Во многих странах существуют планы и про­граммы развития энергетики и промыш­ленности, объединенные в мегапроекты, они реализуют инвестиционные проекты, хотя при попытках определить потребности в такой энер­гетике, емкости рынка, факторов риска заметна растущая неопределенность. Ситуация усложня­ется еще и тем, что появляются новые, достаточ­но перспективные возможности добычи и реали­зации органического топлива (сланцевой нефти и газа). Например, продвигается проект создания международного экспериментального термоядер­ного реактора, разработки жидкосолевых реак­торов. По-прежнему на повестке дня остается проблема генерации и накопления углекислого газа, радикальное решение которой невозможно без атомной энергетики, ветроэнергетики [Шамин Д. В. 2013в].

Сегодня в рамках федеральных целевых про­грамм-мегапроектов и инвестиционных проектов компаний разрабатываются научно-технические средства, посредством которых возможен пере­ход к качественно новой энергетике, в частности использование реакторов на быстрых нейтронах с замкнутым ядерным топливным циклом, раз­работки залежей тяжелой нефти, сланцевого газа и природных ресурсов шельфовых месторожде­ний. Соответствующие проекты требуют мас­штабных капитальных вложений и временных затрат, комплексной технологической поддержки со стороны конгломератов предприятий и отрас­лей, даже находящихся в разных странах.

При определении категории инвестиционного проекта учитываются следующие характеристи­ки:

По масштабу и объемам инвестиций инвести­ционный проект может принадлежать к одной из следующих категорий:

Для понимания масштабности модели бизнес- процессов реализуемых проектов предлагается ввести следующее определение: мегапроект - совокупность инвестиционных проектов (ком­понентов проекта) и инвестиционных действий, представленная в виде перечня объектов инвести­ций, их основных характеристик и объемов фи­нансирования, сгруппированных по отраслевым, региональным или иным признакам, составляе­мого на определенный временной период, характеризующихся масштабностью решаемых задач и значимостью результатов реализации проекта на государственном уровне. Для мегапроекта ха­рактерны:

Сравнительный анализ инвестиционных про­ектов представлен в таблице. Инвестиционные проекты отличаются как по основным стратеги­ческим показателям, так и по оперативным эле­ментам управления, ведущим к созданию центров компетенций управления проектом.

Реализация мегапроекта требует тщатель­ного анализа макроэкономических показателей и государственной политики, а также разработки сложных прогнозов развития государства в совре­менном мире. Существенно возрастает значение стадии научно-технического маркетинга и фор­мирования комплексной системы управления рисками перед стартом мегапроекта. В результа­те возникает необходимость создать центры на­учно-финансовой экспертизы. Для обеспечения эффективности деятельности подобных служб применительно к проектной организации управ­ления и оценки рисков проектов целесообразно сформировать комплексную систему управления рисками мегапроектов, которая представляет со­бой механизм реализации методик и алгоритмов мониторинга и управления выявленных и вновь проявившихся рисков в ходе реализации данно­го мегапроекта для достижения поставленных целей. Моделирование и создание данных си­стем управления необходимы для формирования единого центра управления и принятия решений по дальнейшей реализации проекта посредством смоделированных сценариев развития ситуации и бизнес-процессов в составных частях проекта, объединенных в мегапроект. За реализацию клю­чевых показателей проекта отвечает центр ком­петенций, который инициирует и реализует ме­роприятия по управлению рисками посредством моделирования комплексной системы управления рисками.

Наибольшее распространение имеет фраг­ментарное (оперативное) управление рисками проекта, принятыми на этапе проектирования и технико-экономического обоснования. Следует отметить, что в этом случае не учитывается об­щая архитектура рискового пространства мега­проекта, отсутствует целевое решение проблем проекта. Как показала практика, только что вы­явленные задачи учитываются на оперативном уровне, без согласования со стратегией и такти­кой составных частей всего масштаба инвестици­онных действий проекта, что впоследствии при­водит к несогласованности решений и затрудняет достижение намеченных результатов.

Постановка комплексных систем предна­значена для формирования отраслевых направ­лений развития промышленности и государства в целом; например, невозможно создать меж­планетные корабли без привлечения атомной, металлургической, химической, медицинской и т. д. отраслей. И для интегрирования всех необ­ходимых компетенций и установления ключевых точек, когда необходимо принимать те или иные решения, формируется модель реализации проек­та с учетом риска недостижения целей, если реа­лизуется риск того или иного этапа мегапроекта. В данном случае риск рассматривается как веро­ятность наступления неопределенного события или условия, которое в случае реализации окажет позитивное или негативное воздействие по мень­шей мере на одну из целей проекта, например на сроки, стоимость и качество.

