Preview

Стратегические решения и риск-менеджмент

Расширенный поиск

ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПРОГРАММЫ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

https://doi.org/10.17747/2618-947X-2019-2-182-190

Полный текст:

Аннотация

Российские компании активно включились в цифровую трансформацию. Определены ключевые технологии, понятные желаемые эффекты, есть успешные пилотные проекты и прототипы. Следующий логический шаг – масштабирование концепции с уровня отдельных процессов до уровня активов, функций, компаний-холдингов и всего предприятия в целом. Статья посвящена рассмотрению двух основных подходов к формированию стратегической программы цифровой трансформации: тиражирование цифровых инструментов и трансформация процессов, направленных на повышение уровня цифровой зрелости.

Для цитирования:


Тарасов И.В. ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПРОГРАММЫ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2019;10(2):182-190. https://doi.org/10.17747/2618-947X-2019-2-182-190

For citation:


Tarasov I.V. APPROACHES TO DEVELOPING A STRATEGIC PROGRAM OF COMPANY’S DIGITAL TRANSFORMATION. Strategic decisions and risk management. 2019;10(2):182-190. https://doi.org/10.17747/2618-947X-2019-2-182-190

1. ВВЕДЕНИЕ

Концепция цифровизации и Индустрии 4.0 получила довольно широкое распространение как в мире, так и в России. На практике существует единое понимание технологий, предусмотренных этой концепцией, и способы их применения, а сама концепция рассматривается как инструмент трансформации определенных элементов бизнес-моделей. Результаты исследования KPMG также показали, что в 20172018 гг. наиболее передовые российские компании реализовали пилотные проекты по внедрению той или иной технологии, а некоторые из них сформировали программу цифровой трансформации бизнеса на несколько лет. Теперь на первый план выходят задачи перехода от точечного пилотирования отдельных технологий к масштабной программе цифровизации, что подтверждается следующими выводами из исследования KPMG:

- Крупные российские компании уже встали на путь цифровой трансформации. Однако у большинства из них пока нет комплексной программы цифровизации - компании реализуют пакеты пилотных проектов по внедрению отдельных и часто разрозненных цифровых решений. Респонденты убеждены, что готовы к цифровизации, более того, 63% указали, что у них есть программа цифровой трансформации. Однако чаще всего компании понимают под этим фактически реализуемый пакет пилотных проектов, и на деле у большинства из них нет средне- или долгосрочного плана действий с приоритизацией инициатив по времени и пониманием целевого состояния организации. Вместо этого в компаниях реализуется набор краткосрочных пилотных проектов по внедрению той или иной технологии. Такой подход дает возможность оценить применимость цифрового решения на практике, но часто приводит к смещению фокуса на второстепенные с точки зрения бизнеса задачи, распылению ресурсов и точечной, а значит, субоптимальной трансформации бизнес-процессов.

- Для полномасштабной цифровизации российским компаниям не хватает зрелости текущих бизнес-процессов и компетентных специалистов. Основные препятствия на пути к цифровизации, с которыми сталкиваются российские компании, - это недостаточная зрелость текущих бизнес-процессов и отсутствие необходимых навыков и компетенций. Компании осознают необходимость повышения зрелости бизнес-процессов и того, что оптимизацию процессов нужно включать в планы по трансформации. Для достижения значимого результата необходимо рассматривать сквозные бизнес-процессы и вовлекать бизнес-подразделения (KPMG, 2019).

Байерхансель также отмечает важность постепенного тиражирования кейсов, которые показали потенциал новой технологии и улучшили ее восприятие на всех уровнях управления (Bauemhansl, 2014). Пол-Рохмер и соавторы составили верхнеуровневую дорожную карту для промышленных предприятий, которая состоит из четырех шагов. Карта может быть использована малыми и средними промышленными предприятиями, выбравшими стратегию инкрементальных улучшений. Шаг первый - определение текущего состояния и стратегической позиции с точки зрения внешней и внутренней перспективы. Шаг второй - определение желаемого целевого состояния, включая исследование перспективных технологий. Шаг третий - реализация перехода путем разработки прототипов и дизайна бизнес-модели. Шаг четвертый - формирование плана масштабирования и управление изменениями для перехода всей организации к целевому состоянию (Paulus-Rohmer, 2016). Шхух и соавторы предложили вариант дорожной карты из шести шагов. Карта фокусируется на рассмотрении цифровых компетенций на основе имеющейся информации (Industrie 4.0, 2017).

