Preview

Стратегические решения и риск-менеджмент

Расширенный поиск

ИНСТРУМЕНТЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНТЕГРАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ

https://doi.org/10.17747/2078-8886-2010-3-80-82

Полный текст:

Аннотация

Мотивирующими факторами к проведению слияний и поглощений являются синергетический эффект, создание новых возможностей для развития бизнеса, повышение конкурентоспособности и финансовой устойчивости новой организации. Однако до 70% всех сделок являются неэффективными, приводят к распаду объединенной компании. В статье рассматриваются новые инструменты, используемые при реализации данных сделок. Обосновываются принципы повышения эффективности интеграционных процессов.

Для цитирования:


Джиоев М.В. ИНСТРУМЕНТЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНТЕГРАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2010;(3):80-82. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2010-3-80-82

For citation:


Dzhioev M.V. INSTRUMENTS FOR RISING INTEGRATION PROCESS EFFICIENCY. Strategic decisions and risk management. 2010;(3):80-82. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2010-3-80-82

Слияния и поглощения (М&А) являются эффективным инструментом реструктуризации компаний. Они обладают целым рядом преимуществ по сравнению с внутренними методами корпоративного развития. Главными мотивирующими факторами к проведению слияний и поглощений являются синергетический эффект, выражающийся в создании дополнительной стоимости от слияния/поглощения, повышение финансовой устойчивости предприятия и его конкурентоспособности, оптимизация хозяйственной деятельности и расширение рынков сбыта, усиление производственных возможностей и оптимизация системы управления.

Эффект от проведения слияний и поглоще­ний носит долгосрочный характер. Поэтому важным моментом анализа является приоритет долгосрочных целей развития над стремлением извлечь краткосрочные выгоды. Эффективность слияния и поглощения зависит от того, как будут реализованы интересы акционеров, какие кон­курентные преимущества будут достигнуты, в конечном итоге результатом интеграции должно стать более устойчивое конкурентное положение предприятия и открывающиеся в связи с этим новые возможности развития. Практика прово­димых в последнее время сделок по слияниям и поглощениям показывает, что доля неудачных, неэффективных, приводящих впоследствии к распаду объединенной компании, достаточно велика: по оценкам независимых аналитических агентств, она доходит до 70% от всех сделок дан­ного типа [4].

Эффективному проведению процессов слия­ний и поглощений будут способствовать новые инструменты, а именно применение техники ме­диации и участие эскроу-агента в сделках [1]. При зарождении конфликта между двумя заинтересо­ванными сторонами сделки (относительно цены и т. д.) следует обратиться к услугам медиатора.

Медиация в М&А - это переговоры с участи­ем профессионального посредника (медиатора), функцией которого является рассмотрение и уре­гулирование конфликта по мере его возникновения и перехода в критическую стадию. Преимущества использования медиатора: он не представляет ни одну из сторон, соблюдает нейтральную позицию; мнение медиатора не высказывается и не навязы­вается; стороны более расположены к поиску ком­промиссных решений; медиатор не участвовал ра­нее в сделках М&А (в качестве консультанта или представителя сторон).

М&А - инструмент создания корпоративных структур, укрупнения, капитализации. В процес­се исполнения сделки все необходимые докумен­ты на продажу объекта должны быть подписаны, опечатаны и положены на хранение. Целью по­следнего действия является обеспечение защиты и страховки сделки. Защиту и страховку в юриди­ческом порядке осуществляет эскроу-агент. В на­стоящее время роль эскроу-агентов берут на себя банки, участвующие в сделках. Преимущество участия эскроу-агента в сделках заключается в том, что его не интересует коммерческая сторона сделки, в отличие от банка.

На финансовые результаты поглощений пред­приятий и на успех проведения интеграции оказы­вает влияние множество факторов. Часть факторов относят к управлению сделкой по поглощению в момент, когда предприятие еще только собирается ее совершить, т. е. в начале процесса интеграции компании, они относятся ко всей структуре пред­приятия, осуществляющего сделку. Другая же часть факторов в большей степени оказывает влия­ние на те проекты, которые будут реализовываться в ходе поглощения предприятия. Существенное влияние на результаты сделки оказывает качество подготовки и проведения интеграции [2]. Специа­листы по интеграции считают, что успех сделки во многом зависит от действия руководства в первые сто дней после объявления сделки. Непродуман- ность дальнейших действий часто ведет к провалу интеграции компаний. Именно в этот период при­нимаются важнейшие решения, многие из которых в дальнейшем не могут быть изменены, на этом этапе формируется новый облик компании.

Конечной целью интеграции должно стать быстрое становление новой, сильной компании, еще более эффективной, чем до поглощения.

При осуществлении интеграции организации должны быть изначально ориентированы на вы­полнение стратегических задач. Однако такая сделка может негативно сказываться на акцио­нерной стоимости компании, если финансовой и операционной составляющим не уделяется долж­ного внимания. Именно поэтому мы считаем, что реализация финансовых и операционных задач является главной потенциальной возможностью повышения эффективности сделок.

Проведенный анализ PricewaterhouseCoopei показывает, что 64% компаний в своих послед­них сделках достигли существенного успеха со стратегической точки зрения. Однако только 44% респондентов отметили достижение ожидаемых финансовых показателей. Еще меньше респон­дентов, всего лишь 38%, подтвердили, что были достигнуты операционные цели [5].

Важными составляющими принципами инте­грационных процессов должны стать:

  • сокращение сроков интеграции. Отсрочки и затягивание трансформационного процесса замед­ляют рост, уменьшают прибыль, снижают доверие людей и производительность, ведут к потере воз­можностей и уменьшению доли рынка. Ускорен­ный процесс трансформации, напротив, ведет к более быстрому возврату инвестиций, лучшей ка­питализации новых возможностей роста бизнеса и снижению неопределенности в компании;
  • наличие понятной стратегии интеграции в долгосрочном периоде. В настоящее время пре­обладает подход к интеграции как тактическому процессу. Но тактика должна быть основана на стратегии. Способность быстро преобразовать стратегические цели сделки в тактические явля­ется необходимым условием достижения эконо­мического эффекта от интеграции;
  • определение приоритетов и сосредоточен­ность на основных (ключевых) задачах. Необ­ходимо определить потенциальные источники повышения эффективности, оценить возможный экономический эффект от реализации каждого из источников, вероятность и сроки достижения этого эффекта и только после такого анализа - вы­делить необходимые ресурсы;
  • своевременная коммуникация со всеми за­интересованными сторонами: клиентами, сотруд­никами, инвесторами, поставщиками, бизнес- партнерами, широкой общественностью. Важно предусмотреть различные формы распростране­ния информации для охвата всех заинтересован­ных сторон, выстроить эффективный механизм обратной связи;
  • создание четкой структуры управления ин­теграцией. Необходимо своевременно определить организационную структуру на период трансфор­мации и переходную операционную модель, а также обеспечить четкое понимание ролей всех участников процесса и их взаимодействие. При этом структура управления интеграцией должна отвечать целям каждого из этапов сделки;
  • использование системного подхода к управ­лению интеграцией.

Основными инструментами повышения эф­фективности интеграционных процессов россий­ских компаний как в стратегическом плане, так и в плане реализации конкретного проекта, на наш взгляд, являются:

  • приоритет долгосрочных ориентиров развития над стремлением извлечь краткосрочные вы­годы
  • использование новых возможностей, а имен­но применение техники медиации и участие эскроу-агента в сделках
  • системный подход к управлению интеграцией
  • четко разработанная стратегия и план интегра­ции
  • расстановка приоритетов и сосредоточенность на основных задачах
  • строгое выполнение финансовых и операцион­ных задач
  • использование эффекта синергетики в процессе интеграции
  • создание структуры управления интеграцией
  • активная коммуникационная политика при реа­лизации интеграционных процессов
  • своевременное выявление нестыковок корпора­тивных культур объединяемых организаций
  • формирование новой корпоративной культуры
  • поиск и сохранение наиболее талантливых ра­ботников объединяемых компаний.

В настоящее время предприятия не использу­ют инструмент M&A как антикризисную меру, что связано с такими факторами, как [3]:

  • недооценивание роли интеграционных сделок в повышении конкурентоспособности и эффектив­ности хозяйственной деятельности российских предприятий
  • несовершенное законодательство в РФ, регули­рующее данный вид сделок, что, в свою очередь, влечет повышение связанных с ними рисков
  • отсутствие четких методик оценки эффективно­сти сделок по слиянию и поглощению в россий­ских условиях
  • недостаточная прозрачность интеграционных процессов
  • недостаточная информированность участников рынка.

Процесс антикризисного управления пред­приятием при его интеграции может состоять из следующих основных этапов:

  1. Формулировка финансовых целей и задач, решаемых в процессе интеграции предприятия.
  2. Финансовая диагностика предприятия - партнера по интеграции.
  3. Разработка финансового механизма обес­печения интеграции предприятия.
  4. Выбор формы финансирования процесса интеграции.
  5. Оценка эффективности интеграции.
  6. Подготовка финансового раздела проекта (бизнес-плана) и программы интеграции.
  7. Реализация мероприятий финансового раздела программы интеграции.
  8. Контроль реализации мероприятий про­граммы интеграции, прежде всего финансового раздела.

В последние годы образовался существенный разрыв между крупными масштабами и дина­мичностью процессов слияний и поглощений, с одной стороны, и невысоким уровнем понимания экономических последствий этих действий, их влияния на формирование рыночных условий в экономике с недостаточно развитой нормативно­правовой базой, с другой стороны.

Для обеспечения эффективности интеграци­онных процессов необходимо четко представлять механизм сделок слияний и поглошений, мотива­цию участников рынка, влияние, которое каждая сделка окажет как на окружающую бизнес-среду, так и на экономико-социальную конъюнктуру развития всей отрасли.

Список литературы

1. Гохан Патрик А. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

2. Маршак А. Эффективные слияния и поглощения. Слияния и поглощения для реструктуризации и повышения прибыльности бизнеса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2010.

3. PWC in Russia. http://www.pwc.com/ru/ru/publications/

4. www.advisers.ru – аналитический портал Advisers.ru

5. www.pwc.com – сайт компании PriceWaterhouseCoopers (отраслевые, рейтинговые обзоры).


Об авторе

М. В. Джиоев
ИФНС России № 2 по г. Москве
Россия
В 2009 году с отличием закончил Финансовую академию при правительстве РФ по специальности «Антикризисное управление». Победитель Всероссийского конкурса научных студенческих работ по проблемам антикризисного управления (г. Хабаровск, 2009 г.). В настоящее время работает государственным налоговым инспектором в ИФНС России № 2 по г. Москве. Аспирант кафедры «Экономика и антикризисное управление» Финансового университета при правительстве РФ.


Для цитирования:


Джиоев М.В. ИНСТРУМЕНТЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНТЕГРАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2010;(3):80-82. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2010-3-80-82

For citation:


Dzhioev M.V. INSTRUMENTS FOR RISING INTEGRATION PROCESS EFFICIENCY. Strategic decisions and risk management. 2010;(3):80-82. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2010-3-80-82

Просмотров: 392


ISSN 2618-947X (Print)
ISSN 2618-9984 (Online)