Preview

Стратегические решения и риск-менеджмент

Расширенный поиск

ФОРМАТ СТРАТЕГИИ: ПРАКТИКА КРУПНЕЙШИХ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

https://doi.org/10.17747/2618-947X-2019-3-210-219

Полный текст:

Аннотация

В статье проводится анализ различных подходов к стратегии компании, выявляются практические аспекты форматирования и структурирования стратегии. Цель исследования – понять форматы действующих стратегий предприятий и выявить на этой основе, какие из них чаще применяются на практике, какой вид имеет готовая стратегия, как она соотносится с рекомендациями теории. Среди теоретических подходов к пониманию стратегии были выявлены: стратегия как цель, стратегия как действие и их совокупность. На данной основе подробно были рассмотрены стратегии крупнейших компаний России и выявлены специфические особенности их структурирования. Исследованы составные части структуры стратегии: ее длительность, вид, целевая направленность, открытость. В деятельности крупнейших российских компаний подходы к формированию стратегии соотносятся с рекомендациями современной теории стратегического планирования. Предпочтительной оказалась открытая и срочная стратегия с детализацией по направлениям деятельности, внутри каждого направления сформулированы наборы стратегических решений или направлений векторов развития в данной области.

Для цитирования:


Завьялова Е.А., Кобылко А.А. ФОРМАТ СТРАТЕГИИ: ПРАКТИКА КРУПНЕЙШИХ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2019;10(3):210-219. https://doi.org/10.17747/2618-947X-2019-3-210-219

For citation:


Zavyalova E.A., Kobylko A.A. FORMAT OF STRATEGY: THE BIGGEST RUSSIAN COMPANIES PRACTICE. Strategic decisions and risk management. 2019;10(3):210-219. https://doi.org/10.17747/2618-947X-2019-3-210-219

1. ВВЕДЕНИЕ

Вид и форма стратегии предприятия являются важными составляющими в вопросах стратегического планирования. В процессе формирования стратегии перед лицом, принима­ющим решения, стоит ряд задач, связанных не с ее наполне­нием, а с оболочкой: степень детализации, уровень откры­тости решений, круг лиц, принимающих непосредственное участие в разработке долгосрочных положений. По данным вопросам существует большое количество диаметрально противоположных мнений:

  • Какова должна быть стратегия по длительности, пу­бличности, структуре и пр.?
  • Какие именно структурные особенности характерны для стратегий, как они могут выглядеть?
  • Как теория стратегического планирования соотносит­ся с практикой?

Основной целью подобного анализа явилось выявление общих составляющих в формате построения стратегии этих компаний и анализа практики применения стратегическо­го планирования на реальных предприятиях. Информация о стратегии, полученная из открытых источников (как пра­вило, на официальных сайтах компаний), может расходиться с реальной практикой стратегической деятельности в компа­нии. Значит, существует не только актуальная, действующая, но и стратегия, которая принята, но не исполняется на прак­тике, или опубликованная для проформы с целью отвлечь внимание конкурентов от реально исполняемой. Предстоит определить форматы действующих стратегий предприятий, выявлено, какие из них чаще применяются на практике, ка­кой вид имеет готовая стратегия, как она соотносится с реко­мендациями теории. В частности, необходимо рассмотреть подходы к пониманию стратегии компании, проанализиро­вать основные составные части этих подходов и соотнести их с реальными стратегиями функционирующих на рынке компаний.

2. ПОДХОДЫ К ПОНИМАНИЮ СТРАТЕГИИ

Научное исследование феномена стратегии компании началось в 1960-х годах. Среди пионеров стратегического планирования можно назвать А. Чандлера, который исследо­вал стратегии компаний через внешнее окружение, органи­зационную структуру управления (Chandler, 1969). В его по­нимании стратегия содержит основные долгосрочные цели и задачи компании, в соответствии с ней определен курс действий и распределены ресурсы, необходимые для дости­жения этих целей.

