Параметрическое стратегическое управление: генезис & праксис

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

Таргетирование (целеустремление)

Суть параметрического стратегиче­ского управления заключается в стрем­лении к достижению целевых аттракто­ров - устойчивых состояний и режимов функционирования экономических систем, в частности экономических организаций [Обыденов А.Ю., 2016а]. Таргетирование и достижение аттракторов обеспечиваются с помощью формальных институтов.

Стратегическое управление как разно­видность менеджмента должно наследовать его родовые признаки. В частности, таким признаком является стремление к достиже­нию определенных целей; организацион­ные цели являются центральным аспектом в теории менеджмента [Linder S., Foss N. J., 2018].

«Стратегия есть установление ос­новных долгосрочных целей и задач предприятия и выработка программы действий и распределения ресурсов, не­обходимых для достижения этих целей» [Chandler A.D., Jr., 1962, р. 16]. У страте­гического управления могут быть различ­ные цели, в частности отличные от цели максимизации прибыли фирмы (напри­мер, создание устойчивого конкурентного преимущества или максимизация полез­ности стейкхолдеров). Экономическую эффективность организации (соотношение затрат и результатов) и эффективность до­стижения поставленных целей разделил еще Ч. Барнард [Barnard Ch. I., 1938].

П.Ф. Дракер предложил разграничить тактические и стратегические решения. Стратегическими он называл все реше­ния, касающиеся целей бизнеса и средств их достижения. Как известно, именно П. Ф. Дракер разработал концепцию управ­ления по целям [Drucker RF., 2010]. Управ­ление результатами - одна из наиболее часто используемых моделей управления [Roberts М. J., 1999]. С 1960-х годов понятие стратегии включает стратегическое целепо- лагание [Катькало B.C., 2006].

Установление стратегических целей («желаемых конечных состояний») явля­ется существенным элементом стратегиче­ского управления и в целом стратегических процессов [Barry D., 1987]. P.JI. Акофф определяет стратегическое планирование как «долгосрочное комплексное планиро­вание, ориентированное на конечные ре­зультаты» [AckoffR.L., 1970]. Как показали эмпирические исследования, целенаправ­ленная деятельность и целеполагание (в виде постановки стратегических целей) уже в 2000-х годах явились существен­ным аспектом деятельности и развития российских предприятий [Бурков И. Б., 2007]. Обратим внимание, что целена­правленность и целеустремление присущи сложным системам в целом [Bertalanffy L., 1962; Месарович М. Д, 1969; Ackoff R.L., Emeiy RE., 1972]. В частности, в «живых» системах, среди которых - эконо­мические, ставятся цели и развитие происходит в соответ­ствии с этими целями, т. е. целесообразно [Чернавский Д. С., Чернавская Н. М., 2009].

Таргетирование аттрактора является одним из ключевых элементов параметрического стратегического управления. Для таргетирования соответствующий интересам управле­ния аттрактор выбирается из множества свойственных си­стеме аттракторов. В отличие от обычного таргетирования какой-либо долгосрочной цели, таргетирование аттрактора предполагает стремление к достижению именно устойчи­вого состояния. В связи с этим отдельного внимания заслу­живает вопрос обеспечения устойчивости экономической организации в менеджменте. !Чаиболее близкий к концепции параметрического стратегического управления подход опре­деляет устойчивость экономической системы как «способ­ность системы сохранять некоторое определенное состояние (или некоторое множество допустимых состояний) при вли­янии внешних воздействий» [Чистяков В. В., 2015]. При этом устойчивое развитие, являющееся результатом в том числе стратегического управления, происходит посредством пере­ходов между этими допустимыми состояниями.

Интересно также соотношение аттракторов с равнове­сиями в теории игр. Согласно «народной теореме», строгим равновесиям по Нэшу в чистых стратегиях в эволюционной игре в рамках динамики репликации соответствуют аттрак­торы (асимптотически устойчивые состояния) [Cressman R., 2003].

Долгосрочпость

Долгосрочный горизонт принимаемых решений как су­щественный признак стратегического управления является общим для различных моделей и подходов к стратегиче­скому управлению (см, например.: [Chandler A.D., Jr., 1962; Ansoff Н. I., 1979]). Кроме того, его можно рассматривать как один из признаков, разграничивающих стратегическое и оперативное управление. Еоризонт планирования долго­срочной цели приблизительно равен пяти годам, для передо­вых в техническом отношении фирм - больше [Steiner G. А., 1969]. В большинстве случаев краткосрочная цель представ­ляет собой один из планов организации, который следует вы­полнить в пределах года. Для среднесрочных целей горизонт планирования составляет от одного года до пяти лет.

Если говорить о параметрическом стратегическом управ­лении, которое, в сущности, представляет собой управление самоорганизацией, то долго срочность требуется для того, чтобы в управляемой системе устанавливалось ее устой­чивое состояние или режим функционирования. В целом за самоорганизацию и стабилизацию отвечают медленно релаксирующие степени свободы, которые обеспечивают эволюцию системы к новому устойчивому состоянию [Блю- менфельд JI. А., 1977].

Инверсное ориентирование

Инверсное ориентирование из будущего в настоящее [Ansoff Н. I., 1965] сопровождает формирование образа бу­дущего состояния объекта управления (например, в «Стра­тегии роста для России» [Титов Б, Широв А., 2017]) и его проекцию в настоящее. Как вариант ориентирование из бу­дущего в настоящее - это оценка сегодняшних действий с точки зрения достижения будущих целей.

Если говорить об эффективности управления в рамках такого режима, то инверсное ориентирование свойственно нашему мозгу в целом. Мозг «может предсказать, какая по­следовательность команд, посылаемых мышцам, произведет то движение, которое мы хотим совершить. Такое предска­зание называют обратной моделью, потому что мозг должен рассуждать в обратном направлении, отталкиваясь от того, каким должен быть результат двигательной системы нашего тела... к тому, что должно быть в начале (команды, посылае­мой к мышцам)». «Чтобы действовать в настоящем, необхо­димо немного «забегать в будущее»» [Крючков В. H., 2015, с. 94]. Инверсное ориентирование присуще различным моде­лям в рамках разнообразных управленческих методик. Так, в рамках концепции нейролингвистического программиро­вания применяется техника «взгляд из будущего», в которой также реализуется ориентирование из будущего в настоя­щее. Актор создает образ самого себя в будущем и, опираясь на него, оценивает и распознает текущую ситуацию, ищет пути и способы выхода из нее.

Аналогично в рамках подхода параметрического стра­тегического управления структура будущих устойчивых состояний, аттракторов появляется в результате построе­ния модели управляемой организации. Выбранный из мно­жества потенциально возможных в будущем и признанный управляющим целевой аттрактор указывает посредством аналитической модели, какие правила игры следует устано­вить сегодня.

Неопределенность

Неопределенность характеризует не только внешнюю среду, но и внутреннюю природу (различных) систем, ее можно отнести к системным принципам. Существуют клас­сические исследования, посвященные классификации видов неопределенности:

• ситуации риска (каждому ожидаемому событию мож­но приписать определенную вероятность);
• параметрическая неопределенность (будущие собы­тия настолько уникальны, что им нельзя приписать какую-то вероятность);
• структурная, или радикальная, неопределенность (множество будущих событий является откры­тым) [Knight F.EL, 1971; Langlois R.N., 1990; van der HeijdenK., 1996].

В условиях риска целесообразно использовать риск-ме­неджмент, в рамках параметрической неопределенности уместно применение сценарного планирования [Ringland G., 1998], а в условиях неизвестности (радикальной неопреде­ленности) возможно применение инвариантов.

Отметим, что уже сценарное планирование опирается на выявление во внешней среде предопределенных элемен­тов [Schwartz Р., 1991]. Предопределенные элементы либо являются инвариантами по сути, либо могут выполнять их роль. Например, максимальное количество тинейджеров через 10 лет (в общем случае, это может быть верхняя гра­ница числа лиц определенной возрастной категории к опре­деленному моменту времени), как инвариант, позволяет оценить емкость спроса, в частности, на детские книги. Данные оценки могут быть очень важны, так как в определенные моменты имеют место провалы или бумы рождаемости, вследствие чего происходят спады и подъемы потребления, которые следует учитывать.

