Preview

Стратегические решения и риск-менеджмент

Расширенный поиск

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ ИНТЕГРАЦИИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ С СИСТЕМОЙ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

https://doi.org/10.17747/2078-8886-2013-5-80-85

Полный текст:

Аннотация

Cтатья посвящена разработке организационно-экономического механизма антикризисного управления финансово-экономической устойчивостью промышленного предприятия на основе интеграции систем бюджетирования и менеджмента качества с использованием системы целевых показателей и критериев результативности процессов в рамках системы бюджетирования.

Для цитирования:


Голованов П.В., Куликова А.Н. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ ИНТЕГРАЦИИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ С СИСТЕМОЙ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2013;(5):80-85. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2013-5-80-85

For citation:


Golovanov P.V., Kulikova А.N. CRISIS MANAGEMENT BASED ON INTEGRATION OF THE BUDGETING AND QUALITY MANAGEMENT SYSTEMS. Strategic decisions and risk management. 2013;(5):80-85. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2013-5-80-85

В условиях современных тенденций к все­мирной экономической, политической и культурной интеграции и унификации и всту­пления России в ряды участников Всемирной торговой организации (ВТО) отечественные промышленные предприятия страны должны совершенствовать системы управления. Перед ними стоит задача создать и развивать высоко­технологичные конкурентоспособные в миро­вом масштабе производства, что, несомненно, требует поддержки со стороны государства и внешних инвесторов.

Для участия в конкурентной борьбе необхо­димо использование международных стандартов в организации системы управления качеством. Сертификат соответствия системы менеджмента качества международным стандартам, получен­ный в одном государстве, автоматически действу­ет и в остальных странах.

Система управления качеством давно не огра­ничивается понятием качества продукции. В современных условиях система управления качеством - это организационный механизм по­строения эффективной системы управления предприятием, ориентированным на непрерыв­ное самосовершенствование. Одним из наиболее известных инструментов управления предпри­ятием является система бюджетов, которые ак­кумулируют информацию, нужную для реализа­ции управленческих решений [1]. В настоящее время процесс бюджетирования, включающий в себя разработку и исполнение бюджетов, алго­ритмы сбора информации и сравнения плановых и фактических показателей, является важным инструментом управления деятельностью струк­турных подразделений и мотивации сотрудников. На практике интеграция систем менеджмента качества и бюджетирования на промышленном предприятии обеспечивает реализацию потреб­ности в планировании, сравнении фактических и плановых показателей, а также осуществля­ет информационное обеспечение для принятия управленческих решений.

Основными показателями оценки деятель­ности предприятия являются показатели фи­нансово-экономической устойчивости, которые одновременно служат основой для принятия управленческих решений. Финансово-экономи­ческую устойчивость можно определить как вза­имосвязь платежеспособности промышленного предприятия и его финансовых результатов.

Экономическая устойчивость представляет собой обеспечение равновесного сбалансирован­ного состояния экономических ресурсов предпри­ятия, которое обеспечивает стабильную прибыль­ность и нормальные условия для расширенного воспроизводства и устойчивого экономического роста. В качестве основных критериев экономи­ческой устойчивости рассматриваются выручка, себестоимость, прибыль, рентабельность.

Финансовую устойчивость можно рассмо­треть с позиции обеспечения сбалансирован­ности финансовых потоков, наличия средств, позволяющих организации поддерживать свою деятельность в течение определенного периода времени. В качестве основных критериев финан­совой устойчивости рассматриваются ликвид­ность и платежеспособность. Обеспечение фи­нансовой устойчивости является важной задачей и условием успешности внутренних и внешних взаимодействий предприятия.

Оценка финансово-экономического состояния предприятия необходима для получения государ­ственного финансирования или коммерческого кредитования. Совершенствование инструментов и методов управления финансово-экономической устойчивостью предприятия является одним из существенных условий привлечения инвести­ций. Разработка организационно-экономического механизма повышения финансово-экономиче­ской устойчивости промышленного предприятия в рамках антикризисного управления ставит сво­ей целью интеграцию инструментов бюджетного управления промышленного предприятия с ин­струментами системы менеджмента качества для регулярного мониторинга и управления фи­нансово-экономической устойчивостью предпри­ятия.

В качестве основных показателей финансо­во-экономической устойчивости предприятия для целей антикризисного управления при раз­работке и применении организационно-эконо­мического подхода по результатам анализа ис­пользуются показатели абсолютной ликвидности и рентабельности продаж.

Факторы, определяющие ликвидность компа­нии:

  • прибыльность деятельности;
  • инвестиционные вложения;
  • финансовая политика;
  • эффективность управления оборотным капи­талом.

На основании этих факторов можно опреде­лить объекты, результаты управления которыми влияют на рост ликвидности:

  • прибыльность деятельности компании;
  • инвестиции;
  • инвестиционные вложения;
  • запасы;
  • дебиторская задолженность;
  • кредиторская задолженность.

Причины снижения рентабельности продаж:

  • рост себестоимости продукции;
  • падение объемов продаж.

Найдя причины снижения рентабельности продаж, можно определить процессы, управление которыми позволит увеличить ее:

  • управление затратами;
  • повышение объема реализации;
  • управление ценообразованием;
  • оптимизация ассортимента;
  • маркетинговая стратегия;
  • прочие меры, позволяющие повысить объем реализации, снизить или контролировать затраты на производство и реализацию.

Для приведенных выше процессов, оказыва­ющих влияние на ликвидность и рентабельность продаж, разработаны критерии оценки их резуль­тативности:

  • убытки и потери при осуществлении основ­ной производственной деятельности;
  • превышение некоторого критического уров­ня просроченной кредиторской задолженности;
  • чрезмерное использование краткосрочных заемных средств в качестве источников финанси­рования долгосрочных вложений;
  • нехватка оборотных средств;
  • чрезмерное использование заемного капитала;
  • оценка правильности политики реинвести­рования;
  • своевременность выполнения обязательств перед инвесторами, кредиторами и акционерами;
  • удельный вес просроченной дебиторской за­долженности;
  • наличие сверхнормативных товарных и про­изводственных запасов;
  • выгодность условий использования новых источников финансовых ресурсов;
  • критерии модернизации технологического оборудования;
  • процент потери долгосрочных контрактов, клиентов;
  • показатель изменения портфеля заказов;
  • показатель изменения доли рынка.

Для оперативного управления процессами не­обходимо организовать мониторинг данных ин­дикаторов (критериев результативности) в рамках антикризисного управления. Регулярное управ­ление процессами и анализ тенденций измене­ний показателей ликвидности и рентабельности позволят обеспечить финансово-экономическую устойчивость предприятия.

Требования отечественных и международных стандартов к системам менеджмента качества не устанавливают связи между критериями оцен­ки результативности процессов и экономическими показателями. Для управления финансово-эконо­мической устойчивостью предприятия в целом и критериями результативности отдельных про­цессов в разрезе экономических показателей си­стема менеджмента качества интегрируется с си­стемой бюджетирования предприятия.

В целях повышения финансово-экономиче­ской устойчивости при построении системы бюд­жетирования необходимо определить, насколько полноценно реализуется бюджетное управление на промышленном предприятии [1]. Основными признаками наличия системы бюджетного управ­ления являются:

  • высокий уровень децентрализации управления;
  • наличие центров финансовой ответственно­сти в организационной структуре предприятия;
  • утвержденные бюджетные формы;
  • регистрация плановых и фактических пока­зателей деятельности предприятия;
  • регламент осуществления бюджетного про­цесса.

При организации бюджетного управления ста­вятся задачи разработки механизмов:

  • процессного управления;
  • мониторинга плановых и фактических пока­зателей;
  • определения плановых показателей;
  • контроля исполнения плановых показателей.

