МЕТОДИКИ И ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ НЕМАТЕРИАЛЬНЫМИ АКТИВАМИ

Значение нематериальных активов

На протяжении последних ста лет значение нематериальных активов (НМА) в общей систе­ме производственного менеджмента многократно менялось. Ученые и практики, работавшие в этой сфере, демонстрировали разные взгляды, подходы и в своих изысканиях развивали различные теоре­тические направления. На современном этапе вы­деление НМА в качестве ключевого объекта управ­ления позволяет повысить качество менеджмента и тем самым увеличить стоимость компании, ее конкурентоспособность.

В конце 1980 года появились информаци­онные технологии - и мир бизнеса изменился. Экономическое развитие постиндустриального общества подчиняется иным законам, нежели те, которые действуют в традиционном обществе. Многие десятилетия глобальные корпорации создавались исключительно за счет огромных инвестиций в основные средства. Современный уровень развития рынка таков, что компании не могут получить существенных преимуществ только за счет материальных и финансовых ре­сурсов. Решение данной проблемы во многом зависит от эффективности использования уни­кальных по своей природе ресурсов нематери­ального, неосязаемого характера. Именно НМА способны стать средством устойчивого развития, обеспечить высокую конкурентоспособность организации. За счет роста НМА увеличивается имущество организаций: это обусловлено вы­сокой скоростью технологических изменений, развитием информационных технологий, инве­стиционной и инновационной деятельностью, конкурентной борьбой. Успех компании во мно­гом зависит от эффективной разработки и ис­пользования инноваций.

В деловых кругах сформировалась тенденция выплачивать премию при при­обретении компании, причем эта премия превышает балансовую стоимость чистых активов указанного предприятия. И для та­ких действий есть основания: коммерческое значение торговых марок, привлекательных для клиентов, необходимость специальных навыков и компетенций у топ-менеджеров, наличие специалистов, способных развить или провести изменения бренда.

Понимание структуры материальных и нематериальных активов позволит защи­титься от недружественных поглощений, повысит инвестиционную привлекатель­ность организации, эффективность транс­формаций, которые организации проводят более активно из-за последствий мирового финансового кризиса. Как уже было сказано, увеличение доли НМА приводит к повышению стоимости компа­ний, а это одна из основных стратегических це­лей.

При трансформации социально-экономиче­ских систем особое значение приобретают вопро­сы управления активами, которые не отражаются в документации, в том числе бухгалтерской и фи­нансовой, но являются источником конкурентных преимуществ организации. Например, в процессе посткризисного развития экономики выяснилось, что большинство российских организаций, об­ладающих существенными НМА, не отражают их фактическую стоимость в своей отчетности. В результате снижается значимость инвестици­онной привлекательности компании, исчезает целый ряд конкурентных преимуществ, возмож­ность обосновать стратегии развития. Отсутствие учета НМА снижает реальную стоимость акций, негативно сказывается при определении долей участия собственников, нанося ущерб их имуще­ственным интересам.

Классификация нематериальных активов

В России основная проблема управления НМА связана с их классификацией, учетом и методами идентификации. Это обусловлено тем, что соб­ственники не уделяют достаточного внимания управлению НМА. Отсутствие должной практики учета НМА существенно снижает устойчивость организаций, в результате чего они становятся уязвимыми. Если за показатель эффективности функционирования организации принимать ее стоимость, то можно утверждать, что российские организации в значительной мере недооценены, так как не учтена стоимость их НМА. Это приоб­ретает особое значение с учетом того, что увеличивается количество иностранных игроков, рабо­тающих на российском рынке, чаще происходит смена состава собственников, меняется контроль за предприятием и процессом управления.

Доля и состав НМА варьируются в зависимо­сти от отрасли, в которой работает предприятие (табл. 1). С точки зрения возможностей учета и природы НМА содержание их состава рассма­тривается по-разному. Наличие отличающихся между собой классификаций НМА тормозит раз­витие практики их оценки.

Несмотря на то что в теории признается на­личие НМА, не учтенных в балансе организации, прямое влияние этого факта на эффективность деятельности организации, выражаемое в количе­ственных данных, обосновано недостаточно. Осо­бое значение оно имеет в процессе реструктури­зации, которая рассматривается как переломный момент развития организации. Пока не выявлена ключевая совокупность нематериальных активов, часто представляющая существенный интерес для инвестора, известны лишь отдельные значи­мые активы. Уточненная классификация НМА приведена в табл. 2.

Предложенная классификация позволила определить характеристики НМА как объектов управления. В качестве отдельных видов можно рассматривать НМА, характерные для промыш­ленных предприятий и кредитно-финансовых ин­ститутов, для тех и других НМА наиболее акту­альны. Также допустимо отдельно анализировать высокорисковые НМА, стоимость которых может снизиться, для которых существует вероятность ущерба и утраты в процессе реструктуризации. Еще одной разновидностью являются НМА, ко­торые создаются при арбитражном управлении в рамках различных процедур.

Развитие практики управления НМА

Практика учета, оценки и управления НМА с целью оказать влияние на создание стоимо­сти организации не развивается или развивается слишком медленно, а следовательно, снижается конкурентоспособность российских организаций, они становятся привлекательными для рейдеров, ущемляются интересы акционеров. Отсутствие развития практики оперирования НМА является следствием ряда причин, к которым относятся:

• противоречия в нормативных актах;
• недостаточная квалификация и отсутствие мотивации персонала, обязанного предоставлять объективные сведения о стоимости компании;
• намеренное занижение стоимости для ис­пользования серых схем при продаже бизнеса;
• низкое качество корпоративного управления и безответственность менеджеров по отношению к собственникам;
• непонимание природы активов и факторов, влияющих на их стоимость;
• субъективность оценки, сложность матема­тических алгоритмов и связанные с этими фак­торами непонимание и неприятие результатов реструктуризации;
• неготовность налоговых и прочих структур принимать торговую марку как актив;
• зависимость стоимости НМА от качества управления.

Для преодоления сложившихся тенденций предлагаются следующие меры:

• стимулирование практики учета НМА орга­низаций налоговыми льготами и штрафами за его отсутствие;
• упрощение порядка регистрации объектов интеллектуальной собственности;
• осуществление регистрации в заявительном порядке для отдельных групп объектов интеллек­туальной собственности, в том числе объектов авторского права;
• включение программы по управлению НМА в образовательные процессы.

Для вовлечения НМА в деловой оборот мож­но рекомендовать:

• собственникам (акционерам) - усилить кон­троль за управлением НМА;
• юридическим компаниям - выявлять не­учтенные НМА в составе имущественного ком­плекса при оказании консалтинговых услуг организациям и предоставлять собственникам (акционерам) и топ-менеджерам соответствую­щую информацию;
• рейтинговым агентствам - учитывать пока­затели, связанные с НМА, при использовании ме­тодик определения рейтинга субъектов рыночной экономики;
• аудиторским компаниям - идентифициро­вать и отражать НМА в отчетности при проведе­нии проверок отдельных организаций;
• менеджменту организаций - применять ме­тодики учета НМА в приложениях к балансу в со­ответствии с практикой западных компаний.

Еще одна проблема - необходимость совер­шенствования методики управления и выделе­ния из всей совокупности НМА неформализо­ванных НМА, которые часто являются главной целью сделок по слиянию/поглощению, влияют на эффективность реструктуризации, оказыва­ются причиной неудач при проведении инсти­туциональных преобразований в организаци­ях. Такими активами являются корпоративная культура организации, торговая марка, деловая репутация, человеческий капитал, неформали­зованные, часто уникальные, методики, навыки, технологии.

Определение совместимости корпоративных культур

Под корпоративной культурой понимается свод правил, ценностей, особенностей внутрикор­поративных коммуникаций. У этого понятия есть внешний и внутренний аспекты. Внешний (види­мый) аспект представляет собой видимую атри­бутику (дресс-код, символы, рекламные слоганы) и провозглашенные цели (девизы). Внутренний аспект - это иерархическая шкала, ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников внутри организации, а также правила, обозначенные в документации для внутреннего пользования. Элементы корпо­ративной культуры оказывают большое влияние на экономические показатели и эффективность деятельности организации (табл. 3).

Методика оценки совместимости корпоратив­ных культур при слияниях, поглощениях, смене состава собственников и изменении контроля над управлением организацией представляет со­бой последовательность действий.