Несколькими годами позже К. Эндрюс предложил кон­цепцию корпоративного стратегического планирования, в которой описал роль высшего руководства фирмы в про­цессе разработки и реализации стратегии развития пред­приятия (Andrews, 1971). В этой и последующих работах он сознательно не дает четкого определения понятия «страте­гия», ссылаясь на подход Ф. Селзника, который определяет стратегию как набор обязательных правил, принятых в ор­ганизации, относительно способов действия и реагирования (Selznick, 1957).

Несколько позже И. Ансофф в своих работах реализовал схематизацию процедуры стратегического планирования. Его матрица как инструмент стратегического менеджмента позволяет компании определить стратегию позициониро­вания товаров и услуг на рынке. Стратегия представляется как набор правил для принятия решений, которыми компа­ния руководствуется в своей деятельности (Ansoff, 1979). Другими словами - это совокупность качественных долго­срочных решений.

В теории стратегического планирования бесспорно зна­чимое место занимает работа М. Портера (Porter, 1980). В ней сформулированы общие стратегии конкуренции. По убеждению ряда исследователей данной области, прак­тическая сторона стратегического планирования опирается в основном на работу М. Портера. Он определял стратегию как выбор направления, по которому должна развиваться фирма в зависимости от того, каким конкурентным преиму­ществом и в какой сфере она обладает или может обладать (Чекова, 2010, с. 86). В русле предложенных им «пяти сил конкуренции» и SWOT-анализа стратегия в общем тракту­ется как оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли. В данном понимании стратегию также можно отнести к на­бору качественных решений.

Крупный теоретик стратегического планирования Г. Минцберг понимал стратегию как план, интегрирующий главные цели предприятия, его политику и действия в еди­ное целое (Mintzberg, Lampel, Ghoshal et al., 2002). Однако в ранних работах он утверждал, что стратегия не может быть спланирована искусственно, так как она является не результатом анализа, а некоего синтеза, т.е. формиру­ется самостоятельно, а не по воли руководства или коллек­тива.

А. Томпсон и А. Стрикленд определили стратегию как план, направленный на укрепление позиций компании и достижение поставленных целей. Она предполагает на­личие цели (нестратегической), находящейся рангом выше, над самой стратегией (Thompson, Strickland, 2001).

Схожее определение формулирует и О. С. Виханский: стратегия понимается как долгосрочное качественно опреде­ленное направление развития организации, которое влияет на сферу, средства и формы деятельности компании, взаимо­отношения внутри организации, а также позиции организа­ции в окружающей среде, приводит организацию к ее целям (Виханский, 1998).

Важно уточнить, что у А. Томпсона, А. Стрикленда и О. С. Виханского цель находится в приоритете и не вклю­чается в нее. Это два разных понятия, а не взаимодополня­ющих.

Любой подход к пониманию планирования деятельно­сти предполагает, что долгосрочные решения будут рацио­нальными и приведут к повышению эффективности. На это обстоятельство обращает внимание А. П. Градов. В его представлении стратегия предприятия - это эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Стратегия формируется и функционирует в соответствии с закономерностями, присущими любым системам. Объе­диняя два этих тезиса, можно резюмировать, что стратегия должна вести к повышению эффективности благодаря ком­плексу взаимосвязанных решений (Эффективность страте­гии, 2006).

Г Б. Клейнер понимает стратегию предприятия как согла­сованную совокупность решений, оказывающих определя­ющее воздействие на деятельность предприятия, имеющих долгосрочные и труднообратимые последствия (Клейнер, 2008). Таким образом, в данной трактовке также явно про­слеживается качественная составляющая содержания стра­тегии компании, как у И. Ансоффа.

В. С. Катькало считает, что стратегия воплощает в себе на практике цели фирмы самого высокого порядка - ее ви­дения и миссии (Катькало, 2008). Эту трактовку нельзя од­нозначно отнести к какому-либо одному подходу. Нельзя утверждать, что видение и миссия компании могут быть сформулированы в количественных показателях, но цель компании может заключаться в достижении определенной доли рынка, уровня доходов и т.п.