Интеграция систем бюджетирования и менед­жмента качества осуществляется путем внедре­ния инструментов системы менеджмента каче­ства в процесс бюджетного управления:

  • расширение управления процессами систе­мы менеджмента качества;
  • дополнение плановых и фактических показа­телей системы бюджетирования целевыми крите­риями результативности;
  • установление соответствия механизма ис­полнения бюджетов механизмам достижения це­лей и результатов системы менеджмента качества.

Требования к системе менеджмента качества определены международными стандартами ISO 9000 и национальными стандартами ГОСТ ISO 9000. На их основе разрабатывается механизм организации взаимодействия процессов системы менеджмента качества в рамках единого меха­низма управления процессами на предприятии.

В качестве объектов управления выбирается процесс, результатом которого является продукт. Применительно к ним используется и понятие качества - соответствие совокупности характе­ристик требованиям [2]. Итак, объектом антикри­зисного управления может выступить любой про­цесс управления, а не только производственные процессы, понятие качества не ограничивается качеством продукции как конечным результатом технологического процесса.

Механизм антикризисного управления про­цессами предприятия должен соответствовать ряду регламентов, объектами которых являются:

  • определение и применение процессов, необ­ходимых для функционирования системы менедж­мента качества на промышленном предприятии;
  • определение последовательности взаимо­действия процессов;
  • определение критериев оценки результатив­ности процессов;
  • контроль наличия и доступности ресурсов и информации, необходимых для поддержки про­цессов и их мониторинга;
  • мониторинг, измерение и анализ процессов;
  • принятие мер, необходимых для достижения запланированных результатов и непрерывного улучшения процессов.

Для применения организационно-экономи­ческого механизма необходимо разработать ре­гламенты процессов измерения, анализа и улуч­шения системы управления в рамках системы менеджмента качества. К ним относятся:

  • определение стратегии предприятия и поли­тики в области качества;
  • разработка целей в области качества;
  • анализ системы менеджмента качества руко­водством;
  • внутренний аудит системы менеджмента ка­чества;
  • анализ данных о процессах и продукции;
  • управление несоответствиями;
  • корректирующие и предупреждающие действия.

 

Рис. 1. Схема управления процессами по целям в рамках системы менеджмента качества

В целях внедрения и поддержания резуль­тативной и эффективной системы менеджмента качества необходимо разработать регламент определения и докумен­тального оформления ответственности и пол­номочий персонала ком­пании. Для всех процес­сов, которыми управляет система менеджмента качества, должны быть разработаны:

  • регламенты вери­фикации процессов;
  • карты процессов;
  • регламенты обеспе­чения ресурсами;
  • регламент проце­дур «Анализ, проверка и утверждение».
  • регламент регистрации.

Схема управления процессами по целям в рамках системы менеджмента качества приве­дена на рис. 1. Если запланированные меропри­ятия не позволяют достигнуть соответствующих целей или показывают нерезультативность про­цессов, необходимо провести корректирующие действия для обеспечения соответствия системы менеджмента качества установленным требова­ниям (управление несоответствиями).

Регламент процедуры управления несоответ­ствиями выглядит следующим образом:

  • формулировка несоответствия;
  • анализ причин несоответствия;
  • разработка корректирующего действия;
  • обоснование его целесообразности и разра­ботка критериев оценки результативности;
  • выполнение корректирующего действия;
  • оценка результативности корректирующего действия.

В рамках антикризисного управления пла­новые и фактические показатели системы бюд­жетирования рассматриваются с учетом целей и результатов процессов системы менеджмента качества. Механизм формализации целей и по­казателей результативности процессов функ­ционирует при условии задания определенных финансовых показателей. С учетом целей анти­кризисного управления разрабатываются меха­низмы измерения, анализа и повышения уровня качества процессов, регламенты процессов мони­торинга, измерения, анализа и улучшения. Схема управления процессами на основе критериев ре­зультативности в рамках системы менеджмента качества приведена на рис. 2.

