На протяжении последних ста лет значение нематериальных активов (НМА) в общей систе­ме производственного менеджмента многократно менялось. Ученые и практики, работавшие в этой сфере, демонстрировали разные взгляды, подходы и в своих изысканиях развивали различные теоре­тические направления. На современном этапе вы­деление НМА в качестве ключевого объекта управ­ления позволяет повысить качество менеджмента и тем самым увеличить стоимость компании, ее конкурентоспособность.

В конце 1980 года появились информаци­онные технологии - и мир бизнеса изменился. Экономическое развитие постиндустриального общества подчиняется иным законам, нежели те, которые действуют в традиционном обществе. Многие десятилетия глобальные корпорации создавались исключительно за счет огромных инвестиций в основные средства. Современный уровень развития рынка таков, что компании не могут получить существенных преимуществ только за счет материальных и финансовых ре­сурсов. Решение данной проблемы во многом зависит от эффективности использования уни­кальных по своей природе ресурсов нематери­ального, неосязаемого характера. Именно НМА способны стать средством устойчивого развития, обеспечить высокую конкурентоспособность организации. За счет роста НМА увеличивается имущество организаций: это обусловлено вы­сокой скоростью технологических изменений, развитием информационных технологий, инве­стиционной и инновационной деятельностью, конкурентной борьбой. Успех компании во мно­гом зависит от эффективной разработки и ис­пользования инноваций.

В деловых кругах сформировалась тенденция выплачивать премию при при­обретении компании, причем эта премия превышает балансовую стоимость чистых активов указанного предприятия. И для та­ких действий есть основания: коммерческое значение торговых марок, привлекательных для клиентов, необходимость специальных навыков и компетенций у топ-менеджеров, наличие специалистов, способных развить или провести изменения бренда.

Понимание структуры материальных и нематериальных активов позволит защи­титься от недружественных поглощений, повысит инвестиционную привлекатель­ность организации, эффективность транс­формаций, которые организации проводят более активно из-за последствий мирового финансового кризиса. Как уже было сказано, увеличение доли НМА приводит к повышению стоимости компа­ний, а это одна из основных стратегических це­лей.

При трансформации социально-экономиче­ских систем особое значение приобретают вопро­сы управления активами, которые не отражаются в документации, в том числе бухгалтерской и фи­нансовой, но являются источником конкурентных преимуществ организации. Например, в процессе посткризисного развития экономики выяснилось, что большинство российских организаций, об­ладающих существенными НМА, не отражают их фактическую стоимость в своей отчетности. В результате снижается значимость инвестици­онной привлекательности компании, исчезает целый ряд конкурентных преимуществ, возмож­ность обосновать стратегии развития. Отсутствие учета НМА снижает реальную стоимость акций, негативно сказывается при определении долей участия собственников, нанося ущерб их имуще­ственным интересам.

В России основная проблема управления НМА связана с их классификацией, учетом и методами идентификации. Это обусловлено тем, что соб­ственники не уделяют достаточного внимания управлению НМА. Отсутствие должной практики учета НМА существенно снижает устойчивость организаций, в результате чего они становятся уязвимыми. Если за показатель эффективности функционирования организации принимать ее стоимость, то можно утверждать, что российские организации в значительной мере недооценены, так как не учтена стоимость их НМА. Это приоб­ретает особое значение с учетом того, что увеличивается количество иностранных игроков, рабо­тающих на российском рынке, чаще происходит смена состава собственников, меняется контроль за предприятием и процессом управления.

Доля и состав НМА варьируются в зависимо­сти от отрасли, в которой работает предприятие (табл. 1). С точки зрения возможностей учета и природы НМА содержание их состава рассма­тривается по-разному. Наличие отличающихся между собой классификаций НМА тормозит раз­витие практики их оценки.

Несмотря на то что в теории признается на­личие НМА, не учтенных в балансе организации, прямое влияние этого факта на эффективность деятельности организации, выражаемое в количе­ственных данных, обосновано недостаточно. Осо­бое значение оно имеет в процессе реструктури­зации, которая рассматривается как переломный момент развития организации. Пока не выявлена ключевая совокупность нематериальных активов, часто представляющая существенный интерес для инвестора, известны лишь отдельные значи­мые активы. Уточненная классификация НМА приведена в табл. 2.