Собирательное определение стратегии выглядит как на­бор стратегических решений в ключевых, с точки зрения ав­торов, направлениях деятельности предприятия: «Стратегия - это ... обоснованная программа улучшения организации бизнеса в четырех взаимосвязанных областях - конкурент­ных преимуществах, организационных преобразованиях, финансовой оптимизации, операционных улучшениях, кото­рые определяют по проектным результатам разработки стра­тегии» (Бухтиярова, Павленко, 2013).

Как набор целей, планов и указаний по их достижениям понимают стратегию современные исследователи. Соглас­но Р. Инграму, работы по планированию деятельности компа­нии включают в себя оценку ее миссии и долгосрочных задач с целью укрепления существующей практики и определения необходимости разработки новых программ (Ingram, 2015). Р. Румельт описывает стратегию как политику руководства в отношении того, что компания намерена достичь, а также ключевые инициативы или планы действий для ее достиже­ния (Rumelt, 2016). Здесь прослеживается понимание стра­тегии как набора целей и задач, сформулированных руковод­ством и для руководства.

Проводя ретроспективный анализ парадигм стратеги­ческого планирования, Магданов указывает, что в XXI веке в силу ускорения процессов, изменений бизнес-моделей, но­вых типов продуктов управленцы иначе понимают стратегию компании иначе, чем в прошлом веке, скорее как управление проектами в долгосрочной перспективе с целью достигнуть заданных параметров, а не поддерживать систему «планиро­вание - программирование - бюджетирование». В данном контексте стратегия понимается как совокупность миссии, видения будущего, генеральной цели, стратегических целей и задач, критических факторов успеха и ключевых показате­лей деятельности, а значит, не только качественные факторы долгосрочной деятельности, но и количественные (Магда­нов, 2016).

Как показывает анализ определений понятия, существу­ют разные подходы к пониманию сути стратегии предприя­тия, порой диаметрально противоположные. Однако просле­живается переход от понимания стратегии как некоторого целевого ориентира к набору указаний как действовать, объ­единенных ключевым показателем. В связи с этим необходи­мо рассмотреть структуру стратегии.

3. ВНЕШНИЕ АТРИБУТЫ СТРАТЕГИИ

Приступая к стратегическому планированию, руковод­ство компании должно решить вопрос: когда формировать стратегию? Очевидно, что формирование стратегии следует начинать не слишком рано, когда компания еще развивает­ся хаотично и ищет свою нишу на рынке, но и не слишком поздно, когда хаотичное экстенсивное развитие компании уступает место интенсивному. Для компаний, работающих на растущих, развивающихся рынках, может быть нецелесо­образно придерживаться какой-либо определенной страте­гии, а в некоторых случаях даже вредно. По мере созревания рынка и снижения темпов роста разработка комплексной стратегии становится для компании жизненно необходимой задачей (Porter, 1980).

После анализа внешней и внутренней среды и решения о необходимости сформировать или актуализировать страте­гию следует выделить внешние атрибуты, например:

  • секретность или публичность стратегии для внешнего окружения;
  • состав лиц, допущенных к разработке стратегии (штат работников, только руководство, сторонняя компания), круг лиц, знакомый со стратегией компании;
  • горизонт формирования решений (на определенный срок или бессрочно);
  • наличие или отсутствие контрольных мероприятий ис­полнения положений стратегии и их периодичность.

Как правило, в публичной компании (в России это пу­бличное акционерное общество (ПАО)) стратегия, если она есть, используется как инструмент повышения инвестицион­ной привлекательности. Если у компании есть план, учиты­вающий тенденции рынка, инвесторы будут больше склонны поверить в устойчивое развитие компании в долгосрочной перспективе. Крупная компания представляет стратегию (ее обновленную версию) достаточно широко, например в рам­ках Дня инвестора или подобных мероприятий. Для других компаний подобная демонстративность может быть нехарак­терна в силу непубличности ее деятельности или меньшего размера. В теоретическом плане существуют разные под­ходы, регламентирующие степень открытости. И. Ансофф, например, утверждал, что подобные планы должны быть секретными, так как это поможет конкурентам просчитать дальнейшие действия компании (Ansoff, McDonnell, 1988). Г. Минцберг рекомендовал широко распространять инфор­мацию о долгосрочных планах с целью поразить конкурен­тов своей амбициозностью (Mintzberg, Lampel, Ghoshal et al., 2002).

При разработке стратегии неизбежно предстоит опре­делить круг допущенных лиц, среди таковых могут быть не только управленцы верхнего звена. Как показывает прак­тика, далеко не всегда руководители лично формируют дол­госрочные планы. Стратегию можно разрабатывать силами всего коллектива или отдать ее на аутсорсинг компании, предоставляющей такие услуги (Стратегии бизнес, 1998). Например, в компаниях отрасли связи разработку стратегии часто поручают техническому департаменту, который лучше всего знает тенденции развития рынка с технико-технологи­ческой стороны. Услуги по формированию стратегии пред­лагают консалтинговые компании McKinsey & Company, The Boston Consulting Group, Bain & Company как основную ус­лугу и «большая четверка» аудиторских компаний (Deloitte, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young и KPMG) - как до­полнительную.

Среди практиков стратегического планирования су­ществует мнение, что стратегия должна формироваться на определенный период времени. В то же время теория стратегического планирования предполагает еще один ва­риант - на бессрочную перспективу (Клейнер, 2009; 2010). Срок реализации стратегии неизвестен, она действует до су­щественных изменений во внешней или внутренней среде, когда становится очевидным, что ее дальнейшая реализация становится нецелесообразна. Руководствуясь подобным под­ходом, можно заранее не знать, сколько времени избранная стратегия будет оставаться актуальной - год, два, три или де­сять лет. В этом случае может особенно остро проявиться еще одна составляющая внешних атрибутов, как контроль­ные мероприятия за выполнением стратегии: их наличие, частота и периодичность.

Соответствие стратегии потенциалу компании и состо­янию рынка можно проверять через равные промежутки времени и «по возмущению». Если выбран контроль через определенные интервалы времени, то целесообразно обозна­чить заранее, в процессе формирования стратегии. Между контрольными проверками никакие дополнительные про­верочные мероприятия не проводятся. Проверять релевант­ность стратегии можно и о мере выявления факторов, ока­зывающих влияние на адекватность исполняемой стратегии текущим и прогнозируемым условиям. Интервалы заранее не определены, и контрольные мероприятия назначаются каждый раз индивидуально, при необходимости сразу после выявления существенных изменений внешней или внутрен­ней среды предприятия, например при снижении потенциала компании, изменениях тенденций на рынке и т.п.

Сам анализ адекватности текущей стратегии предприя­тия может рассматриваться по таким нечетким показателям, как соответствие миссии, цели - потенциалу, содействие развитию потенциала в будущем, повышению конкуренто­способности предприятия на рынке в будущем, согласован­ность элементов стратегии между собой и др. Если заранее заданные допустимые отклонения показателей превышены, скорее всего, необходимо скорректировать стратегию или ее отдельные элементы или текущая стратегия полностью пе­рестала удовлетворять предъявляемым к ней требованиям и следует начать формирование новой стратегии.

Первый вид контроля (интервальный) может оказаться неэффективным. Он требует установления адекватной дли­тельности межконтрольных периодов: избыточно частые проверки грозят обернуться перманентным контролем, слишком редкие проверки чреваты тем, что устаревание, не­соответствие стратегии будет обнаружено слишком поздно. Второй вид контроля (по фактическому соответствию) тре­бует регулярного мониторинга внешней и внутренней сре­ды предприятия, а значит, дополнительных материальных и временных затрат. Очевидно, что оба подхода к длительно­сти - срочный и бессрочный - требуют разных структурных схем.

4. СТРУКТУРА СТРАТЕГИИ

Различные аспекты стратегического планирования дея­тельности предприятия всесторонне изучаются не один де­сяток лет, но до сих пор в научной литературе нет четких ответов на вопросы, связанные непосредственно с процес­сом формирования стратегии. Они касаются внешнего вида стратегии, ее структуры, основных компонентов. С общих позиций описываются подготовительный и заключительный этапы формирования: что нужно знать перед началом про­цесса конструирования и как в итоге стратегия должна быть описана, насколько подробно и в каких терминах.

Анализ самих подходов к пониманию сущности стра­тегии предприятия, ее формата позволяет сгруппировать множество определений по категориям «стратегия как цель» и «стратегия как действие», а также их комбинации.

Целевой подход предполагает, что стратегия обеспечива­ет достижение конечной цели через определенный отрезок времени. Подобной целью могут выступать количествен­ные показатели: доля рынка, уровень дохода, прибыль и т.д., которых желательно достичь к определенному времени. По определению подразумевается временной промежуток для выполнения ряда действий, направленных на достиже­ние заданных показателей. В то же время сама стратегия содержит информацию о конкретном наборе действий, на­правленных на достижение цели. К представителям целе­вого подхода можно отнести А. Чандлера, Е. М. Короткова, Б. Г Литвака и др.

Процессный подход понимает стратегию как набор дей­ствий, конкретно описывающих поведение компании в про­цессе функционирования. Закладывается набор вариантов, как поступать: какие цены устанавливать на товар, какие ре­сурсы потреблять и пр. Реализация стратегии как процесса может быть ограничена конкретным промежутком времени или быть бессрочной, до существенных изменений условий, в которых функционирует компания. В связи с этим процесс­ный подход предполагает учет специфики среды, в которой действует предприятие. Подобного подхода придерживались И. Ансофф, А. Портер, А. Томпсон, Г. Б. Клейнер и др.

Смешанный подход, объединяющий характерные момен­ты целевого и процессного, выражается в том, что к страте­гии добавляется цель, к которой она стремится, и средства достижения этой цели (набор решений, план). Она стано­вится неким руководством к действию: как поступать в той или иной ситуации. Яркими представителями данного под­хода являются Г. Минцберг, А. П. Градов, В. С. Катькало и др.

С определенной степенью условности можно конста­тировать, что исторически понимание стратегии в теории трансформировалось от набора целевых показателей в набор решений, а в настоящее время понимается как смесь двух этих подходов.

Стратегия как цель содержательно не может учитывать специфику среды своего формирования, особенности рын­ка и потенциал компании. Это скорее концепция развития на конкретную перспективу, выраженная в количественных показателях. Отсутствие конкретного набора шагов соглас­но целевому подходу делает такое представление стратегии достаточно простым, но нечетким. Сотрудники компании не только не получат четкого представления, как им нужно поступать для достижения обозначенных целей, но и риску­ют запутаться. Поэтому представляется более рациональ­ным описывать деятельность конкретных компаний в долго­срочной перспективе с точки зрения стратегии как действия или собирательного подхода.

5. ЧТО НА ПРАКТИКЕ?

Анализ принятых стратегий крупнейших компаний России дает представление об общепринятых подходах к их формированию. Опубликованные долгосрочные планы сформированы в виде «стратегии как действия» или с при­менением смешанного подхода. Это не стратегии в чистом виде, а скорее лозунги или тезисы долгосрочного развития, информация для прессы и т.п., адаптированная для широкого круга лиц. Зачастую в подобных планах отсутствует конкре­тика, позволяющая принимать тактические решения. Поче­му компании распространяют данную информацию, причем иногда достаточно подробную? С одной стороны, публич­ные компании обязаны функционировать открыто, но по­добная публичность не касается стратегических аспектов их деятельности. Данные «тезисы долгосрочного развития», как правило, полностью отвечают тенденциям развития отрасли телекоммуникаций, и их презентация в открытом доступе не является чем-то экстраординарным (исключе­ние составляют планируемые количественные показатели). В данном случае целесообразно напомнить, что нет одно­значных рекомендаций, насколько доступной должна быть стратегия для широкого круга лиц, в т.ч. для конкурентов. В частности, по мнению И. Ансоффа, стратегия компании не может быть выражена явно, потому что истинные свои цели фирма должна стараться скрыть от конкурентов (Ansoff, McDonnell, 1988). Г. Минцберг рассматривает вариант широкого информирования об избранной стратегии с целью обма­нуть конкурентов или, возможно, поразить их своими амби­циозными планами. Суть стратегии должна ясно выражать цели и задачи развития компании для всех ее сотрудников, но быть неочевидной для внешних игроков (Mintzberg H., Lampel J., Ghoshal S. et al., 2002).

Таблица 1
Основные параметры стратегий крупнейших предприятий России


Г. Б. Клейнер (Клейнер, Тамбовцев, Качалов, 1997; Клей­нер, 2008) описывает подход к формированию стратегии предприятия как к совокупности долгосрочных решений. На сегодняшний момент у него описаны 13 видов стратегий, в совокупности образующих комплексную стратегию пред­приятия. Можно констатировать, что на практике встречается трактование общей стратегии как набора тематических бло­ков. Эти блоки могут быть представлены в виде цепочки вер­тикально структурированных бизнес-процессов или в виде отраслевых составляющих. Подобная детализация характер­на для крупных компаний, где диверсификация не позволяет учесть в общем объеме деятельности специфику отдельных направлений. Например, для нефтяных компаний характерно разбиение на стратегические блоки: разведка, добыча, транс­портировка, реализация и т.д. Телекоммуникационные компа­нии предпочитают сегментацию по секторам услуг и рынкам сбыта: частные или корпоративные клиенты, технологии пре­доставления телекоммуникационных услуг.

Мы проанализировали стратегии крупнейших компа­ний России. Наиболее подробному анализу подверглась 21 крупнейшая компания по объему выручки: «Газпром», НК «Лукойл», НК «Роснефть», «Сбербанк России», РЖД, X5 Retail Group, Группа ВТБ, «Сургутнефтегаз», Розничная сеть «Магнит», «Российские сети», группа «Интер РАО», «Транс­нефть», АФК «Система», «Татнефть», группа компаний «Мегаполис», «Евраз», группа «НМЛК», «НоваТЭК», Объе­диненная компания «Русал», «Норильский никель» и группа компаний «Аэрофлот» (по версии рейтинга «Эксперт-400»).

Опорными элементами анализа стали:

  • публичность или секретность стратегии (наличие в свободном доступе);
  • стратегическая цель;
  • достижимые целевые показатели по итогам реализа­ции стратегии, а также в промежуточных контрольных точках (при их наличии);
  • промежуточные контрольные точки;
  • срок действия стратегии (на определенный интервал или бессрочная);
  • официальный статус стратегии как документа (табл. 1).

Данный набор показателей был предложен с целью най­ти общие моменты в стратегиях крупнейших компаний и по­нять, какой вид имеет реальная стратегия компании, в чем ее особенности.

Стоит сказать о специфике структурирования страте­гии компаний, которые одновременно предлагают широкий спектр товаров и услуг. На практике они подходят к струк­туре как набору решений или, точнее, как набору лозунгов. Собирательно такую стратегию можно описать следующим образом: выдвигается один или несколько целевых показате­лей в качественном или количественном представлении и не­который набор шагов для их достижения. В подавляющем большинстве случаев стратегия формируется на определен­ное количество лет, т.е. горизонт планирования представлен временным отрезком (Кобылко, 2016; 2018). У телеком­муникационных компаний фактическая дата реализации не совпадает с запланированной - завершается досрочно. Подход к стратегии предусматривает не только конкретный временной интервал, но и сокращение сроков ее исполнения: по плану - до пяти лет, на практике - до трех. Причинами тому могут быть:

  • высокая степень неопределенности рынка в условиях его интенсивного развития;
  • пренебрежение стратегическими ориентирами в уго­ду сиюминутной выгоде или восприятие стратегии как части имиджа, не оказывающей реального влияния на функционирование и управление компанией;
  • недостаточная проработанность стратегии, ее неадек­ватность меняющимся внешним и внутренним услови­ям функционирования;
  • управление в «ручном режиме», тесно связанное с личностью руководителя;
  • высокая роль внешних факторов, оказывающих вли­яние на развитие отрасли, ее целевые ориентиры и, как следствие, на всех ключевых игроков, и пр.

В то же время телекоммуникационные компании во мно­гом работают именно так, как принято на международном рынке связи, а значит, находятся под влиянием иностранных принципов стратегического планирования.

Как показал анализ практики структурирования стра­тегии, отечественные компании не склонны показательно придерживаться теоретических рекомендаций по построе­нию долгосрочных планов. Оказалось проблематично вы­явить общие черты внешнего вида стратегии, что может свидетельствовать именно об отсутствии системности в подходе.

ФОРМАТ СОВРЕМЕННОЙ СТРАТЕГИИ

Нам удалось выявить ряд закономерностей.

  • У всех крупных компаний сформированы стратегии (за исключением компании «Сургутнефтегаз», на сай­те которой нет упоминания о стратегии).
  • Большинство стратегий являются общедоступными, с разной степенью детализации. Некоторые компании представили достаточно подробные стратегии, с бо­гатым иллюстративным материалом, другие ограни­чились тезисами. Как правило, на сайте представле­но общее понимание декларируемого пути развития на заявленный период.
  • Почти все компании сформировали срочные страте­гии (в основном до пяти лет). Исключение составляют компании нефтегазодобывающей отрасли (на десять лет и более) и «Российские железные дороги» (18 лет).
  • Для всех стратегий из опубликованных сформулирова­на стратегическая цель, а также (часто) задачи.
  • Для стратегий часто характерно разбиение на подстра­тегии по направлениям бизнеса.
  • Для каждой подстратегии (если есть) сформулированы наборы решений «как поступать» или «какие задачи решать» в рамках данного направления.
  • Достижимые количественные показатели обнародуют­ся редко, и преимущественно только ключевые: доход, доля рынка и т.п. Или формулируются относительные показатели в процентном соотношении последнего года реализации стратегии к первому. Данный аспект стратегической деятельности крупных компаний мо­жет говорить об общем понимании стратегии как не­которого качественного документа, а не набора коли­чественных показателей на определенный прогнозный период, что подтверждается рекомендациями совре­менных подходов теории стратегического планирова­ния.

Планирование контрольных точек не характерно для дан­ных компаний. Исключение составляют лишь три из двадца­ти компаний: РЖД (стратегия предусматривает контрольные мероприятия раз в пять лет), «Евраз» и «Интер РАО» не рас­крывают частоту контрольных мероприятий, но отчеты о ре­ализации стратегии публикуются ежегодно. Представленные стратегии могут быть адаптированными для широкой публи­ки, в первую очередь для инвесторов, и иметь с реальными стратегическими целями и задачами весьма посредственную связь, стратегия, реализуемая на практике, может сильно от­личаться от опубликованной стратегия.

Стоит выделить и некоторые отраслевые особенности. В нефтегазовой сфере стратегии компаний имеют много об­щего: сформулирована стратегическая цель и задачи, сама стратегия разделена на отдельные бизнес-направления, для которых сформированы наборы решений, срок реали­зации составляет около пяти лет (исключение составляют стратегии компаний «Лукойл» и «Татнефть», рассчитанные до 2027 и 2030 годов соответственно). В промышленном секторе горизонт планирования больше, чем в других отрас­лях, в силу сложности и длительности реализации проек­тов, а также низкая динамика факторов, способных оказы­вать существенное влияние на степень неопределенности среды. При этом интенсивность изменений в финансовом секторе и розничной торговле не позволяет формировать планы на горизонт более 4-5 лет. У крупных ритейлеров (X5 Retail Group, «Магнит» и «Мегаполис») отмечается большая скрытность в освещении стратегических прио­ритетов. Стратегия сети «Магнит» описывает достаточ­но общие положения, не освещая какие-либо конкретные планы действий и т.п., стратегия X5 Retail Group содержит всего несколько пунктов. Данная особенность связывается со спецификой рынка продуктового ритейла, предполага­ющей возможность копирования стратегических решений конкурента.

Как правило, опубликованная стратегия обычно откры­тая и срочная, с детализацией по направлениям деятельно­сти, внутри каждого направления сформулированы наборы стратегических решений или направлений векторов разви­тия в данной области. Такое представление стратегии мож­но сравнить с праздничным тортом. Он красивый, большой, многоярусный и многослойный, выглядит идеально. Однако у него есть срок годности, а вкус может не соответствовать внешнему виду. Подобное представление соотносится с со­временными подходами к пониманию формата стратегии и с предварительными (после опроса 150 респондентов) данными исследования «Стратегия компании: вид, формат, контрольные точки», проводимого ЦЭМИ РАН в течение 2019 года.