Методика оценки совместимости корпора­тивных культур

• Выявление параметров сравнения корпора­тивных культур:

o стратегические цели, изменения; o показатели эффективности; o отношение к клиентам; o позиционирование во внешней среде; o распределение годовой прибыли; o характер поведения в состоянии кризиса и роста компании;

o методы вознаграждения и взыскания; o отношение к сотрудникам; o состояние и характер внутренних коммуни­каций;

o дресс-код;

o критерии карьерного роста; o эластичность рабочего дня; o объем делегируемых полномочий;

• группировка вариантов проявления корпо­ративной культуры, чаще всего повторяющихся, по каждому параметру;
• определение варианта проявления параметра сравнения на основе мнения эксперта или опроса целевой группы;
• выявление ключевых и сопутствующих па­раметров;
• анализ фактических данных и их сопостав­ление с нормативными значениями.

Если показатели совпа­дения корпоративных куль­тур ниже 40% (см. рисунок), полное слияние не реко­мендуется, необходимо на­ходить более эластичные формы сотрудничества. Если указанные показатели при­ближаются к 100%, можно предположить, что синерге­тический эффект будет на­много ниже ожидаемого. По­следствия несовместимости корпоративных культур мо­гут проявиться в негативных явлениях, среди которых:

• отток клиентов;
• снижение продаж;
• снижение позиции в рейтингах;
• отток квалифицирован­ного персонала.

Антикризисное управление деловой репутацией

Деловая репутация является одним из са­мых важных активов организации, независимо от того, находится ли она в кризисе или ста­бильно функционирует. Ею нужно управлять не время от времени, а программно и системно. Степень уязвимости репутации зависит от ее капитализации, соответствия респектабельного вида фактическому положению дел, способно­сти оправдывать ожидания общества, сокращая разрыв между желаемым и действительным. Реструктуризация, вызванная или сопровожда­ющаяся кризисными явлениями, влияет на репу­тацию так же, как и на другие активы. Во время кризиса проявляется воздействие на репутацию и других факторов: характера репутации компа­нии, сложившейся до кризиса, масштаб кризиса и его фаза, частота упоминания и специфика ос­вещения кризиса в СМИ.

Первый этап - выработка антикризисной стратегии на основе разработанного нами репу­тационного мониторинга, который апробирован для финансовой организации и представляет со­бой алгоритм:

• анализ степени присутствия организации в средствах массовой информации;
• оценка имиджа организации в СМИ;
• оценка степени информированности разных целевых аудиторий (органы власти, корпоратив­ный бизнес и ретейл);
• выявление специфики и особенностей вос­приятия имиджа организации разными целевыми аудиториями;
• оценка места, роли и значимости организа­ции в экономической и политической жизни стра­ны (региона);
• оценка взаимоотношений организации с представителями органов власти и бизнеса;
• оценка отзывов клиентов;
• образ топ-менеджеров организации в СМИ;
• анализ факторов риска для имиджа и репута­ции организации.

Второй этап - анализ и оценка угроз дело­вой репутации, выделение совокупности угроз для организации, подрывающих ее репутацию:

• факты, связанные с действиями государ­ственных органов: обыски в офисах, изъятие до­кументов, обвинения в легализации преступных доходов, незаконной деятельности;
• возбуждение уголовных дел, задержание или исчезновение ключевых фигур: основателей, руководителей, клиентов и акционеров;
• негативные публикации в СМИ и Интернете;
• многочисленные отрицательные отзывы клиентов;
• глобальные кризисы, влияющие на настрое­ние и поведение клиентов;
• разглашение коммерческой тайны, особенно в области клиентских отношений, утечка секре­тов производства;
• увольнение ключевых фигур;
• конфликты с бывшими сотрудниками;
• стихийные бедствия, технические кризисы.

Третий этап - выработка стратегии анти­кризисного управления деловой репутацией. Стратегия вырабатывается на основании дан­ных, полученных в результате реализации пер­вого и второго этапов и направлена на умень­шение негативных последствий. Предложенная схема действий является одним из возможных вариантов.

Схема действий при реализации стратегии антикризисного управления

• Выявить круг лиц, заинтересованных в кризисе, или сделать вывод об объективности или субъективности его причин.
• Создать образ социально ответственной ор­ганизации (благотворительность, спонсорство).
• Обосновать, почему случившееся не было для вас неожиданностью, подчеркнуть, как чет­ко работает организация, и привести примеры того, как выход из кризиса привел к обновлению системы.
• Предложить иную интерпретацию новости, расставить новые акценты.