Инвариантными стратегическими мерами в условиях неопределенности могут быть «безопасные шаги», подходя­щие (практически) для любого варианта развития событий [Courtney H., Kirkland J., Viguerie P., 1997]. Частными при­мерами таких шагов являются меры по снижению затрат или по сбору информации о конкурентах.

В рамках параметрического стратегического управления инвариантность имеет место при структурной устойчиво­сти фазового портрета управляемой системы по отношению к изменениям, в частности во внешней среде [Арнольд В. И., 2002]. Фазовый портрет управляемой системы называет­ся структурно устойчивым, если аттракторы, притягиваю­щие устойчивые инвариантные многообразия, не исчезают и не появляются, но положение аттракторов может изменять­ся. Тем самым фазовые портреты системы остаются топо­логически эквивалентными сами себе [Псиола З.Г., Розен- дорн Э.Р., Трофимов В. В., 1997].

Таким образом, во внешней среде могут происходить изменения. Однако если фазовый потрет управляемой эко­номической системы остается топологически эквивалент­ным исходному, то решения по эффективному управлению экономической системой остаются в силе, так как являются решениями по существу, а не по прицельному попаданию в точное значение. По сути, речь идет о переходе в желаемые дискретные устойчивые состояния и режимы функциониро­вания, точные характеристики которых не имеют принципи­ального значения. Так, например, можно рассмотреть задачу управления предпринимательским стартом как переходом из положения нулевого производства в состояние с объемом производства, отличным от нуля [Обыденов А.Ю., 2017]. Для лучшего исследования окружения фирмы полезно структурировать или, по-другому, дискретизировать внеш­нюю среду [Morgan G., 1988]. Например, при сценарном пла­нировании возможна дискретизация ставки процента, когда для ее описания используются характеристики «высокая», «средняя» и «низкая»¹.

Словно развивая идею дискретных альтернатив, Г. А. Саймон отмечает возрастание роли качественного анализа, где «сопоставляются дискретные альтернативные структуры», в сравнении с количественными экономически­ми исследованиями на базе непрерывно меняющихся вели­чин [Саймон Г. А., 1993, с. 24]. Ниже мы рассмотрим методы эмпирической верификации результатов такого качественно­го анализа.

Дискретными структурными альтернативами могут вы­ступать институты как управляющий инструмент. К их ос­новным функциям относится устранение неопределенности будущего за счет формирования устойчивых правил игры [Dietl H., 1993]. Как будет показано ниже, правила могут применяться не только для того, чтобы снизить степень неопределенности, но и для того, чтобы оптимизировать производство компании. Некоторым обобщением данного раздела является табл. 1.

ПРАВИЛА ИГРЫ И САМООРГАНИЗАЦИЯ

Устоявшиеся представления

Использование формальных правил в качестве управля­ющего инструмента является существенной особенностью параметрического стратегического управления. Выясним, какую роль играет управление с помощью правил в традици­онном стратегическом управлении. Существуют разные под­ходы к стратегическому управлению, в частности, стратегия, по сути, может состоять всего из одного правила. Например, «выполняй заказы по принципу: первым пришел - первым обслуживается», «не давай никаким конкурентам возможно­сти перебивать себя более низкими ценами на продукцию» [Ackoff R.L., 1970]. Х.И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми руко­водствуются в своей деятельности экономические агенты», и выделяет четыре группы правил:

• правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри фирмы;
• правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой;
• правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными, оперативными приемами;
• правила, используемые при оценке результатов де­ятельности фирмы в настоящем и в перспективе [AnsoffH. , 1965].

Правило может служить закреплением и оформлением некоторого принципа (модели) поведения или особого прие­ма (маневра) в конкурентной борьбе, которые также являют­ся разновидностями стратегий [Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж., 2000]. Современные исследователи управле­ния также делают акцент на правилах [Тренев Н.Н., 2001]. Анализ бизнес-моделей можно выполнять на нескольких уровнях, в том числе на уровне правил, где формулируются основные принципы управления [Morris М., Schindehutte М., Allen J., 2005]. В качестве примера применения простого правила из российской практики бизнеса можно привести историю развития сети универсамов «Патэрсон» в Москве, где условием обеспечения конкурентного преимущества была выбрана формула «экономии времени клиентов» [Ба- верман А., Цветков В., 2002].