Основным объектом контроля являются зна­чения целевых показателей процессов или по­казатели критериев результативности успешных процессов, которые подвергаются постоянному мониторингу для определения того, что:

  • промежуточный результат продолжает соот­ветствовать плановым значениям системы бюд­жетирования;
  • требования системы бюджетирования учте­ны и выполняются.

Непрерывное повышение результативности предлагаемого организационно-экономического механизма обеспечивают следующие факторы:

  • реализация политики и целей в области ка­чества;
  • использование результатов внутренних ауди­тов;
  • анализ данных и планирование с учетом это­го анализа выполнения процессов;
  • выполнение процедуры управления несо­ответствиями как выполнение корректирующих и предупреждающих действий;
  • анализ и выработка управляющих воздей­ствий со стороны руководства компании на систе­му менеджмента качества.

Управление и контроль исполнения плановых показателей эффективны при условии регулярно­го мониторинга и сравнения с фактическими зна­чениями. Для оперативного управления плановы­ми и фактическими показателями предлагается инструментарий реализации управления пока­зателями в системе бюджетирования по данным бухгалтерского учета:

  • данные счетов бухгалтерского учета;
  • аналитические разрезы бухгалтерского учета;
  • первичные документы бухгалтерского учета;
  • отчеты и отчетные формы бухгалтерского учета.

Для решения поставленной задачи предлага­ется использовать механизм отражения плановых данных системы бюджетирования в рамках систе­мы бухгалтерского учета, который включает в себя:

  • список ключевых параметров контроля фак­тических и плановых данных системы движения денежных средств;
  • регламент системы учета движения денеж­ных средств;
  • состав регистров учета системы движения де­нежных средств с набором аналитических разрезов;
  • учетную политику и регламент отражения операций в регистрах системы учета движения денежных средств;
  • набор отчетных форм управленческих отчетов;
  • пакет регламентов, определяющих систему учета движения денеж­ных средств.

 

Рис. 2. Управление процессами на основе критериев результативности в рамках системы менеджмента качества

Применение организационно-экономического механизма повышения финансово­экономической устой­чивости для конкретно­го процесса позволяет определить:

  • возможности улуч­шения для процесса и причины, от которых оно зависит;
  • цель процесса и то, насколько удалось до­стигнуть ее;
  • способ достижения цели и перечень промежуточных целей;
  • значения целевых показателей промежуточ­ных целей для управления процессом.

Пример использования организационно­экономического механизма для процессов про­мышленного предприятия приведен на рис. 3. На период внедрения организационно-экономи­ческого механизма управления промышленным предприятием (12 мес.) была установлена цель - увеличение показателей рентабельности продаж, абсолютной и текущей ликвидности. Текущее со­стояние предприятия и тенденции развития за два предыдущих аналогичных периода в среднем ха­рактеризуют:

  • снижение выручки на 1,5%;
  • увеличение объемов просроченной дебитор­ской задолженности на 20,0%;
  • увеличение запасов (материалов, незавершен­ного производства, готовой продукции) на 7,0%.

Целевые показатели на период внедрения ор­ганизационно-экономического механизма:

  • увеличение уровня продаж за 12 мес.;
  • меньшее количество недочетов в исполне­нии бюджета доходов и расходов;
  • увеличение рентабельности продаж;
  • увеличение показателя ликвидности.

В отношении процессов на рис. 3 реализова­ны организационные мероприятия, направленные на достижение целевых показателей и критериев результативности:

  • управление ценообразованием, управление политикой ценообразования;
  • реализация маркетинговых мероприятий, на­правленных на увеличение выручки, привлечение новых клиентов, повышение лояльности суще­ствующих клиентов предприятия;
  • управление ассортиментом, оценка рента­бельности и изменение приоритетов по видам продукции;
  • управление запасами, реализация наименее ликвидных запасов, оценка разумности и миними­зация запасов незавершенного производства;
  • управление кредиторской задолженностью, снижение доли просро­ченной кредиторской задолженности, реструк­туризация кредиторской задолженности;
  • повышение точности исполнения бюджета до­ходов и расходов и бюд­жета движения денежных средств за счет оператив­ного контроля и примене­ния управляющих воздей­ствий в течение рабочего периода, а не по факту его окончания.

 

Рис. 3. Апробация организационно-экономического механизма

Интеграция внедрен­ных на предприятии си­стем бюджетирования и менеджмента качества не требует существенных затрат, их совместное ис­пользование формирует синергетический эффект.

Отдельные элементы организационно-эконо­мического механизма управления финансово-экономической устойчи­востью внедрены на промышленном предприятии ОАО «ММЗ «Пролетарский труд»». Примене­ние организационно-экономического механизма управления финансово-экономической устойчи­востью на основе интеграции двух систем за ука­занный период позволило промышленному пред­приятию:

  • увеличить выручку (нетто) от продажи това­ров, продукции, работ, услуг на 4,1%;
  • снизить себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг на 1,5%, в том числе производственные расходы - на 0,57%, общепро­изводственные расходы - на 2,14%, общехозяй­ственные расходы - на 1,37%, коммерческие рас­ходы - на 1,75%;
  • снизить объем наименее ликвидных запасов на 2,20%;
  • увеличить объем денежных средств на 120,00%.

В результате повысились значения следую­щих показателей:

  • рентабельность продаж увеличилась с 4,4 до 9,5%, что составило 116,0% по отношению к значению этого показателя на начало периода;
  • текущая ликвидность увеличилась с 0,91 до 1,0, или на 0,98%;
  • абсолютная ликвидность увеличилась с 0,006 до 0,014, или на 120,00%.

Внедрение организационно-экономического механизма позволило увеличить рентабельность продаж производственного предприятия и абсо­лютную ликвидность. Достижение целевых по­казателей является результатом разработки регла­ментов управления и критериев результативности для влияющих процессов, организации деятель­ности на основе разработанных регламентов и оперативного управления процессами на осно­ве исполнения разработанных критериев.

Список литературы

1. Агапов С. А., Куликова А. Н., Лапенков В. И. и др. Бюджетирование предприятия. М.: Ивако-Аналитик, 2010. 82 с.

2. ГОСТ ISO 9000-2011. Национальные стандарты. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Стандартинформ, 2012. 32 с.


Об авторах

П. В. Голованов
ФГБОУ ВПО «Московский авиационный институт (Национальный исследовательский университет)»
Россия

старший преподаватель

Область научных интересов: исследования в области управленческого учета, бухгалтерского учета, стандартов систем менеджмента качества и систем автоматизации бухгалтерского и управленческого учета на предприятиях.



А. Н. Куликова
ФГБОУ ВПО «Московский авиационный институт (Национальный исследовательский университет)»
Россия

кандидат экон. наук, доцент

Область научных интересов: управленческий учет, бухгалтерский учет, бюджетирование, экономическое консультирование и ведение бухгалтерского и управленческого учета на промышленных предприятиях. Автор более 10 научных работ.



Для цитирования:


Голованов П.В., Куликова А.Н. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ ИНТЕГРАЦИИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ С СИСТЕМОЙ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2013;(5):80-85. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2013-5-80-85

For citation:


Golovanov P.V., Kulikova А.N. CRISIS MANAGEMENT BASED ON INTEGRATION OF THE BUDGETING AND QUALITY MANAGEMENT SYSTEMS. Strategic decisions and risk management. 2013;(5):80-85. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2013-5-80-85

Просмотров: 634


ISSN 2618-947X (Print)
ISSN 2618-9984 (Online)