Основные принципы управления репутацией во время кризиса

• Скорость реакции и работа на опережение. Первые сутки кризиса - решающее время, при от­сутствии реакции информационное поле будет заполнено слухами, часто созданными конкурен­тами.
• Информационная открытость. Нельзя огра­ничиваться пресс-релизами, нужно отвечать на во­просы любой аудитории в достаточном объеме.
• Честность. Попытки скрыть факты по­губили немало известных компаний, например Arthur Andersen. Когда Deutsche Bank пострадал от действий международного афериста Шнайде­ра, то прежде всего он огласил собственные комментарии и представил свой план действий. Он не только признал свою ошибку, но и профинан­сировал завершение проектов Шнайдера, а зна­чит, продемонстрировал свою искренность.
• Инициатива. Главным источником новостей должна стать сама компания, так как можно дать свою трактовку, оглашая даже негативную инфор­мацию.
• Координация. Следует согласовать содержа­ние информации, выходящей за пределы компа­нии. Любые разночтения или разногласия усугу­бляют кризис.
• Работа с субъектами, действующими на разных уровнях одновременно. Нужно информировать не только СМИ, но и потребителей, со­трудников и партнеров, государственные органы, акционеров. Для каждой группы должны быть свои аргументы.

Методика проведения ребрендинга

Особого внимания заслуживает проблема, связанная с необходимостью повышения эффек­тивности управления процессом ребрендинга в рамках реструктуризации организации на ос­нове нематериальных активов. В большинстве неудачно проведенных программ ребрендинга недостаточно четко сформулирована цель, кото­рая зависит от причины изменений во внешней или внутренней среде организации.

Путем изучения результатов ребрендинга вы­явлены причины, которые являются основанием для принятия решения о его проведении:

• существенные изменения в конкурентной среде;
• появление нового контингента потенциаль­ных потребителей;
• изменение в существующих целевых груп­пах потребителей;
• устаревание бренда в долгосрочной перспек­тиве;
• несоответствие реального содержания брен­да и представления о нем у потенциальных потре­бителей;
• изменение роли конкретного бренда в порт­феле брендов компании.

Методика проведения ребрендинга в значи­тельной степени зависит от конкретной ситуации, в которой находится заказчик, и от тех задач, ко­торые предполагается решить с помощью обнов­ленного бренда. Последние тенденции указыва­ют, что зачастую организации, не выполнившие свои обязательства перед клиентами, прибегают к ребрендингу как средству введения обществен­ности в заблуждение, используют его для того, чтобы предстать перед потребителем в новом, привлекательном образе, существенно улучшить свой имидж и репутацию.

Последовательность действий при проведе­нии ребрендинга

• Определение цели ребрендинга.
• Постановка задач, определение исполните­лей и сроков, сведенных в календарный план.
• Назначение руководителя проекта.
• Утверждение новых признаков, средств идентификации организации.
• Регистрация нового или измененного товар­ного знака.
• Разработка каналов донесения до целевой аудитории информации об изменениях (СМИ, средства наружной рекламы, Интернет и др.).
• Утверждение бюджета ребрендинга.
• Реализация проекта.
• Расчет эффективности проведенного ребрен­динга.

Таким образом, методики управления НМА позволяют повысить эффективность управления и отдельными активами, и предприятием в целом, а следовательно, повлиять на все показатели его эффективности, в том числе на величину стоимо­сти.

Защита торговой марки

Еще одна проблема связана с необходимо­стью совершенствования технологий защиты НМА, в том числе средств индивидуализации торговой марки, от их неправомерного исполь­зования третьими лицами. Результатом решения проблемы являются несколько вариантов разви­тия дальнейших деловых отношений:

• добровольное прекращение нарушения прав на товарный знак (вероятнее всего, нарушитель переквалифицируется - станет конкурентом вла­дельца товарного знака);
• установление полноценных коммерческих лицензионных отношений с нарушителем прав на товарный знак. Обязательное условие - при­ведение товаров, производимых лицензиатом, то есть бывшим нарушителем, в соответствие со стандартами качества лицензиара (владельца товарного знака) и регистрация лицензионного договора в Российском агентстве по патентам и товарным знакам;
• получение владельцем от нарушителя де­нежной компенсации, превосходящей затраты на отстаивание прав, либо передача владельцу товарного знака произведенных и еще не распро­данных товаров, выпущенных без соблюдения права на данный товарный знак;
• прекращение рекламы контрафактных изде­лий, в том числе в Интернете, выполненное на­рушителем по требованию владельца товарного знака.