В данной статье рассматриваются практико-ориентированные подходы к формированию программы цифровой трансформации. Информационной базой для исследования выступили структурированные и полуструктурированное интервью, в том числе:

  • 18 интервью с представителями сферы консультационных услуг по цифровой трансформации;
  • 10 интервью с представителями российских компаний, запускающих или запустивших программы цифровой трансформации.

Респондентам задавались вопросы об используемых подходах к формированию программ, их структуре, основных этапах, действиях на этапах и особенностях использования подходов. Результатами исследования явилось формирование модели цифровой зрелости и детальное описание двух практических подходов к созданию программы цифровой трансформации.

2. МОДЕЛЬ ЦИФРОВОЙ ЗРЕЛОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Цифровая трансформация - комплексное внедрение процессных инноваций. Процессной инновацией является «внедрение новых или значительно усовершенствованных методов производства или поставки. Это подразумевает значительные изменения в технике, оборудовании и /или программном обеспечении»1. Ключевая сложность процессных инноваций связана с их системным характером: изменение одной части производственной системы повлияет на другие подсистемы и процессы. Внедрение любых технологических инноваций может привести к непредвиденным технологическим проблемам, потребности в освоении новых навыков и росте требований к квалификации обслуживающего персонала, а также значительным изменениям в рабочих процессах на всем протяжении производственной линии2. Учитывая дополнительные сложности, связанные с внедрением новых технологий и отсутствием однозначного понимания всех нюансов их внедрения, масштаб проблемы неясен. Эти сложности делают технологические инновации, особенно в контексте цифровой трансформации, чрезвычайно сложной задачей, требующей постоянной оптимизации процессов и действий, которые могут выходить далеко за рамки первоначально обозначенного объема работ по внедрению3.

Д. Р. Сьедин, В. Парида, М. Лексель и А. Петрович в своей статье «Smart Factory Implementation and Process Innovation» провели углубленный анализ кейсов 5 автомобильных заводов и в результате систематизировали вызовы, которые стоят перед компаниями, внедряющими цифровые заводы, разделив их на три категории:

  1. Персонал: сотрудникам фабрики часто не хватало общего видения и понимания концепции цифрового завода и способов ее реализации. Кроме того, сотрудники по-разному воспринимали и транслировали объемы изменений и потребности в развитии собственных навыков. Дополнительные сложности возникают в связи с привязанностью к предыдущему поколению производственных технологий и ожидаемой угрозой сложившимся компетенциям, то есть факторы сопротивления изменениям.
  2. Технологии: высокая степень неопределенности и сложности цифровых технологий затрудняют процесс оценки потенциальных экономических эффектов, тем самым создавая неоднозначное бизнес-обоснование для внедрения. Действительно, системный характер внедрения концепции цифрового завода создает неопределенность в отношении конкретных изменений, которые могут потребоваться в других связанных технологиях, процессах и навыках сотрудников. Очень высокая стоимость реализации цифрового завода, особенно в первые годы, усугубляет неопределенность, поскольку выгоды от инвестиций будут получены в течение неопределенного времени в будущем.
  3. Процессы: производственные компании сталкиваются с трудностями при изменении традиционных процедур и процессов для осуществления цифровой трансформации. На заводах часто отсутствует системный подход к внедрению современных проектных моделей, которые способствуют получению более гибких и адаптивных результатов и более быстрое время выхода на рынок. Зачастую производственные процессы выполняются практически одинаково в течение длительного периода времени и становятся неотъемлемой частью повседневной практики. Эту жесткую культуру трудно изменить. Современные модели трансформации бизнеса необходимы в этих контекстах как для обеспечения трансформации, так и для привлечения людей с компетенциями для ее поддержки.
Таблица 1
Цифровые уровни зрелости операционной модели
Таблица 2
Пример распределения технологий по уровням цифровой зрелости

В рамках этих трех областей - сотрудники, процессы и технологии - исследователям удалось систематизировать уровни зрелости при переходе к цифровому заводу, а также классифицировать ключевые активности, которые лежат в основе цифрового производства.

Модель также была дополнена и изменена с учетом результатов полуструктурированных интервью, проведенных автором. В интервью приняли участие 9 человек руководящего звена одной из российских нефтяных компаний. Итоговая модель приведена в табл. 1.

3. ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ ПРОГРАММЫ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ: ТИРАЖИРОВАНИЕ ИМЕЮЩИХСЯ ИНСТРУМЕНТОВ

Тиражирование инструментов предполагает наличие в компании изначального набора пилотных технологий, демонстрирующих положительные результаты и характеризующихся определенной степенью универсальности, т.е. эти технологии могут быть использованы во многих аналогичных процессах компании. Данный подход в значительной степени опирается на корректно составленную модель зрелости, уровни которой изначально спроектированы. Пример подготовки модели зрелости в разрезе технологий, предполагаемых к тиражированию, приведен в табл. 2.

Набор технологий на каждом уровне зрелости подбирается индивидуально для каждого предприятия/функции.

Составление программы инициатив цифровой трансформации на основании тиражирования технологий может включать в себя следующие этапы:

Этап 0. Подготовка реестра цифровых инструментов и наполнение модели оценки зрелости

Задачи этапа:

  1. проанализировать цифровые инструменты, уже используемые на предприятии и предлагаемые экспертами в качестве лучших практик, а также отобрать актуальные инструменты, предлагаемые поставщиками на рынке;
  2. описать потенциальные эффекты от инструментов;
  3. описать технические условия внедрения инструментов;
  4. распределить инструменты по уровням модели зрелости.

Результаты:

  • реестр цифровых инструментов;
  • модель цифровой зрелости для данного предприятия.

Этап 1. Диагностика текущего уровня зрелости предприятия в разрезе производств/линий

Задачи этапа:

  1. определить:
    а) перечень инструментов, соответствующих каждому уровню зрелости;
    b) критерии успешности внедрения инструментов;
  2. провести инвентаризацию внедряемых/внедренных цифровых инструментов;
  3. сопоставить внедряемые/внедренные инструменты с уровнями зрелости;
  4. оценить успешность/полноту внедрений по ранее согласованным критериям;
  5. произвести оценку текущего уровня зрелости объектов по шаблону.

Результаты:

  • определен уровень цифровой зрелости;
  • определена степень успешности внедрения уже существующих инициатив;
  • составлена тепловая карта успешности внедрения существующих инструментов по критериям.

Этап 2. Формирование карты перехода к целевому уровню зрелости предприятия в разрезе производств/линий

Задачи этапа:

  • определить целевой уровень зрелости производственных объектов;
  • сформировать портфель инструментов для перехода к целевому уровню - на основании реестра инструментов;
  • определить набор предпосылок внедрения для выбранных инструментов;
  • формирование дорожной карты внедрений.

Результаты:

  • дорожная карта внедрения цифровых инструментов на 3-5 лет;
  • образ результата исполнения ДК, выраженный в целевом уровне зрелости.

Следует отметить, что объектом трансформации являются процессы на отдельных установках или промышленных площадках предприятия, поскольку они могут находиться одновременно на разных уровнях зрелости и стремиться к разным уровням зрелости.

В результате выполнения данных шагов формируется программа цифровой трансформации, ориентированная на тиражирование цифровых инструментов, либо предварительно доказавших свою эффективность в рамках пилотирования, либо разрабатываемых на предприятиях, либо согласованных поставщиками.

4. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ ПРОГРАММЫ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ

Процессный подход предполагает углубленный анализ бизнес-процессов организации с целью обнаружения областей для оптимизации. Цифровая трансформация предполагает использование современных технологий в качестве основного инструмента оптимизации. Ключевой особенностью использования этого подхода при составлении дорожной карты цифровизации является необходимость детального анализа процессов вплоть до отдельных ручных операций. Детализация уровней и способы их применения на практике приведены в табл. 3.

Поскольку цифровизация предполагает масштабное внедрение информационных систем, то ключевым объектом анализа при составлении дорожной карты цифровой трансформации является уровень 5.

Таблица 3

Составление портфеля инициатив цифровой трансформации на основании процессного подхода может включать в себя следующие этапы:

Этап 0. Детальная диагностика процессов в периметре цифровой трансформации

Задачи этапа:

  • интервью с менеджментом компании;
  • анализ сквозных бизнес-процессов;
  • хронометраж и анализ структуры трудозатрат по отдельным процессам;
  • расчет стоимости процессов и совокупных трудозатрат;
  • анализ ИТ-архитектуры, информационных потоков и планов развития ИТ;
  • внутренний и внешний бенчмаркинг

Результаты:

  • детальное описание бизнес-процессов;
  • показатели исполнения процессов;
  • потенциально проблемные процессы;
  • описание архитектуры информационных систем с точки зрения продиагностированных процессов, объема ручной работы пользователей в системах и др.

