Концепция цифровизации и Индустрии 4.0 получила довольно широкое распространение как в мире, так и в России. На практике существует единое понимание технологий, предусмотренных этой концепцией, и способы их применения, а сама концепция рассматривается как инструмент трансформации определенных элементов бизнес-моделей. Результаты исследования KPMG также показали, что в 20172018 гг. наиболее передовые российские компании реализовали пилотные проекты по внедрению той или иной технологии, а некоторые из них сформировали программу цифровой трансформации бизнеса на несколько лет. Теперь на первый план выходят задачи перехода от точечного пилотирования отдельных технологий к масштабной программе цифровизации, что подтверждается следующими выводами из исследования KPMG:

- Крупные российские компании уже встали на путь цифровой трансформации. Однако у большинства из них пока нет комплексной программы цифровизации - компании реализуют пакеты пилотных проектов по внедрению отдельных и часто разрозненных цифровых решений. Респонденты убеждены, что готовы к цифровизации, более того, 63% указали, что у них есть программа цифровой трансформации. Однако чаще всего компании понимают под этим фактически реализуемый пакет пилотных проектов, и на деле у большинства из них нет средне- или долгосрочного плана действий с приоритизацией инициатив по времени и пониманием целевого состояния организации. Вместо этого в компаниях реализуется набор краткосрочных пилотных проектов по внедрению той или иной технологии. Такой подход дает возможность оценить применимость цифрового решения на практике, но часто приводит к смещению фокуса на второстепенные с точки зрения бизнеса задачи, распылению ресурсов и точечной, а значит, субоптимальной трансформации бизнес-процессов.

- Для полномасштабной цифровизации российским компаниям не хватает зрелости текущих бизнес-процессов и компетентных специалистов. Основные препятствия на пути к цифровизации, с которыми сталкиваются российские компании, - это недостаточная зрелость текущих бизнес-процессов и отсутствие необходимых навыков и компетенций. Компании осознают необходимость повышения зрелости бизнес-процессов и того, что оптимизацию процессов нужно включать в планы по трансформации. Для достижения значимого результата необходимо рассматривать сквозные бизнес-процессы и вовлекать бизнес-подразделения (KPMG, 2019).

Байерхансель также отмечает важность постепенного тиражирования кейсов, которые показали потенциал новой технологии и улучшили ее восприятие на всех уровнях управления (Bauemhansl, 2014). Пол-Рохмер и соавторы составили верхнеуровневую дорожную карту для промышленных предприятий, которая состоит из четырех шагов. Карта может быть использована малыми и средними промышленными предприятиями, выбравшими стратегию инкрементальных улучшений. Шаг первый - определение текущего состояния и стратегической позиции с точки зрения внешней и внутренней перспективы. Шаг второй - определение желаемого целевого состояния, включая исследование перспективных технологий. Шаг третий - реализация перехода путем разработки прототипов и дизайна бизнес-модели. Шаг четвертый - формирование плана масштабирования и управление изменениями для перехода всей организации к целевому состоянию (Paulus-Rohmer, 2016). Шхух и соавторы предложили вариант дорожной карты из шести шагов. Карта фокусируется на рассмотрении цифровых компетенций на основе имеющейся информации (Industrie 4.0, 2017).

В данной статье рассматриваются практико-ориентированные подходы к формированию программы цифровой трансформации. Информационной базой для исследования выступили структурированные и полуструктурированное интервью, в том числе:

Респондентам задавались вопросы об используемых подходах к формированию программ, их структуре, основных этапах, действиях на этапах и особенностях использования подходов. Результатами исследования явилось формирование модели цифровой зрелости и детальное описание двух практических подходов к созданию программы цифровой трансформации.

Цифровая трансформация - комплексное внедрение процессных инноваций. Процессной инновацией является «внедрение новых или значительно усовершенствованных методов производства или поставки. Это подразумевает значительные изменения в технике, оборудовании и /или программном обеспечении»1. Ключевая сложность процессных инноваций связана с их системным характером: изменение одной части производственной системы повлияет на другие подсистемы и процессы. Внедрение любых технологических инноваций может привести к непредвиденным технологическим проблемам, потребности в освоении новых навыков и росте требований к квалификации обслуживающего персонала, а также значительным изменениям в рабочих процессах на всем протяжении производственной линии2. Учитывая дополнительные сложности, связанные с внедрением новых технологий и отсутствием однозначного понимания всех нюансов их внедрения, масштаб проблемы неясен. Эти сложности делают технологические инновации, особенно в контексте цифровой трансформации, чрезвычайно сложной задачей, требующей постоянной оптимизации процессов и действий, которые могут выходить далеко за рамки первоначально обозначенного объема работ по внедрению3.

Д. Р. Сьедин, В. Парида, М. Лексель и А. Петрович в своей статье «Smart Factory Implementation and Process Innovation» провели углубленный анализ кейсов 5 автомобильных заводов и в результате систематизировали вызовы, которые стоят перед компаниями, внедряющими цифровые заводы, разделив их на три категории:

Тиражирование инструментов предполагает наличие в компании изначального набора пилотных технологий, демонстрирующих положительные результаты и характеризующихся определенной степенью универсальности, т.е. эти технологии могут быть использованы во многих аналогичных процессах компании. Данный подход в значительной степени опирается на корректно составленную модель зрелости, уровни которой изначально спроектированы. Пример подготовки модели зрелости в разрезе технологий, предполагаемых к тиражированию, приведен в табл. 2.

Набор технологий на каждом уровне зрелости подбирается индивидуально для каждого предприятия/функции.

Составление программы инициатив цифровой трансформации на основании тиражирования технологий может включать в себя следующие этапы:

Этап 0. Подготовка реестра цифровых инструментов и наполнение модели оценки зрелости

Задачи этапа:

Результаты:

Этап 1. Диагностика текущего уровня зрелости предприятия в разрезе производств/линий

Задачи этапа:

Результаты:

Этап 2. Формирование карты перехода к целевому уровню зрелости предприятия в разрезе производств/линий

Задачи этапа:

Результаты:

Следует отметить, что объектом трансформации являются процессы на отдельных установках или промышленных площадках предприятия, поскольку они могут находиться одновременно на разных уровнях зрелости и стремиться к разным уровням зрелости.

В результате выполнения данных шагов формируется программа цифровой трансформации, ориентированная на тиражирование цифровых инструментов, либо предварительно доказавших свою эффективность в рамках пилотирования, либо разрабатываемых на предприятиях, либо согласованных поставщиками.

Процессный подход предполагает углубленный анализ бизнес-процессов организации с целью обнаружения областей для оптимизации. Цифровая трансформация предполагает использование современных технологий в качестве основного инструмента оптимизации. Ключевой особенностью использования этого подхода при составлении дорожной карты цифровизации является необходимость детального анализа процессов вплоть до отдельных ручных операций. Детализация уровней и способы их применения на практике приведены в табл. 3.

Поскольку цифровизация предполагает масштабное внедрение информационных систем, то ключевым объектом анализа при составлении дорожной карты цифровой трансформации является уровень 5.

Составление портфеля инициатив цифровой трансформации на основании процессного подхода может включать в себя следующие этапы:

Этап 0. Детальная диагностика процессов в периметре цифровой трансформации

Задачи этапа:

Результаты:

Этап 1: Формирование гипотез

Задачи этапа:

Результаты:

Этап 2. Проработка гипотез и формирование инициатив

Задачи этапа:

Результаты этапа:

Этап 3. Формирование портфеля инициатив

Задачи этапа:

Результаты этапа:

Результатом выполнения данных шагов становится программа цифровой трансформации, ориентированная на повышение эффективности и цифровизации наиболее трудоемких и проблемных процессов.

Описанные выше подходы существенно отличаются. Тиражирование имеющихся инструментов в качестве «отправной точки» рассматривает уже существующие, разрабатываемые или предлагаемые цифровые инструменты, то есть это подход «сверху вниз». Разумеется, цифровые технологии изначально разрабатываются под решение конкретных задач, поэтому эффекты будут получены в любом случае. Тем не менее при таком подходе к трансформации могут быть упущены специфические проблемы, решение которых при помощи цифровых инструментов может принести значительный эффект, однако оно для них отсутствует и его надо разрабатывать «с нуля».

Процессный подход к формированию программы цифровой трансформации предполагает поступательное движение «снизу вверх», то есть в качестве «отправной точки» рассматривается набор проблем, которые необходимо решить. Этот подход можно назвать более фундаментальным, поскольку для выявления проблем требуется проделать значительный объем работы по диагностике процессов до уровня отдельных ручных операций. Это обстоятельство и является определенным недостатком подхода, поскольку в значительной степени откладывает старт цифровой трансформации, которая может быть начата только после подведения итогов диагностического обследования (табл. 4).

Следует отметить, кто подходы не являются взаимоисключающими. Во-первых, при первом подходе, перед разработкой и тиражированием в любом случае выполняется процедура диагностического обследования и наполнения реестра цифровых инструментов, хотя она и является гораздо менее детальной. Во-вторых, оба подхода могут быть использованы одновременно, то есть параллельно с внедрением цифровых инструментов «сверху вниз» может выполняться исследование проблем процессов и поиск решений «снизу вверх» при условии синхронизации двух подходов.

Таким образом, в статье рассмотрены модель уровней цифровой зрелости предприятия, подходы к формированию программы цифровой трансформации и особенности их использования. Информация, представленная в данной статье, может являться основой для принятия управленческих решений на практике при старте цифровой трансформации.

1. OECD 2005, p. 9.2. Gopalakrishnan, Bierly, and Kessler 1999.3. Robertson, Casali и Jacobson 2012.