Теории сложности

Некоторые представители ведущих бизнес-школ идут дальше и предлагают оформить стратегию в виде набора простых правил пяти типов:

• правила «как»;
• правила границ;
• правила приоритетов;
• правила сроков;
• правила выхода [Eisenhardt К. М., Sull D., 2001 ].

По мнению авторов, когда бизнес становится сложным, стратегия должна быть простой. В рамках этой концепции можно выделить три подхода к стратегии:

• позиция (Куда мы должны прийти? Каково наше це­левое желаемое состояние?);
• ресурсы (Что нам нужно для достижения целевого состояния?);
• простые правила (Как мы должны продвигаться? Какова непосредственно наша стратегия? Как мы ее определяем в рамках развиваемого подхода?) (табл. 2).

Наиболее ярким примером применения простых пра­вил является компания Yahoo!, которая всецело использова­ла стратегию как свод простых правил. «С момента своего основания в 1994 г компания Yahoo! превратилась в одну из «голубых фишек» (компаний с высокодоходными акци­ями) новой экономики. В качестве ведущего портала ин­тернета Yahoo! демонстрировал поразительные результаты - более 100 млн посещений в день, годовые темпы роста продаж, приближающиеся к 200%, и рыночную капита­лизацию, превосходящую таковую у Walt Disney Company [Eisenhardt К.М., Sull. D., 2001].'

Считается, что взлет компании не может быть отнесен на счет благоприятной структуры отрасли. Также невозмож­но связать успех Yahoo! с уникальностью или ценностью ресурсов.

Менеджеры Yahoo! руководствовались правилами:

• знать приоритетность каждого продукта, находящего­ся в стадии разработки;
• обеспечить возможность работы каждого инженера над каждым продуктом;
• поддерживать характерный для компании интерфейс пользователя;
• запускать продукты, не привлекая всеобщего внима­ния.

«Соблюдая эти правила, сотрудники могли в остальном делать все что угодно: приходить на работу в любое время, носить любую одежду, приводить с собой своих собак и т. д.» [Eisenhardt К.М., Sull. D., 2001].

В рамках теории сложности считается, что оптимальное число правил от 2 до 7. В предсказуемой среде больше пра­вил, в непредсказуемой - меньше правил, чтобы была обе­спечена гибкость. Часто правила существуют в общих чер­тах в неявной форме. Их только нужно проявить и закрепить.

В контексте стратегического управления допустимо ис­пользовать стратегический принцип:

• запоминающаяся и действенная фраза, которая в сжа­той форме выражает уникальную сущность корпора­тивной стратегии и доводит ее до всех работников ор­ганизации;
• стратегический принцип поддерживает нацелен­ность компании на реализацию избранной стратегии и в то же время стимулирует работников к гибкому подходу [Гэдиш О., Гилберт Дж., 2007].

Стратегический принцип - выражение сути стратегии, которое может направлять принятие корпоративных реше­ний как на высшем уровне, так и на остальных ступеньках организационной иерархии. В качестве примера можно при­вести стратегический принцип компании Bain & Company: «Продуктом консалтинговой фирмы должен быть не отчет, а результаты клиента». Другие примеры стратегических принципов компаний приведены в табл. 3.

Эффективный стратегический принцип:

• помогает делать выбор между конкурирующими по­требностями в ресурсах;
• подвергает проверке стратегическую обоснованность конкретных действий;
• устанавливает четкие границы, в пределах которых должны действовать работники, и одновременно пре­доставляет свободу для экспериментов с учетом ука­занных ограничений.

Выбор между конкурирующими потребностями в ресур­сах как функция стратегического принципа далее рассма­тривается в качестве основного элемента самоорганизации в компании.

В целом начало изучения правил как инструмента управ­ления положено еще в трудах Ф. Тэйлора [Taylor F., 1911] и X. Файоля [Fayol H., 1930], посвященных созданию кон­цепции научного менеджмента. В частности, в зависимости от разных типов организационной культуры (культура соб­ственности, культура роли, культура личности) рекоменду­ется применять различные способы мотивации сотрудников: принудительную мотивацию, стимулирование, программу карьерного роста, социально-психологическую мотивацию.