Список литературы

1. Andrews K.R. (1971). The Concept of Corporate Strategy. Homewood, XL: Dow Jones-Irwin. 245 p.

2. Ansoff H., McDonnell E. (1988). The New Corporate Strategy. New York: Wiley. 258 p.

3. Ansoff I. (1979). Strategic Management. London: Macmillan. 236 p.

4. Chandler A. (1969). Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge: The MIT Press. 463 p.

5. Ingram R. (2015). Ten Basic Responsibilities of Nonprofit Boards. 3rd ed. Washington D.C.: BoardSource. 104 p.

6. Mintzberg H., Lampel J., Ghoshal S. et al. (2002). The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. 489 p.

7. Porter M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press. 396 p.

8. Rumelt R.P. (2016). Good Strategy/Bad Strategy. New York: Crown Business. 246 p.

9. Selznick P. (1957). Leadership in Administration: a Sociological Interpretation. Evanston, IL: Row Peterson. 162 p.

10. Thompson A., Strickland A. (2001). Strategic Management: Concept and Cases. Boston: McGraw-Hill/Irvin. 1079 p.

11. Бухтиярова Т.И., Павленко Е.Л. (2013). Мониторинг выявления и оценка характера взаимосвязей рыночных стратегий и стратегий сетевых торговых предприятий // Региональная экономика: теория и практика. № 14.

12. С. 2–8.

13. Виханский О.С. (1998). Стратегическое управление. М.: Гардарика. 296 с.

14. Катькало В.С. (2008). Эволюция теории стратегического управления. 2е изд. СПб.: Высшая школа менеджмента; Издат. дом С.Петерб. ун-та. 548 с.

15. Клейнер Г.Б. (2010). Новая теории экономических систем и ее приложения // Журнал экономической теории. № 3. С. 41–58.

16. Клейнер Г.Б. (2009). Системный подход к стратегии предприятия // Современная конкуренция. № 1. С. 100–118.

17. Клейнер Г.Б. (2008). Стратегия предприятия. М.: Дело. 568 с.

18. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. (1997). Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность/под общ. ред. С.А. Панова. М.: Экономика. 288 c.

19. Кобылко А.А. (2016). Комбинированный подход к формированию стратегии оператора связи как полисистемной компании // Terra Economicus. № 3. С. 50–62.

20. Кобылко А.А. (2018). Ретроспективный взгляд на стратегии операторов связи // Экономика и качество систем связи. № 2. С. 4–14.

21. Магданов П.В. (2014). Современная парадигма стратегического планирования // Ars Administrandi. № 1. С. 5–16.

22. Стратегии бизнеса: аналитический справочник (1998)./Под общ. ред. Г.Б. Клейнера. М.: Консэко.

23. Эффективность стратегии фирмы (2006)/Под ред. А.П. Градова. СПб.: Специальная литература. 413 с.


Об авторах

Е. А. Завьялова
ЦЭМИ РАН
Россия

Научный сотрудник ЦЭМИ РАН. Область научных интересов: стратегическое планирование, управление риском



А. А. Кобылко
ЦЭМИ РАН
Россия

Кандидат экон. наук, ведущий научный сотрудник ЦЭМИ РАН. Область научных интересов: стратегическое планирование, экономика связи, системная экономическая теория.



Для цитирования:


Завьялова Е.А., Кобылко А.А. ФОРМАТ СТРАТЕГИИ: ПРАКТИКА КРУПНЕЙШИХ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2019;10(3):210-219. https://doi.org/10.17747/2618-947X-2019-3-210-219

For citation:


Zavyalova E.A., Kobylko A.A. FORMAT OF STRATEGY: THE BIGGEST RUSSIAN COMPANIES PRACTICE. Strategic decisions and risk management. 2019;10(3):210-219. https://doi.org/10.17747/2618-947X-2019-3-210-219

Просмотров: 786


ISSN 2618-947X (Print)
ISSN 2618-9984 (Online)