Решение проблем управления нематериаль­ными активами в процессе управления стабиль­ными социально-экономическими системами и при проведении реструктуризации может по­мочь организации добиться целей, к которым от­носятся:

• защита от конкурентов с помощью получе­ния исключительных прав на новую продукцию;
• получение исключительных прав на резуль­таты исследований и разработок и создание мо­тивации для всех потребителей приобрести раз­решение у правообладателя, чтобы продолжать использовать их;
• улучшение имиджа и инвестиционной при­влекательности предприятия за счет капитализа­ции нематериальных ресурсов;
• оптимизация финансово-хозяйственной де­ятельности организации за счет использования возможностей ряда учетных операций с НМА.

Правильные и своевременные действия с НМА могут существенно изменить экономи­ческий облик организации, внести значитель­ные изменения в структуру активов, практику определения налогооблагаемой базы, взаимо­отношения с партнерами, значительно улуч­шить состояние экономики в целом. Реализуя цикл управления НМА при реструктуризации, организация может повысить эффективность своей деятельности за счет наиболее полного и рационального использования информации, репутации и тех знаний, правами на использо­вание которых она обладает. Нужно отметить, что НМА вполне полноценны в отношении хо­зяйственного оборота организации: их исполь­зуют в сделках купли-продажи, на них обраща­ют имущественные иски, их вносят в качестве вклада юридических и физических лиц в акци­онерный капитал при приобретении акций ком­пании, включают их стоимость в состав основ­ных фондов и амортизируют, включая в состав затрат.

На первом этапе появление нематериально­го актива может быть обусловлено как деятель­ностью инновационных подразделений самого предприятия, так и получением актива из внеш­них источников. Второй этап фактически отража­ет капитализацию данного объекта. На третьем этапе проводится исследование возможностей передачи прав пользования, продажи лицензий, патентов, опубликования результатов исследо­ваний, включения в список конфиденциальной информации предприятия, а также реализация выбранной возможности. Правильные и свое­временные действия с НМА могут существенно изменить экономический облик организации, внести значительные изменения в структуру ак­тивов, практику определения налогооблагаемой базы, взаимоотношения с партнерами. На осно­вании исследования теоретико-правовой базы и практики управления НМА можно сформули­ровать простую, но эффективную базовую мо­дель управления объектами интеллектуальной собственности и деловой репутацией предпри­ятия.

Базовая модель управления НМА

• Выработка стратегии: на основе баланса предприятия планируются вложения в немате­риальные активы, необходимые для разработки, к примеру, новой технологии, поддержания теку­щего бизнеса или улучшения его конкурентоспо­собности;
• оценка стратегии НМА и возможностей ос­новных конкурентов в конкретной области;
• классификация всех объектов интеллекту­альной собственности предприятия, анализ ис­пользования и правовой охраны данных объек­тов;
• определение ценности всех объектов не­материальной собственности, расчет затрат на их поддержание и приобретение нового объ­екта, а также разработка плана действий по уве­личению ценности нематериальных активов в соответствии с общей стратегией предприятия, возможно сохранение объекта, его лицензирова­ние или отказ от него;
• принятие решения о будущих капиталовло­жениях после того, как определено, какие знания потребуются в дальнейшем, будут ли они на­коплены внутри организации или приобретены из внешних источников;
• сбор всего портфеля НМА;
• повторение всего процесса систематически.

Представленная модель очень проста, но эф­фективна. Она позволяет проанализировать, ка­кое место занимает предприятие и его конкурен­ты на рынке и в гонке инноваций. Кроме того, рассмотренная модель дает возможность прини­мать обоснованные и конструктивные решения о направлении исследований и защите нематери­альной собственности предприятия.

Современные экономические условия харак­теризуют НМА как один из важнейших факторов производства и повышения эффективности дея­тельности предприятия. Специальная литература раскрывает отдельные моменты управления дан­ным видом ресурсов, например их учет и оцен­ку. В целом же роль НМА в процессе вывода предприятия из кризисной ситуации недооцене­на. Для повышения эффективности управления организацией важно знать, как благодаря раци­ональному и грамотному использованию объек­тов промышленной собственности, ноу-хау, объ­ектов авторского права можно сократить затраты на производство и получить дополнительный доход; как повысить уровень деловой репутации после его сильного падения в связи с экономи­ческими трудностями и заполучить кредитора или важного партнера.