Предложенная классификация позволила определить характеристики НМА как объектов управления. В качестве отдельных видов можно рассматривать НМА, характерные для промыш­ленных предприятий и кредитно-финансовых ин­ститутов, для тех и других НМА наиболее акту­альны. Также допустимо отдельно анализировать высокорисковые НМА, стоимость которых может снизиться, для которых существует вероятность ущерба и утраты в процессе реструктуризации. Еще одной разновидностью являются НМА, ко­торые создаются при арбитражном управлении в рамках различных процедур.

Практика учета, оценки и управления НМА с целью оказать влияние на создание стоимо­сти организации не развивается или развивается слишком медленно, а следовательно, снижается конкурентоспособность российских организаций, они становятся привлекательными для рейдеров, ущемляются интересы акционеров. Отсутствие развития практики оперирования НМА является следствием ряда причин, к которым относятся:

Для преодоления сложившихся тенденций предлагаются следующие меры:

Для вовлечения НМА в деловой оборот мож­но рекомендовать:

Еще одна проблема - необходимость совер­шенствования методики управления и выделе­ния из всей совокупности НМА неформализо­ванных НМА, которые часто являются главной целью сделок по слиянию/поглощению, влияют на эффективность реструктуризации, оказыва­ются причиной неудач при проведении инсти­туциональных преобразований в организаци­ях. Такими активами являются корпоративная культура организации, торговая марка, деловая репутация, человеческий капитал, неформали­зованные, часто уникальные, методики, навыки, технологии.

Под корпоративной культурой понимается свод правил, ценностей, особенностей внутрикор­поративных коммуникаций. У этого понятия есть внешний и внутренний аспекты. Внешний (види­мый) аспект представляет собой видимую атри­бутику (дресс-код, символы, рекламные слоганы) и провозглашенные цели (девизы). Внутренний аспект - это иерархическая шкала, ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников внутри организации, а также правила, обозначенные в документации для внутреннего пользования. Элементы корпо­ративной культуры оказывают большое влияние на экономические показатели и эффективность деятельности организации (табл. 3).

Методика оценки совместимости корпоратив­ных культур при слияниях, поглощениях, смене состава собственников и изменении контроля над управлением организацией представляет со­бой последовательность действий.

Методика оценки совместимости корпора­тивных культур

o стратегические цели, изменения; o показатели эффективности; o отношение к клиентам; o позиционирование во внешней среде; o распределение годовой прибыли; o характер поведения в состоянии кризиса и роста компании;

o методы вознаграждения и взыскания; o отношение к сотрудникам; o состояние и характер внутренних коммуни­каций;

o дресс-код;

o критерии карьерного роста; o эластичность рабочего дня; o объем делегируемых полномочий;

Если показатели совпа­дения корпоративных куль­тур ниже 40% (см. рисунок), полное слияние не реко­мендуется, необходимо на­ходить более эластичные формы сотрудничества. Если указанные показатели при­ближаются к 100%, можно предположить, что синерге­тический эффект будет на­много ниже ожидаемого. По­следствия несовместимости корпоративных культур мо­гут проявиться в негативных явлениях, среди которых:

Деловая репутация является одним из са­мых важных активов организации, независимо от того, находится ли она в кризисе или ста­бильно функционирует. Ею нужно управлять не время от времени, а программно и системно. Степень уязвимости репутации зависит от ее капитализации, соответствия респектабельного вида фактическому положению дел, способно­сти оправдывать ожидания общества, сокращая разрыв между желаемым и действительным. Реструктуризация, вызванная или сопровожда­ющаяся кризисными явлениями, влияет на репу­тацию так же, как и на другие активы. Во время кризиса проявляется воздействие на репутацию и других факторов: характера репутации компа­нии, сложившейся до кризиса, масштаб кризиса и его фаза, частота упоминания и специфика ос­вещения кризиса в СМИ.

Первый этап - выработка антикризисной стратегии на основе разработанного нами репу­тационного мониторинга, который апробирован для финансовой организации и представляет со­бой алгоритм:

Второй этап - анализ и оценка угроз дело­вой репутации, выделение совокупности угроз для организации, подрывающих ее репутацию:

Третий этап - выработка стратегии анти­кризисного управления деловой репутацией. Стратегия вырабатывается на основании дан­ных, полученных в результате реализации пер­вого и второго этапов и направлена на умень­шение негативных последствий. Предложенная схема действий является одним из возможных вариантов.

Схема действий при реализации стратегии антикризисного управления

Основные принципы управления репутацией во время кризиса

Особого внимания заслуживает проблема, связанная с необходимостью повышения эффек­тивности управления процессом ребрендинга в рамках реструктуризации организации на ос­нове нематериальных активов. В большинстве неудачно проведенных программ ребрендинга недостаточно четко сформулирована цель, кото­рая зависит от причины изменений во внешней или внутренней среде организации.

Путем изучения результатов ребрендинга вы­явлены причины, которые являются основанием для принятия решения о его проведении:

Методика проведения ребрендинга в значи­тельной степени зависит от конкретной ситуации, в которой находится заказчик, и от тех задач, ко­торые предполагается решить с помощью обнов­ленного бренда. Последние тенденции указыва­ют, что зачастую организации, не выполнившие свои обязательства перед клиентами, прибегают к ребрендингу как средству введения обществен­ности в заблуждение, используют его для того, чтобы предстать перед потребителем в новом, привлекательном образе, существенно улучшить свой имидж и репутацию.

Последовательность действий при проведе­нии ребрендинга

Таким образом, методики управления НМА позволяют повысить эффективность управления и отдельными активами, и предприятием в целом, а следовательно, повлиять на все показатели его эффективности, в том числе на величину стоимо­сти.

Еще одна проблема связана с необходимо­стью совершенствования технологий защиты НМА, в том числе средств индивидуализации торговой марки, от их неправомерного исполь­зования третьими лицами. Результатом решения проблемы являются несколько вариантов разви­тия дальнейших деловых отношений:

Решение проблем управления нематериаль­ными активами в процессе управления стабиль­ными социально-экономическими системами и при проведении реструктуризации может по­мочь организации добиться целей, к которым от­носятся:

Правильные и своевременные действия с НМА могут существенно изменить экономи­ческий облик организации, внести значитель­ные изменения в структуру активов, практику определения налогооблагаемой базы, взаимо­отношения с партнерами, значительно улуч­шить состояние экономики в целом. Реализуя цикл управления НМА при реструктуризации, организация может повысить эффективность своей деятельности за счет наиболее полного и рационального использования информации, репутации и тех знаний, правами на использо­вание которых она обладает. Нужно отметить, что НМА вполне полноценны в отношении хо­зяйственного оборота организации: их исполь­зуют в сделках купли-продажи, на них обраща­ют имущественные иски, их вносят в качестве вклада юридических и физических лиц в акци­онерный капитал при приобретении акций ком­пании, включают их стоимость в состав основ­ных фондов и амортизируют, включая в состав затрат.

На первом этапе появление нематериально­го актива может быть обусловлено как деятель­ностью инновационных подразделений самого предприятия, так и получением актива из внеш­них источников. Второй этап фактически отража­ет капитализацию данного объекта. На третьем этапе проводится исследование возможностей передачи прав пользования, продажи лицензий, патентов, опубликования результатов исследо­ваний, включения в список конфиденциальной информации предприятия, а также реализация выбранной возможности. Правильные и свое­временные действия с НМА могут существенно изменить экономический облик организации, внести значительные изменения в структуру ак­тивов, практику определения налогооблагаемой базы, взаимоотношения с партнерами. На осно­вании исследования теоретико-правовой базы и практики управления НМА можно сформули­ровать простую, но эффективную базовую мо­дель управления объектами интеллектуальной собственности и деловой репутацией предпри­ятия.

Представленная модель очень проста, но эф­фективна. Она позволяет проанализировать, ка­кое место занимает предприятие и его конкурен­ты на рынке и в гонке инноваций. Кроме того, рассмотренная модель дает возможность прини­мать обоснованные и конструктивные решения о направлении исследований и защите нематери­альной собственности предприятия.

Современные экономические условия харак­теризуют НМА как один из важнейших факторов производства и повышения эффективности дея­тельности предприятия. Специальная литература раскрывает отдельные моменты управления дан­ным видом ресурсов, например их учет и оцен­ку. В целом же роль НМА в процессе вывода предприятия из кризисной ситуации недооцене­на. Для повышения эффективности управления организацией важно знать, как благодаря раци­ональному и грамотному использованию объек­тов промышленной собственности, ноу-хау, объ­ектов авторского права можно сократить затраты на производство и получить дополнительный доход; как повысить уровень деловой репутации после его сильного падения в связи с экономи­ческими трудностями и заполучить кредитора или важного партнера.