Этап 1: Формирование гипотез

Задачи этапа:

  • оценка текущей стоимости процессов;
  • анализ операционной эффективности текущих бизнеспроцессов (AS-IS);
  • бенчмаркинг существующих бизнес-процессов;
  • определение приоритетных направлений и гипотез по оптимизации для дальнейшей проработки.

Результаты:

  • результат анализа текущей модели реализации бизнес-процессов на предмет соответствия лучшим международным практикам и компаниям референтной группы;
  • отчет по проведенному сравнительному анализу показателей численности персонала и эффективности функций компании с компаниями отрасли в РФ и мире;
  • описание и модели выбранных групп бизнес-процессов с привязкой информационных систем, выполненные в соответствии с выбранной методологией моделирования бизнес-процессов;
  • результаты физических замеров, протоколы интервью, бенчмаркинг нормативов, КПЭ процессов и прочие данные, подтверждающие гипотезы по оптимизации;
  • расчет текущей стоимости процессов;
  • описание гипотез для проработки на этапе 2.

Этап 2. Проработка гипотез и формирование инициатив

Задачи этапа:

  • разработка верхнеуровневых целевых бизнес-процессов (TO-BE);
  • определение верхнеуровневых функциональных требований к ИТ-системам;
  • формирование набора инициатив для автоматизации.

Результаты этапа:

  • верхнеуровневое описание бизнес-процессов с привязкой информационных систем (TO-BE);
  • верхнеуровневые функциональные требования к предлагаемым изменениям по автоматизации;
  • список инициатив по оптимизации бизнес-процессов с учетом их ранжирования по срокам и результаты верхнеуровневой оценки эффекта от внедрения предложенных инициатив;
  • верхнеуровневая оценка бизнес-кейсов.

Этап 3. Формирование портфеля инициатив

Задачи этапа:

  • разработка детальных целевых бизнес-процессов (TO-BE);
  • определение функциональных и нефункциональных требований к ИТ-системам;
  • разработка детального бизнес-кейса;
  • формирование проектов по оптимизации;
  • разработка программы повышения эффективности.

Результаты этапа:

  • описание и модели бизнес-процессов с привязкой информационных систем, выполненные в соответствии с выбранной методологией моделирования бизнес-процессов (TO-BE);
  • сгруппированные в проекты наборы рекомендаций с описанием изменений, включая постановку задач на автоматизацию и оценку эффектов (нормативы и КПЭ процессов (TO-BE));
  • согласованные, рассчитанные количественные бизнес-кейсы по каждому проекту;
  • программа повышения операционной эффективности, включая интегрированный план внедрения;
  • программа коммуникаций при внедрении программы.

Результатом выполнения данных шагов становится программа цифровой трансформации, ориентированная на повышение эффективности и цифровизации наиболее трудоемких и проблемных процессов.

Таблица 4
Сравнительный анализ подходов к формированию программы цифровой трансформации

5. ВЫВОДЫ

Описанные выше подходы существенно отличаются. Тиражирование имеющихся инструментов в качестве «отправной точки» рассматривает уже существующие, разрабатываемые или предлагаемые цифровые инструменты, то есть это подход «сверху вниз». Разумеется, цифровые технологии изначально разрабатываются под решение конкретных задач, поэтому эффекты будут получены в любом случае. Тем не менее при таком подходе к трансформации могут быть упущены специфические проблемы, решение которых при помощи цифровых инструментов может принести значительный эффект, однако оно для них отсутствует и его надо разрабатывать «с нуля».

Процессный подход к формированию программы цифровой трансформации предполагает поступательное движение «снизу вверх», то есть в качестве «отправной точки» рассматривается набор проблем, которые необходимо решить. Этот подход можно назвать более фундаментальным, поскольку для выявления проблем требуется проделать значительный объем работы по диагностике процессов до уровня отдельных ручных операций. Это обстоятельство и является определенным недостатком подхода, поскольку в значительной степени откладывает старт цифровой трансформации, которая может быть начата только после подведения итогов диагностического обследования (табл. 4).

Следует отметить, кто подходы не являются взаимоисключающими. Во-первых, при первом подходе, перед разработкой и тиражированием в любом случае выполняется процедура диагностического обследования и наполнения реестра цифровых инструментов, хотя она и является гораздо менее детальной. Во-вторых, оба подхода могут быть использованы одновременно, то есть параллельно с внедрением цифровых инструментов «сверху вниз» может выполняться исследование проблем процессов и поиск решений «снизу вверх» при условии синхронизации двух подходов.

Таким образом, в статье рассмотрены модель уровней цифровой зрелости предприятия, подходы к формированию программы цифровой трансформации и особенности их использования. Информация, представленная в данной статье, может являться основой для принятия управленческих решений на практике при старте цифровой трансформации.

 

1. OECD 2005, p. 9.

2. Gopalakrishnan, Bierly, and Kessler 1999.

3. Robertson, Casali и Jacobson 2012.

Список литературы

1. Трачук А. В. (2014). Бизнес-модели для гиперсвязанного мира // Управленческие науки современной России. Т. 1, № 1. С. 20–26.

2. Трачук А.В. (2012). Инновации как условие долгосрочной устойчивости российской промышленности // Эффективное антикризисное управление. № 6 (75). С. 66-71

3. Трачук А.В. (2013). Формирование инновационной стратегии компании // Управленческие науки. № 3. С. 16–25.

4. Трачук А.В., Линдер Н.В. (2016) Адаптация российских фирм к изменениям внешней среды: роль инструментов электронного бизнеса // Управленческие науки. №1. С. 61–73.

5. Трачук А.В., Линдер Н.В. (2017 а) Инновации и производительность: эмпирическое исследование факторов, препятствующих росту методом продольного анализа // Управленческие науки. Т.7. № 3. С. 43–58.

6. Трачук А.В., Линдер Н.В. (2017 б) Распространение инструментов электронного бизнеса в России: результаты эмпирического исследования // Российский журнал менеджмента. Т 15. №1. С. 27–50.

7. Трачук А.В., Линдер Н.В. (2017 в). Инновации и производительность российских промышленных компаний // Инновации. № 4 (222). С. 53–65.

8. Трачук А. В., Линдер Н. В., Антонов Д. А. (2014) Влияние информационно-коммуникационных технологий на бизнес-модели современных компаний // Эффективное антикризисное управление. №5. С. 60–69.

9. Трачук А.В., Линдер Н.В., Убейко Н.В. (2017). Формирование динамических бизнес-моделей компаниями электронной коммерции // Управленец. №4 (68). С. 61–74.

10. Трачук А., Тарасов И. (2015). Исследование эффективности инновационной деятельности организаций на основе процессного подхода // Проблемы теории и практики управления. № 9. С. 52–61.

11. Helmrich K.(2015) Auf demWegzuIndustrie 4.0 – Das Digital Enterprise //Siemens. URL: https://www.siemens.com/press/pool/de/events/2015/digitalfactory/2015-04-hannovermesse/praesentation-d.pdf.

12. Khan N., Lunawat G., Rahul A.Toward an integrated technology operating model ([s.a.]) // McKinsey & Company. URL: https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/toward-an-integrated-technology-operating-model.

13. KPMG (2019) // Цифровые технологии в российских компаниях. URL: https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/ru/pdf/2019/01/ru-ru-digital-technologies-in-russian-companies.pdf

14. Bauernhansl T. (2014) Die VierteIndustrielle Revolution – Der Weg in einwertschaffendesProduktionsparadigma. In Industrie 4.0 in Produktion, Automatisierung und Logistik, T. Bauernhansl, M. ten Hompel, und B. Vogel-Heuser, Hrsg. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, Pp. 5–35.

15. Paulus-Rohmer D., Schatton H., und Bauernhansl T. (2016)Ecosystems, Strategy and Business Models in the age of Digitization - How the Manufacturing Industry is Going to Change its Logic“, Procedia CIRP, Bd. 57, Pp.. 8–13.

16. Schuh G., Anderl R., Gausemeier J., ten Hompel M., Wahlster W. (2017). Industrie 4.0 Maturity Index. Die digitale Transformation von Unternehmengestalten , München 60 p.


Об авторе

И. В. Тарасов
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
Россия

Менеджер проектов, Центр отраслевых исследований и консалтинга, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. Область научных интересов: операционная эффективность бизнеса, инновационное и стратегической развитие компаний, внедрение инноваций и новых технологий.



Для цитирования:


Тарасов И.В. ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПРОГРАММЫ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2019;10(2):182-190. https://doi.org/10.17747/2618-947X-2019-2-182-190

For citation:


Tarasov I.V. APPROACHES TO DEVELOPING A STRATEGIC PROGRAM OF COMPANY’S DIGITAL TRANSFORMATION. Strategic decisions and risk management. 2019;10(2):182-190. https://doi.org/10.17747/2618-947X-2019-2-182-190

Просмотров: 770


ISSN 2618-947X (Print)
ISSN 2618-9984 (Online)