Правила являются драйвером стратегической эволюции [Salvato С., 2003]. Институты как правила являются вопло­щением предыдущего опыта сообщества людей и форми­руют структуру, в рамках которой экономические субъекты осуществляют свой выбор [Whittington R., 2002].

Как пример функционирования правил заметим, что сложные адаптивные системы состоят из большого ко­личества агентов, которые ведут себя в соответствии с опре­деленными правилами [Gell-MannM., 1994; Holland J., 1998; Kauffman S. А., 1995; Langton С. G., 1996]. Сложные адаптив­ные системы изучаются путем компьютерного моделиро­вания. Например, при известном компьютерном симулиро­вании Boids поведения стаи птиц достаточно трех простых правил:

• придерживайся минимальной дистанции с другими птицами;
• поддерживай свою скорость в соответствии со скоро­стью других птиц в окружении;
• двигайся по направлению к центру стаи [Reynolds С. W., 1987].

Этих трех правил достаточно, чтобы сымитировать пове­дение реальной стаи. Ограничение этой модели Рейнолдса состоит в том, что она описывает поведение однородных агентов и не позволяет описать переход системы в другой аттрактор [Stacey R.D., 2011]. И наконец, эта модель пока остается единственной формальной моделью в рамках тео­рии сложности [Bumes В., 2005].

И все же эти «исследования живых систем позволили сделать следующее ключевое открытие: порядок может ро­ждаться из общей динамики, без централизованного управ­ления. Flo и для этого требуется некоторая структуризация. В программе Boids - это три простых правила, заданных разработчиком. В подходе, предлагаемом авторами Flarvard Business Review, - правила, выведенные на основе глубокого изучения рынков, клиентов и персонала. В FlealthEast - это основные принципы, отраженные на карте «Путешествие к качеству», которые позволяли задать правильное направле­ние индивидуальным инициативам» [Сиббет Д., 2015].

Управляемая самоорганизация

Важным аспектом концепции простых правил является опора на самоорганизацию. Пока теория самоорганизации редко применяется в менеджменте, ее возможности далеко не исчерпаны, в то же время практика бизнеса, уже сегодня опирающегося на самоорганизацию, делает данную теорию значимой с практической точки зрения [Hai R, Jian-dong H., 2011].

В качестве примера самоорганизующейся компании можно привести Visa. Когда Ди Хок создал Visa, он предло­жил небольшим банкам набор простых правил. Visa была основана в 1970-м, с тех пор выросла на 10 000%, функци­онирует в 200 странах и имеет более полумиллиарда потре­бителей. Visa является децентрализованной, неиерархичной, эволюционирующей, самоорганизующейся и саморегулиру­ющейся компанией.

В контексте самоорганизации была провозглашена кон­цепция холакратии - системы управления организацией на основе самоорганизации [Robertson В., 2007]. Однако в управлении компанией определенную важную роль играют правила и алгоритмы работы, изложенные в учредительных документах [Denning S., 2014].

Самоорганизация - это то, на что опирается параметри­ческое стратегическое управление. На предприятии она про­исходит в соответствии с теоремой Коуза как обмен право­мочиями (полномочиями и обязанностями) между членами организации (см., например: [Обыденов А.Ю., 2016а]). Та­кой обмен между сотрудниками присущ, например, «бирю­зовым» организациям по классификации Ф. Лалу [Lalux F., 2014]. В российской практике подобный самоорганизую- щий обмен имел место в компании «Циферблат» [Митин И., 2015].

Роль правил в управлении отмечается также в рамках инструментария местного управления в Австралии, разра­ботанного австралийским институтом местного управления (toolkit.aigi.com.au). Результатом самоорганизации является достижение системой некоторого аттрактора, устойчивого состояния или режима функционирования [MarionR., 1999].