Эффективность управления инвестиционным мегапроектом - процесс оптимизации влияния позитивной и минимизации негативной состав­ляющих риска на ключевые показатели инвести­ционного проекта, соответственно, управление рисками проекта минимизирует временные и фи­нансовые потери при реализации проекта.

Для эффективного управления процессом реа­лизации мегапроектов необходимы:

Определенные составляющие проекта могут быть реализованы и отдельными структурными подразделениями организации или функцио­нальными объединениями и рабочими группами, формируемыми из состава сотрудников структур­ных подразделений. Создание соответствующих структур позволит поэтапно контролировать ре­ализацию проекта, принимать необходимые ре­шения до реализации негативной составляющей фазы проекта и позволяющие минимизировать временные затраты и финансовый ущерб, если проект будет продолжен.

Для обеспечения выполнения основных прин­ципов инвестиционной политики мегапроекты разбиваются на фазы, этапы и точки принятия инвестиционных решений (ТПР) с применением гейтовых принципов (жизненный цикл проекта разбивается на последовательные этапы, фазы и точки принятия решения о продолжении проек­та реализации инвестиционных проектов).

Особое внимание необходимо уделить жизнен­ному циклу мегапроекта. Его можно представить в виде последовательности фаз, этапов и ТПР:

o Этап 0. Выявление потребности, формиро­вание идеи реализации проекта. o ТПР А1. Подтверждение потребности в ре­ализации проекта. o Этап 1. Разработка концепций реализации проекта.

o ТПР А2. Одобрение концепции реализации проекта.

o Этап 2. Детальная проработка концепции реализации проекта. o ТПР B1. Решение о переходе к инвестици­онной фазе проекта.

o Этап 3. Разработка/реализация проекта. o ТПР В2. Решение о начале строительства/ производства. o Этап 4. Строительство/Производство. o ТПР В3. Решение о приемке результатов инвестиционного проекта и сдаче в про­мышленную эксплуатацию. o Этап 5. Выход на проектную мощность. o ТПР С1. Завершение инвестиционного проекта.

o Этап 6. Анализ результатов и эффективно­сти реализации проекта. o ТПР С2. Решение о необходимости даль­нейшего развития результатов проекта [Шамин Д. В. 2014г].

Структурирование жизненного цикла проек­та позволяет сформировать алгоритм принятия решений по управлению рисками и эффективно реализовывать их на стратегическом уровне.

В связи с тем, что планирование и актуализа­ция мегапроектов включают в себя как хорошо известные компоненты, так и новые, вводимые в цикле планирования впервые, принятие реше­ний о дальнейшей реализации проекта должно быть основано на изучении динамической модели рисков мегапроекта с применением инструментов проектного управления. Составляющими компо­нентами динамической модели рисков выступают следующие характеристики:

В целях повышения эффективности управле­ния инвестиционной деятельностью представля­ется целесообразным объединение инвестицион­ных проектов в программы, федеральные целевые программы и далее в мегапроекты (в качестве примера мегапроекта можно привести БАМ, объединивший европейскую и азиатскую части СССР) с формированием единого центра финан­совой ответственности, что позволяет структу­рированно и целенаправленно управлять ресур­сами проекта, оперативно реагировать на риски, возникшие в результате проектирования, строи­тельства и эксплуатации и резервировать ресур­сы на случай невозможности управлять рисками проекта, а также принимать решения не только на операционном, но и на стратегическом уровне.

Формируя контур процесса управления риска­ми мегапроекта, необходимо сформировать сле­дующие блоки задач:

Мониторинг и контроль рисков предусмотре­ны в ряде регламентирующих документов [Реко­мендации 2008; Методические 2008; Федераль­ный 2015; ГОСТ 2011а; ГОСТ 2005; ГОСТ 2011б; ГОСТ 2011в; ГОСТ 2010; Risk 2013; Enterprise 2004; A Guide2013; Единые 2008; Постановление 2012; Методические 2003 Профессиональный 2012], но их недостаточно для построения систе­мы контроля и мониторинга рисков при реализа­ции мегапроектов, соответственно, методическая база должна быть сформирована в ходе дальней­ших исследований.

