Preview

Стратегические решения и риск-менеджмент

Расширенный поиск

Параметрическое стратегическое управление: генезис & праксис

https://doi.org/10.17747/2078-8886-2018-2-76-85

Полный текст:

Аннотация

Авторская концепция параметрического стратегического управления соотнесена с устоявшимися представлениями о стратегическом управлении. Одновременно в статье предпринимаются попытки обосновать применение качественного сравнительного анализа в качестве релевантного метода эмпирической проверки и построить одномерную модель обеспечения трудового участия работника в качестве практического применения авторской концепции.

Для цитирования:


Обыденов А.Ю. Параметрическое стратегическое управление: генезис & праксис. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2018;(2):76-85. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2018-2-76-85

For citation:


Obydenov A.Y. Parametric strategic management: genesis & pracsis. Strategic decisions and risk management. 2018;(2):76-85. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2018-2-76-85

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

Таргетирование (целеустремление)

Суть параметрического стратегиче­ского управления заключается в стрем­лении к достижению целевых аттракто­ров - устойчивых состояний и режимов функционирования экономических систем, в частности экономических организаций [Обыденов А.Ю., 2016а]. Таргетирование и достижение аттракторов обеспечиваются с помощью формальных институтов.

Стратегическое управление как разно­видность менеджмента должно наследовать его родовые признаки. В частности, таким признаком является стремление к достиже­нию определенных целей; организацион­ные цели являются центральным аспектом в теории менеджмента [Linder S., Foss N. J., 2018].

«Стратегия есть установление ос­новных долгосрочных целей и задач предприятия и выработка программы действий и распределения ресурсов, не­обходимых для достижения этих целей» [Chandler A.D., Jr., 1962, р. 16]. У страте­гического управления могут быть различ­ные цели, в частности отличные от цели максимизации прибыли фирмы (напри­мер, создание устойчивого конкурентного преимущества или максимизация полез­ности стейкхолдеров). Экономическую эффективность организации (соотношение затрат и результатов) и эффективность до­стижения поставленных целей разделил еще Ч. Барнард [Barnard Ch. I., 1938].

П.Ф. Дракер предложил разграничить тактические и стратегические решения. Стратегическими он называл все реше­ния, касающиеся целей бизнеса и средств их достижения. Как известно, именно П. Ф. Дракер разработал концепцию управ­ления по целям [Drucker RF., 2010]. Управ­ление результатами - одна из наиболее часто используемых моделей управления [Roberts М. J., 1999]. С 1960-х годов понятие стратегии включает стратегическое целепо- лагание [Катькало B.C., 2006].

Установление стратегических целей («желаемых конечных состояний») явля­ется существенным элементом стратегиче­ского управления и в целом стратегических процессов [Barry D., 1987]. P.JI. Акофф определяет стратегическое планирование как «долгосрочное комплексное планиро­вание, ориентированное на конечные ре­зультаты» [AckoffR.L., 1970]. Как показали эмпирические исследования, целенаправ­ленная деятельность и целеполагание (в виде постановки стратегических целей) уже в 2000-х годах явились существен­ным аспектом деятельности и развития российских предприятий [Бурков И. Б., 2007]. Обратим внимание, что целена­правленность и целеустремление присущи сложным системам в целом [Bertalanffy L., 1962; Месарович М. Д, 1969; Ackoff R.L., Emeiy RE., 1972]. В частности, в «живых» системах, среди которых - эконо­мические, ставятся цели и развитие происходит в соответ­ствии с этими целями, т. е. целесообразно [Чернавский Д. С., Чернавская Н. М., 2009].

Таргетирование аттрактора является одним из ключевых элементов параметрического стратегического управления. Для таргетирования соответствующий интересам управле­ния аттрактор выбирается из множества свойственных си­стеме аттракторов. В отличие от обычного таргетирования какой-либо долгосрочной цели, таргетирование аттрактора предполагает стремление к достижению именно устойчи­вого состояния. В связи с этим отдельного внимания заслу­живает вопрос обеспечения устойчивости экономической организации в менеджменте. !Чаиболее близкий к концепции параметрического стратегического управления подход опре­деляет устойчивость экономической системы как «способ­ность системы сохранять некоторое определенное состояние (или некоторое множество допустимых состояний) при вли­янии внешних воздействий» [Чистяков В. В., 2015]. При этом устойчивое развитие, являющееся результатом в том числе стратегического управления, происходит посредством пере­ходов между этими допустимыми состояниями.