Отдельного внимания заслуживает соотношение параме­трического стратегического управления с концепцией управ­ляемой самоорганизации. В первом приближении можно сказать, что параметрическое стратегическое управление является частным случаем управления самоорганизацией. Управляющее воздействие осуществляется посредством установления и обеспечения соблюдения правил игры и при­водит к достижению желаемого как одного из возможных устойчивых состояний и режимов функционирования орга­низации. Зачатки такой концепции заложены в оригиналь­ном подходе к управлению крупномасштабными проектами. Предполагается, что в основе реализации проекта лежит самоорганизация, для управления которой введены ме- та-правила (общие правила для проектов различной приро­ды и в разных контекстах). Аудит состоит в контроле за тем, как участники проекта соблюдают эти правила [Jolivet F., Navarre С., 1996]. Подобная система была с успехом освоена в рамках исследовательского проекта с использованием 17 мета-правил (5 организационных и 12 управляющих принци­пов), реализованного компанией Spie-Batignolles во Франции и Канаде еще в 1980-х годах [Navarre С., Schaan J.L., 1988]. В последние десятилетия число проектов, представленных самоорганизацией, управляемой с помощью мета-правил, неуклонно растет, становится актуальной разработка единой концепции управляемой самоорганизации. Можно сказать, что в рамках этой концепции управление экономической ор­ганизацией осуществляется не посредством индивидуально­го контроля над каждым членом организации, а через управ­ляющие параметры.

В рамках концепции параметрического стратегического управления предполагается, что самоорганизация возника­ет за счет формирования и развития горизонтальных связей между членами организации [Тренев Н.Н., 2001], что под­тверждается эмпирически [Shadid W.K., 2018]. В рамках нашего подхода самоорганизация происходит путем обмена правами собственности между членами организации, кото­рыми могут выступать ее подразделения (например, дивизи­оны). Подобная самоорганизация также возможна и в рам­ках отношенческого контракта между собственниками специфических ресурсов, конкурирующих за использование ограниченных ресурсов общего назначения или в рамках крупномасштабного проекта между подразделениями ко­манды проекта. Самоорганизация предполагает, что члены организации должны обладать свободой в вопросе самоор­ганизации, которая реализуется через локальное взаимодей­ствие как необходимое условие [Bumes В., 2005].

В подтверждение нашей интерпретации в основе само­организации в рамках стратегического управления пред­ставлено распределение ресурсов [Dolan S.L., Garcia S., AuerbachA., 2003]. Непосредственно распределение ресур­сов между производствами различных продуктов в рамках организации также моделируется по рыночным принци­пам. Таким образом, организационная структура находит­ся в непрерывном процессе изменений и в каждый данный момент реализуется организационная структура, оптималь­но адаптированная к текущей ситуации [Wiendahl H.-R, Harms Th., 2004]. Через переговоры между агентами на ос­нове анализа издержек и выгод осуществляется наиболее вы­годное распределение ресурсов. Одним из способов реализо­вать самоорганизацию является создание временных команд [Shadid W.K., 2018].

Заслуживает внимания «мостик» к концепции динами­ческих способностей организации, одним из измерений ко­торых являются процессы, направленные на координацию и интеграцию доступных ресурсов, а также на их реконфи­гурацию [Теесе J.D., 2007]. Считается, что внутри компании должны непрерывно создаваться новые сочетания ресурсов [Дайер Дж.Х., Сингх X., 2009]. Директивное перераспреде­ление ресурсов предполагает одновременное исследование многочисленных возможных вариантов действий, альтерна­тивой является концепция управляемой самоорганизации. Эти варианты перераспределения координируются незначи­тельным набором простых правил, что роднит концепцию динамических способностей с концепцией параметриче­ского стратегического управления. Однако благодаря опоре на самоорганизацию в рамках параметрического стратеги­ческого управления результат не будет зависеть от интуи­ции тех, кто принимает решения, как в рамках концепции динамических способностей [Дайер Дж. X., Сингх X., 2009]. Рассматривая данный подход к концепции динамических способностей, К. Эйзенхардт и Дж. Мартин указывают на то, что нужен набор правил, который четко определен, мо­жет предотвратить переход организации в состояние хаоса и упадка и должен функционировать на постоянной основе [Eisenhardt К.М., Martin J., 2000].

Итак, ранее отсутствовал подход, обосновывающий при­менение в целом правил игры в качестве управляющих ин­струментов в практике. Подобное обоснование может быть полезным в случае, если что-то пошло не так, для ответа на вопросы: в чем именно ошибка? Почему правила переста­ли работать так же эффективно, как прежде? Кроме того, под­ход может быть полезен для автономных, распределенных и удаленных организаций, в целом для организаций, где при­менение директивного и ручного управления неэффективно.