Для построения комплексной системы управ­ления рисками мегапроекта как совокупности инструментов, позволяющих управлять рисками проекта и доказательства ее экономической эф­фективности, необходимо решить следующие задачи поэтапно, согласно блокам постановки си­стемы управления рисками:

о исследование существующих концепций проектного управления, где определяются ключевые показатели и распределение ро­лей в проекте;

о научное обоснование и исследование процес­са управления рисками при реализации про­ектов инвестиционного направления, в рам­ках проектного управления и формирования комплексной системы управления рисками;

о исследование существующих концепций управления проектными рисками и требо­ваний к содержанию процесса;

о анализ методических основ и алгоритмов митигации и верификации факторов риска, формирование динамической модели ри­сков в количественных значениях;

о исследование концептуальной схемы при­нятия решений при управлении проектом и определение процесса мониторинга и си­стемы мониторинга рисков;

о создание плана управления рисками про­екта инвестиционного характера на основе формирования алгоритма исследования мо­дели проекта, мониторинга и последующей оценки уровня развития системы управле­ния рисками.

Исследование теоретических подходов фор­мирования комплексных систем управления ри­сками предопределяет применение инструментов выявления рисков мегапроекта, которые исполь­зуются в соответствии с принципами и алгорит­мами следующих методов:

Данные инструменты регламентированы и ре­комендованы международными и российскими стандартами.

В исследованиях проработанности проблем формирования систем управления рисками про­ектов отмечается, что вопросы управления риска­ми проектов и разработки стратегии развития ор­ганизации широко освещены в фундаментальных трудах ведущих западных и российских ученых, сформированы основные методики митигации рисков, обозначены механизмы верификации рисков, а также принципы формирования фраг­ментарных систем управления рисками проек­тов. Предполагается использовать данную базу для формирования комплексной системы управ­ления рисками мегапроектов. Реализация данных методов к определению и управлению неопре­деленностей при реализации инвестиционных проектов позволяет понять концепцию возник­новения рисков. На стадиях реализации проекта статическая рисковая модель становится дина­мической, в результате возникает необходимость постоянно корректировать процессы в системе управления рисками и адаптации на уровне кор­поративного управления.

В рамках митигации и верификации рисков рассматриваются все возможные источники воз­никновения рисков, для этого применяется ком­плексный подход: проект рассматривается как си­стема, которая имеет внутреннюю и внешнюю среду, включающую технологические, природ­но-климатические, регулятивные, политические, страновые, операционные, действия контраген­тов, ценовые, маркетинговые риски.

Митигация и верификация рисков мегапроек­та проводятся в соответствии с двумя классифи­кационными признаками:

После выявления потенциальных рисковых факторов и установления причинно-следствен­ных взаимосвязей между событиями необходимо разработать сценарии развития рисковых собы­тий, отражающие возможные варианты развития риска от факторов-источников до итоговых по­следствий реализации риска.

Ключевыми факторами принятия решения по условиям получения финансирования проекта являются показатели экономической эффектив­ности проекта (капитальные затраты, операцион­ные затраты, чистая приведенная стоимость, вну­тренняя норма доходности за период достижения точки безубыточности, объем инвестиций, дис­контированный срок окупаемости инвестиций, доходность инвестиций на основе денежного по­тока), которые на каждом этапе жизненного цикла инвестиционного проекта требуют оптимизации [Шамин Д. В. 2014д].

Конечными целями оптимизации любого про­екта являются увеличение приведенной стоимо­сти и/или снижение объемов затрат на его реали­зацию. Достижению этих целей способствуют:

Как итоговые показатели риска могут быть приняты следующие решения:

В рамках исследования стратегическо­го управления определены основные аспекты и компоненты комплексной системы управления рисками проекта. Процесс управления проек­том взаимосвязан с процессами стратегического управления при определении целевых показате­лей проекта, что необходимо для уточнения ме­ханизмов декомпозиции стратегических целей по результатам актуализации стратегии и регла­ментирующих документов.

В связи с изложенным выше целесообразным представляется следующий алгоритм разработки методики построения системы управления риска­ми проекта с учетом проектного управления (см. рисунок).

Процесс «Управление проектом» делится на три этапа в рамках блоков постановки системы управления рисками: