проек­та позволяет сформировать алгоритм принятия решений по управлению рисками и эффективно реализовывать их на стратегическом уровне.

В связи с тем, что планирование и актуализа­ция мегапроектов включают в себя как хорошо известные компоненты, так и новые, вводимые в цикле планирования впервые, принятие реше­ний о дальнейшей реализации проекта должно быть основано на изучении динамической модели рисков мегапроекта с применением инструментов проектного управления. Составляющими компо­нентами динамической модели рисков выступают следующие характеристики:

  • стоимость (бюджет) компонента мегапроек­та;
  • результат инвестиционных действий ме­гапроекта и его конкурентоспособность (функ­циональные характеристики, степень потенци­ального удовлетворения ожиданий заказчика и потребителей);
  • вероятность технического успеха (технико­технические возможности и угрозы);
  • вероятность рыночного успеха (рыночные риски);
  • вероятность прочих значимых рисков;
  • стратегическое позиционирование компо­нента мегапроекта;
  • доступность трудовых, технических и фи­нансовых ресурсов, необходимых для реализации компонента проекта;
  • целесообразность и достаточная необходи­мость итогов, определяемая политикой и отрасле­выми требованиями.

В целях повышения эффективности управле­ния инвестиционной деятельностью представля­ется целесообразным объединение инвестицион­ных проектов в программы, федеральные целевые программы и далее в мегапроекты (в качестве примера мегапроекта можно привести БАМ, объединивший европейскую и азиатскую части СССР) с формированием единого центра финан­совой ответственности, что позволяет структу­рированно и целенаправленно управлять ресур­сами проекта, оперативно реагировать на риски, возникшие в результате проектирования, строи­тельства и эксплуатации и резервировать ресур­сы на случай невозможности управлять рисками проекта, а также принимать решения не только на операционном, но и на стратегическом уровне.

Формируя контур процесса управления риска­ми мегапроекта, необходимо сформировать сле­дующие блоки задач:

  • постановка целей и определение среды реа­лизации проекта;
  • митигация и верификация рисков, каче­ственная и количественная оценка рисков, оцен­ка риск-аппетита (толерантность к рискам) [Шамин Д. В. 2013а];
  • план управления рисками, контроль и мони­торинг рисков [Шамин Д. В. 2014а].

Мониторинг и контроль рисков предусмотре­ны в ряде регламентирующих документов [Реко­мендации 2008; Методические 2008; Федераль­ный 2015; ГОСТ 2011а; ГОСТ 2005; ГОСТ 2011б; ГОСТ 2011в; ГОСТ 2010; Risk 2013; Enterprise 2004; A Guide2013; Единые 2008; Постановление 2012; Методические 2003 Профессиональный 2012], но их недостаточно для построения систе­мы контроля и мониторинга рисков при реализа­ции мегапроектов, соответственно, методическая база должна быть сформирована в ходе дальней­ших исследований.

Для построения комплексной системы управ­ления рисками мегапроекта как совокупности инструментов, позволяющих управлять рисками проекта и доказательства ее экономической эф­фективности, необходимо решить следующие задачи поэтапно, согласно блокам постановки си­стемы управления рисками:

  • Блок «Постановка целей и среда реализации проекта»:

о исследование существующих концепций проектного управления, где определяются ключевые показатели и распределение ро­лей в проекте;

о научное обоснование и исследование процес­са управления рисками при реализации про­ектов инвестиционного направления, в рам­ках проектного управления и формирования комплексной системы управления рисками;

  • Блок «Митигация и верификация рисков, оценка рисков и толерантности к рискам»:

о исследование существующих концепций управления проектными рисками и требо­ваний к содержанию процесса;

о анализ методических основ и алгоритмов митигации и верификации факторов риска, формирование динамической модели ри­сков в количественных значениях;

  • Блок «План управления рисками, контроль и мониторинг рисков»:

о исследование концептуальной схемы при­нятия решений при управлении проектом и определение процесса мониторинга и си­стемы мониторинга рисков;

о создание плана управления рисками про­екта инвестиционного характера на основе формирования алгоритма исследования мо­дели проекта, мониторинга и последующей оценки уровня развития системы управле­ния рисками.

Исследование теоретических подходов фор­мирования комплексных систем управления ри­сками предопределяет применение инструментов выявления рисков мегапроекта, которые исполь­зуются в соответствии с принципами и алгорит­мами следующих методов:

  • исследование опасности и связанных с ней проблем (HazardandOperabilityStudy, HAZOP);
  • анализ видов и последствий отказов(Failure Mode and Effects Analysis, FMEA);
  • анализ диаграммы всех возможных послед­ствий несрабатывания или аварии системы (анализ дерева неисправностей, FaultTreeAnalysis, FTA);
  • анализ диаграммы возможных по­следствий события (анализ дерева событий, EventTreeAnalysis, ЕТА);
  • методы сбора и анализа экспертных оценок;
  • кластерный анализ [Шамин Д. В. 2013б].

Данные инструменты регламентированы и ре­комендованы международными и российскими стандартами.

В исследованиях проработанности проблем формирования систем управления рисками про­ектов отмечается, что вопросы управления риска­ми проектов и разработки стратегии развития ор­ганизации широко освещены в фундаментальных трудах ведущих западных и российских ученых, сформированы основные методики митигации рисков, обозначены механизмы верификации рисков, а также принципы формирования фраг­ментарных систем управления рисками проек­тов. Предполагается использовать данную базу для формирования комплексной системы управ­ления рисками мегапроектов. Реализация данных методов к определению и управлению неопре­деленностей при реализации инвестиционных проектов позволяет понять концепцию возник­новения рисков. На стадиях реализации проекта статическая рисковая модель становится дина­мической, в результате возникает необходимость постоянно корректировать процессы в системе управления рисками и адаптации на уровне кор­поративного управления.

В рамках митигации и верификации рисков рассматриваются все возможные источники воз­никновения рисков, для этого применяется ком­плексный подход: проект рассматривается как си­стема, которая имеет внутреннюю и внешнюю среду, включающую технологические, природ­но-климатические, регулятивные, политические, страновые, операционные, действия контраген­тов, ценовые, маркетинговые риски.

Митигация и верификация рисков мегапроек­та проводятся в соответствии с двумя классифи­кационными признаками:

  • источник (причина) возникновения риска;
  • бизнес-процесс - период реализации инве­стиционного действия проекта, в котором возни­кает риск [Шамин Д. В. 2013г].

После выявления потенциальных рисковых факторов и установления причинно-следствен­ных взаимосвязей между событиями необходимо разработать сценарии развития рисковых собы­тий, отражающие возможные варианты развития риска от факторов-источников до итоговых по­следствий реализации риска.

Ключевыми факторами принятия решения по условиям получения финансирования проекта являются показатели экономической эффектив­ности проекта (капитальные затраты, операцион­ные затраты, чистая приведенная стоимость, вну­тренняя норма доходности за период достижения точки безубыточности, объем инвестиций, дис­контированный срок окупаемости инвестиций, доходность инвестиций на основе денежного по­тока), которые на каждом этапе жизненного цикла инвестиционного проекта требуют оптимизации [Шамин Д. В. 2014д].

Конечными целями оптимизации любого про­екта являются увеличение приведенной стоимо­сти и/или снижение объемов затрат на его реали­зацию. Достижению этих целей способствуют:

  • выбор оптимального технического решения по сравнению с альтернативами;
  • определение оптимального инвестиционно­го бюджета для целевых технических решений;
  • повышение уровня успешной реализации проекта в рамках анализа структуры, плана, гра­фика и доступных ресурсов по реализации про­екта [Шамин Д. В. 2014в].

 

Алгоритм построения системы управления рисками проекта с учетом проектного управления

Как итоговые показатели риска могут быть приняты следующие решения:

  • увеличение капитальных вложений в реали­зацию проекта;
  • увеличение сроков строительства объектов;
  • увеличение эксплуатационных затрат;
  • уменьшение/увеличение выручки от реали­зации продукции [Шамин Д. В, 2014б].

В рамках исследования стратегическо­го управления определены основные аспекты и компоненты комплексной системы управления рисками проекта. Процесс управления проек­том взаимосвязан с процессами стратегического управления при определении целевых показате­лей проекта, что необходимо для уточнения ме­ханизмов декомпозиции стратегических целей по результатам актуализации стратегии и регла­ментирующих документов.

В связи с изложенным выше целесообразным представляется следующий алгоритм разработки методики построения системы управления риска­ми проекта с учетом проектного управления (см. рисунок).

Процесс «Управление проектом» делится на три этапа в рамках блоков постановки системы управления рисками:

  • планирование (блок «Цели и среда реализа­ции проекта»);
  • утверждение проекта (блоки «Митигация» и «Верификация», «Оценка рисков и толерантно­сти к рискам»);
  • мониторинг и контроль (блоки «План управ­ления рисками», «Контроль и мониторинг рисков»).

Этапы формирования комплексной системы управления рисками проекта

Первый этап. Формируется предварительная система управления рисками, которая встроена в процесс «Планирование»:

  • формирование требований для старта кам­пании инвестиционного планирования;
  • формирование предложения по проек­ту на основе всех поступивших предложений от субъектов планирования на предстоящий год и среднесрочную перспективу (блок «Планирова­ние») с учетом анализов среды проекта;
  • формирование - укрупненная оценка матриц решений по точкам принятия решений по проекту.

Второй этап. Формируется динамическая си­стема управления рисками «Утверждение проек­та»:

  • определение приоритетов и бюджета проек­та согласно принципам инвестиционной полити­ки с учетом ограничений инвестиционного ресур­са, объемов лимитов финансирования, резервов;
  • актуализация требований к основным по­казателям новых проектов на следующий период планирования (утверждения проекта) с учетом динамической модели рисков проекта;
  • пересмотр ТПР о дальнейшей реализации проекта на основании комплексной системы управления рисками (при необходимости);
  • на данном этапе формируется динамиче­ская модель рисков проекта, принятие решения о стратегии организации по отношению к проек­ту на основании толерантности к рискам;
  • разработка страховой и нестраховой защиты.

Третий этап. Формируется дополненная ком­плексная система управления рисками на стадии «Мониторинг и контроль»:

  • мониторинг исполнения контролируемых показателей проекта;
  • утверждение корректировки проекта (при необходимости);
  • контроль показателей проекта при участии экспертов, который включает в себя процедуры аудита системы управления рисками.

На данном этапе проводится аудит комплекс­ной системы управления рисками:

  • аудит нормативно-регулирующих докумен­тов процесса управления рисками;
  • аудит текущих документов процесса управ­ления рисками;
  • аудит сопутствующих документов процесса управления рисками.

На третьем этапе аудит позволяет оценить си­стему управления рисками по следующим компо­нентам:

  • внутренняя среда;
  • постановка целей, определение событий;
  • оценка рисков;
  • реагирование на риск;
  • средства контроля;
  • информация и коммуникации;
  • мониторинг [Шамин Д. В. 2015].

Каждый компонент системы управления ри­сками проекта был оценен на соответствие меж­дународным стандартам.

Данный алгоритм позволяет сформировать единые подходы к изучению и улучшению про­цессов проектного управления, включающие в себя:

  • схемы проектного управления с учетом ми- тигации и верификация факторов риска инвести­ционного проекта с целью выявления особенно­стей рискового пространства проекта;
  • обоснование основных положений систе­мы стратегического и тактического управления рисками, заключающихся в определении каче­ственных и количественных значений и анализ их параметров в установленных доверительных интервалах;
  • методологию расчета выявленных рисков на этапах качественного анализа и количествен­ного расчета;
  • доверительный интервал приемлемого уровня риска;
  • организационный механизм контроля и мо­ниторинга рисков, обуславливающих рекоменда­ции по построению бизнес-моделей, учитываю­щих распределенные риски по бизнес-процессам проекта;
  • методику оценки степени проработки и вы­полнения рекомендаций по управлению рисками, влияющую на итоговые показатели проекта.

Разработанная комплексная система управле­ния рисками мегапроектов:

  • учитывает особенности реализации круп­ных инвестиционных проектов, прежде всего факторы риска, которые формируются на мега- и макроуровнях;
  • основывается на стратегическом подходе к анализу рисков, что позволяет выделить различ­ные иерархические уровни рисков, систематизи­ровать их как угрозы и ограничения реализации мегапроекта;

Процесс управления риском мегапроекта рас­сматривается как алгоритм, включающий опре­деленные блоки постановки системы управления рисками:

  • постановку целей и определение среды реа­лизации проекта;
  • митигацию и верификацию рисков, ка­чественную и количественную оценку рисков, оценку риск-аппетита (толерантность к рискам);
  • план управления рисками, контроль и мони­торинг рисков.

Выделение основных блоков управления по­зволяет:

  • систематизировать этапы управления риска­ми с учетом специфики их возникновения;
  • провести количественный расчет рисков ме­гапроекта и уровня толерантности организации (ответственного за мегапроект) к рискам;
  • разработать и оценить динамическую мо­дель рисков проекта в разрезе бизнес-процессов;
  • выработать рекомендации к управлению ме­гапроектом, учитывающие аспекты аудита систе­мы управления рисками.

В процессе исследования сформированы еди­ные подходы к изучению и улучшению процессов формирования комплексной системы управления рисками мегапроектов:

  • сформированы принципы и задачи форми­рования инвестиционного мегапроекта с учетом проектного управления;
  • разработан алгоритм проведения количе­ственного расчета рисков проекта и уровня толе­рантности, ответственного за проект, к рискам;
  • разработана и оценена динамическая мо­дель рисков проекта в разрезе бизнес-процессов;
  • выработаны рекомендации к управлению проектом с учетом аспектов аудита системы управления рисками.

В ходе исследований были разработаны и вне­дрены основные аспекты технико-экономическо­го аудита, разработана матрица распределения ответственности между участниками проекта и рационального использования задействованных ресурсов, составлен план мероприятий по повы­шению эффективности проекта и управлению ри­сками проекта.

Предложенная методика формирования ком­плексной системы управления рисками мегапро­екта получила практическое применение при обо­сновании и реализации следующих крупных промышленных проектов:

  • обустройство Киринского ГКМ (4,2%1);
  • строительство «Южного потока» по терри­тории Сербии (5,3%);
  • полномасштабная разработка лицензион­ных участков ОАО «ТНК-ВР» (4,6%);
  • строительство нефтеперерабатывающего за­вода в районе Мурманска (3,7%);
  • обустройство Чаяндинского месторожде­ния, транспорта и переработки газа (7,8%);
  • федеральная целевая программа «Ядерные энерготехнологии нового поколения на период 2010 - 2015 годов и на перспективу до 2020 года», проект «ПРОРЫВ» в части разработки и произ­водства экспериментальных тепловыделяющих сборок на основе смешанного нитридного уран- плутониевого топлива (1,3%);
  • оценка операционных рисков концерна «Рос­энергоатом», которая позволила сформировать страховой пул и выработать стратегию по разви­тию концерна;
  • анализ процессов и процедур управления рисками ЗАО «Сибур Холдинг» на уровне корпо­ративного центра», который позволил сформиро­вать стратегию развития холдинга;
  • проект по импортозамещению эндопроте­зов, создано совместное предприятие между АО «ВНИИНМ им. акад. А. А. Бочвара» и Централь­ным институтом травматологии и ортопедии им. Н. Н. Приорова», в настоящий момент формирует­ся ФЦП по данной тематике.

Методические подходы по темам «Анализ методики финансовой устойчивости банков на основании определения уровня толерантности к рискам», «Управление портфелем проектов» включены в базу справочно-правовой системы «КонсультантПлюс».

Реализация мегапроектов - это актуальная задача развития коопераций в различных сферах экономики РФ. Оценка рисков таких крупных проектов приобретает актуальность, соответству­ющая задача решается в оперативном текущем режиме, непосредственно при обосновании кон­кретного проекта. На наш взгляд, для повышения эффективности и качества оценки таких сложных и ответственных инвестиционных мегапроектов необходимо выработать общие методологические и методические подходы, прежде всего связанные с оценкой рисков и определением возможных сце­нариев реализации мегапроектов.

Список литературы

1. Шамин Д. В. (2015) Анализ процессов и процедур управления рисками ЗАО «Сибур Холдинг» на уровне корпоративного центра // Промышленная политика в Российской Федерации. № 4–6. С. 42–48.

2. Шамин Д. В. (2014в) Технико-экономический аудит инвестиционных проектов // Бухгалтерия и банки. № 9. С. 38–46.

3. Шамин Д. В. (2014г) Управление портфелем проектов // Бухгалтерия и банки. № 11. С.46–55.

4. Шамин Д. В. (2014б) Количественная оценка рисков объектов добычи Чаяндинского месторождения на этапе обоснования инвестиций // Промышленная политика в Российской Федерации. № 7–9. С. 66–74.

5. Шамин Д. В. (2014д) Управление рисками проекта «ПРОРЫВ»//Промышленная политика в Российской Федерации. № 4–6. С.56–64.

6. Шамин Д. В. (2014а) Анализ и оценка рисков проекта «Южный поток» по территории Республики Сербия// Эффективное антикризисное управление. № 3 (84). С. 66–74.

7. Шамин Д. В. (2013б) Количественная оценка рисков проекта строительства нефтеперерабатывающего завода в районе г. Мурманска // Промышленная политика в Российской Федерации. № 10–12. С. 29–34.

8. Шамин Д. В. (2013г) Разработка концептуальных рекомендаций по снижению рисков проекта «Полномасштабная разработка лицензионных участков» ЗАО «Роспан Интернешнл» // Интеграл. № 3 (71). С. 48–56.

9. Шамин Д. В. (2013в) Оперативное управление рисками атомной отрасли при реализации проектов // Интеграл. № 5 (67). С. 44–48.

10. Шамин Д. В. (2013а) Анализ методики финансовой устойчивости предприятия на основании определения уровня толерантности к рискам // Интеграл. № 1, 2. С. 62–64.

11. Рекомендации по составу и организации предынвестиционных исследований в ОАО «Газпром». Р Газпром 035 2008 (2008) / НОУ «Институт инвестиционного развития», ООО «Газпром Экспо». М. 44 с.

12. Методические рекомендации по выполнению предынвестиционных исследований в ОАО «Газпром»: Р Газпром 047–2008 (2008) / НОУ «Институт инвестиционного развития», ООО «Газпром Экспо». М. 150 с.

13. Федеральный закон от 21.07.1997 № 116-ФЗ (ред. от 13.07.2015) «О промышленной безопасности опасных производственных объектов» // КонсультантПлюс. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_15234/.

14. ГОСТ Р 51897–2011. (2011) Менеджмент риска. Термины и определения». URL: http://docs.cntd.ru/document/gost-r-51897–2011.

15. ГОСТР 51901.4–2005. (2005) «Менеджмент риска. Руководство по применению при проектировании». М.: Стандартинформ, 2005.

16. ГОСТ Р 51897–2011 (2012) / Руководство ИСО 73:2009. Утв. и введ. в действие Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 16 ноября 2011 г. № 548 ст. 2012. 11 c.

17. ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010–2011. (2012) Менеджмент риска. Методы оценки риска. М.: Стандартинформ. 69 c.

18. ГОСТ Р ИСО 31000–2010. (2012) Менеджмент риска. Принципы и руководство. М.: Стандартинформ, 2012. 19 c

19. Risk Management Standard (2003) / Federation of European Risk Management Associations (FERMA)/AIRMIC, ALARM, IRM: 2002, translation copyright FERMA: 2003.16c.

20. Enterprise Risk Management – Integrated Framework / Сommittee of Sponsoring Organizations of the Tradеway Commission. 2004.

21. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (2013) / Project Management Institute. Pennsylvania, 2004–2013 = Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). 5-е изд. 240 c.

22. Единые требования к техническим решениям в проектах предприятий с опасными производственными объектами: Стандарт ОАО «Газпром» (2008). М. 69 c.

23. Постановление от 29.10.2002 г. № 63 «Об утверждении методических рекомендаций по оценке ущерба от аварий на опасных производственных объектах» / Федеральный горный и промышленный надзор России. 2002. 20 c.

24. Методические указания по проведению анализа риска для опасных производственных объектов газотранспортных предприятий ОАО «Газпром». СТО РД «Газпром» 39–1.10–084–2003 (2003) / ОАО Газпром, ООО «ВНИПИгаз», ООО «ИРЦ Газпром». М. 315 с.

25. Профессиональный стандарт «Управление рисками (риск-менеджмент) организации» (2012). Утв. решением комиссии РСПП 11.09.2012 г. М. 52 с.


Об авторе

Д. В. Шамин
АО «ВНИИНМ»
Россия
Советник генерального директора АО «ВНИИНМ», аспирант кафедры «Стратегический и антикризисный менеджмент» ФГОБУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации». Область научных интересов: инвестиции и риск-менеджмент.


Для цитирования:


Шамин Д.В. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ МЕГАПРОЕКТОВ ПРОМЫШЛЕННОСТИ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2015;(4):78-85. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2015-4-78-85

For citation:


Shamin D.V. FORMATION OF THE RISK MANAGEMENT SYSTEM OF MEGAPROJECTS INDUSTRY. Strategic decisions and risk management. 2015;(4):78-85. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2015-4-78-85

Просмотров: 2242


ISSN 2618-947X (Print)
ISSN 2618-9984 (Online)