В рамках концепции параметрического управления уста­навливаемые правила обеспечивают эволюцию управляемой экономической организации к целевому аттрактору за счет самоорганизации в компании через обмен правомочиями между членами организации.

ВЫЗОВЫ К ДАЛЬНЕЙШИМ ИССЛЕДОВАНИЯМ

Эмпирическая проверка

Развитие предлагаемого подхода к стратегическому управлению вызывает потребность эмпирически проверить результативность подхода. В рамках качественного анализа качественных решений адекватным инструментом эмпи­рической проверки может оказаться качественный срав­нительный анализ [Ragin С. С., 1987], являющийся одним из инструментов сравнительной социологии. Качественный сравнительный анализ занимает промежуточное положение между качественными и количественными методами и го­дится для применения в исследованиях с масштабом ма­лого и среднего размера (5-50 объектов), где совокупность слишком велика, чтобы исследовать все случаи, но слишком мала для применения большинства статистических методов [Сравнительная социология, 2015]. Данный метод использо­вался для оценки конкурентных преимуществ компании [Ле­вина А.М., 2017]. Для решения задачи верификации моде­лей, конструируемых в рамках развиваемой нами концепции, предполагается установить, существует ли каузальная связь между наличием или отсутствием совокупности правил в организации и достижением определенного ожидаемого результата-аттрактора в деятельности фирмы: устойчивого конкурентного преимущества, устойчивого положительно­го объема производства и др. Качественный сравнительный анализ является одним из эффективных инструментов про­верки истинностей выдвигаемых теорий-гипотез и отдель­ных предположений [Rihoux В., Lobe В., 2009]. Методики сбора данных, на основе которых можно получить резуль­таты такого эмпирического исследования, безусловно, за­служивают специального изучения, но имеют в основном технический характер. Стоит упомянуть метод Дельфи, ко­торый допустимо использовать в том числе для проверки влияния управляющих принципов на результативность и эф­фективность деятельности организации [Shadid W.K., 2018].

Практическое применение

Еще один важный момент - внедрение управленческих методик, основанных на концепции параметрического стра­тегического управления. Автором ранее уже было рассмо­трено решение различных задач стратегического управле­ния в рамках концепции параметрического стратегического управления, таких, как настройка стратегического управ­ления в компании [Обыденов А.Ю., 2009], переход к поло­жительному объему производства [Обыденов А.Ю., 2017], создание устойчивого конкурентного преимущества [Обы­денов А.Ю., 2016b].

В рамках данной статьи мы рассмотрим наиболее про­стую² с точки зрения размерности одномерную модель, в рамках которой анализируется распределение одного огра­ниченного ресурса - времени трудового участия экономи­ческого агента. В первом приближении это участие может характеризовать степень трудовых усилий агента. Таким об­разом, будет решена задача о распределении ресурса време­ни работника между различными видами деятельности.

В целом, надо определить, что мы контролируем - трудовые усилия работника или результаты его трудовой деятельности, и рассмотреть, какие проблемы возникают в каждом случае.

Проблема стимулирования работника на достижение определенного результата рассматривается, например, в рам­ках экономической теории контрактов в модели управления поведением исполнителя [Furubotn E.G., Richter R., 1997, p. 179-264; Измалков С., Сонин К., 2017]. Одним из способов стимулировать работника оптимально использовать время является материальное вознаграждение. Предполагается, что поручитель (управляющий) не в состоянии наблюдать трудовое участие исполнителя (работника). В условиях не­определенного результата, асимметричного распределения информации и уклонения работника от риска оптимальным является долевой контракт, в соответствии с которым работ­ник получает фиксированное вознаграждение и часть оста­точного дохода (участие в прибыли). Эффективная схема стимулирования позволяет обеспечить оптимальное трудо­вое участие исполнителя. Однако такая эффективная схема требует знания многих характеристик работника, в реаль­ных условиях их определение может быть связано с запре­тительно высокими издержками. Кроме того, существенно, что первый наилучший результат в этом случае оказывается недостижим. Препятствием для достижения эффективного результата может также явиться трудность отделить вклад данного работника от вкладов других членов организации в общий результат. Если пытаться контролировать не резуль­тат, а трудовое участие работника (время, затрачиваемое им на труд), то неизбежно возникает проблема контроля за кон­тролером, предпосылки для принципиального решения которой возможны только в рамках института саморегули­рования [Обыденов А.Ю., 2003]. С одной стороны, схема саморегулирования (или самоуправления) предполагает использование определенного набора правил игры и в этом смысле является частным случаем реализации концепции параметрического стратегического управления. С другой стороны, схема саморегулирования подходит не для всех за­дач экономической деятельности в рамках функционирова­ния экономических организаций.

Существующие теории потребностей [Maslow A. H., 1943; Alderfer С.Р., 1969; McClelland D., 1988] указывают на то, что эффективное трудовое участие работника суще­ственно стимулируют нематериальные стимулы, направлен­ные на удовлетворение его потребностей самых различных уровней. Нематериальная часть стимулирования также тре­бует знания характеристик работника, определение которых может быть сопряжено со значительными (или даже запре­тительно высокими) издержками.

Можно создать комплексные модели управления персо­налом, например рациональная модель трудовых отноше­ний, разработанная, как утверждается, специально для рос­сийской практики бизнеса [Бовыкин В. П., 2004], которая с помощью набора правил регулирует трудовые отношения и тем самым решает вопросы мотивации персонала, в част­ности формированием сопутствующей организационной культуры. Эта модель, по сути, также является формой ре­ализации концепции параметрического стратегического управления.

Трудно точно предсказать, какое количество аттракторов следует ожидать в данной одномерной модели, но, как под­сказывают результаты моделирования различных управля­емых систем, скорее всего, это будут два аттрактора³. Пер­вый аттрактор соответствует нулевому трудовому участию сотрудника в деятельности фирмы, второй - положитель­ному объему участия. И в этом смысле в рамках концеп­ции параметрического стратегического управления можно использовать контрактный подход Ш. Сандера: условием ненулевого трудового участия работника в деятельности организации является условие (ограничение) участия, за­ключающееся в превышении ожидаемых выгод от такого трудового участия над соответствующими альтернативны­ми издержками (резервной заработной платой) [Sunder Sh., 2004].

Соответственно, из целевого попадания в конкретное значение временных трудовых затрат работника задача трансформируется в задачу обеспечить устойчивую вовле­ченность работника в трудовой процесс. Как следует из при­веденного анализа, попадание точно в цель в условиях не­определенности лишено методолош-теоретической основы и практически труднореализуемо (за исключением саморегу­лирования, где сотрудники одновременно являются и управ­ляющими). Данный вывод хорошо соотносится, например, с системой управления в рамках концепции простых правил в компании Yahoo!, где сотрудники сами определяли трудо­вую активность с учетом некоторых внешних ограничений.

Управленческие усилия должны быть направлены на снижение издержек получения данных о характеристи­ках работника: альтернативных издержек его трудового уча­стия в функционировании фирмы, в частности значимости для работника свободного времени, его неудовлетворенных потребностей, степени уклонения от риска и пр. Подобная модель управления называется «Управление контекстом» [Roberts М. J., 1999], ее используют, если сложно оценить или измерить желаемые результаты трудовой деятельности работника, сотрудники - преимущественно обученные про­фессионалы. Ключевыми инструментами реализации дан­ного подхода являются оценка и отбор персонала, продви­жение и развитие сотрудников, создание организационных механизмов решений конфликтов внутри компании, и все перечисленное соответствует отношенческому контракту.

Упомянутые выше модели (концепции простых правил и управляемой самоорганизации, модели управления пове­дением исполнителя и рациональных трудовых отношений), предшествующие формированию концепции параметриче­ского стратегического управления, предполагают или допу­скают использование правил игры в качестве управляющих воздействий на экономических субъектов. Правила игры являются ключевым инструментом управления и в рамках концепции параметрического стратегического управления. Существенно, что более ранние данные модели и концепции носят фрагментарный характер. Таким образом, перед кон­цептуальным подходом, который мы развиваем, может быть поставлена задача построить единую модель эффективного распределения работниками своих ограниченных ресурсов, определения их эффективных трудовых усилий в определен­ном виде деятельности.