Интересно также соотношение аттракторов с равнове­сиями в теории игр. Согласно «народной теореме», строгим равновесиям по Нэшу в чистых стратегиях в эволюционной игре в рамках динамики репликации соответствуют аттрак­торы (асимптотически устойчивые состояния) [Cressman R., 2003].

Долгосрочпость

Долгосрочный горизонт принимаемых решений как су­щественный признак стратегического управления является общим для различных моделей и подходов к стратегиче­скому управлению (см, например.: [Chandler A.D., Jr., 1962; Ansoff Н. I., 1979]). Кроме того, его можно рассматривать как один из признаков, разграничивающих стратегическое и оперативное управление. Еоризонт планирования долго­срочной цели приблизительно равен пяти годам, для передо­вых в техническом отношении фирм - больше [Steiner G. А., 1969]. В большинстве случаев краткосрочная цель представ­ляет собой один из планов организации, который следует вы­полнить в пределах года. Для среднесрочных целей горизонт планирования составляет от одного года до пяти лет.

Если говорить о параметрическом стратегическом управ­лении, которое, в сущности, представляет собой управление самоорганизацией, то долго срочность требуется для того, чтобы в управляемой системе устанавливалось ее устой­чивое состояние или режим функционирования. В целом за самоорганизацию и стабилизацию отвечают медленно релаксирующие степени свободы, которые обеспечивают эволюцию системы к новому устойчивому состоянию [Блю- менфельд JI. А., 1977].

Инверсное ориентирование

Инверсное ориентирование из будущего в настоящее [Ansoff Н. I., 1965] сопровождает формирование образа бу­дущего состояния объекта управления (например, в «Стра­тегии роста для России» [Титов Б, Широв А., 2017]) и его проекцию в настоящее. Как вариант ориентирование из бу­дущего в настоящее - это оценка сегодняшних действий с точки зрения достижения будущих целей.

Если говорить об эффективности управления в рамках такого режима, то инверсное ориентирование свойственно нашему мозгу в целом. Мозг «может предсказать, какая по­следовательность команд, посылаемых мышцам, произведет то движение, которое мы хотим совершить. Такое предска­зание называют обратной моделью, потому что мозг должен рассуждать в обратном направлении, отталкиваясь от того, каким должен быть результат двигательной системы нашего тела... к тому, что должно быть в начале (команды, посылае­мой к мышцам)». «Чтобы действовать в настоящем, необхо­димо немного «забегать в будущее»» [Крючков В. H., 2015, с. 94]. Инверсное ориентирование присуще различным моде­лям в рамках разнообразных управленческих методик. Так, в рамках концепции нейролингвистического программиро­вания применяется техника «взгляд из будущего», в которой также реализуется ориентирование из будущего в настоя­щее. Актор создает образ самого себя в будущем и, опираясь на него, оценивает и распознает текущую ситуацию, ищет пути и способы выхода из нее.

Аналогично в рамках подхода параметрического стра­тегического управления структура будущих устойчивых состояний, аттракторов появляется в результате построе­ния модели управляемой организации. Выбранный из мно­жества потенциально возможных в будущем и признанный управляющим целевой аттрактор указывает посредством аналитической модели, какие правила игры следует устано­вить сегодня.

Неопределенность

Неопределенность характеризует не только внешнюю среду, но и внутреннюю природу (различных) систем, ее можно отнести к системным принципам. Существуют клас­сические исследования, посвященные классификации видов неопределенности:

  • ситуации риска (каждому ожидаемому событию мож­но приписать определенную вероятность);
  • параметрическая неопределенность (будущие собы­тия настолько уникальны, что им нельзя приписать какую-то вероятность);
  • структурная, или радикальная, неопределенность (множество будущих событий является откры­тым) [Knight F.EL, 1971; Langlois R.N., 1990; van der HeijdenK., 1996].

В условиях риска целесообразно использовать риск-ме­неджмент, в рамках параметрической неопределенности уместно применение сценарного планирования [Ringland G., 1998], а в условиях неизвестности (радикальной неопреде­ленности) возможно применение инвариантов.

Отметим, что уже сценарное планирование опирается на выявление во внешней среде предопределенных элемен­тов [Schwartz Р., 1991]. Предопределенные элементы либо являются инвариантами по сути, либо могут выполнять их роль. Например, максимальное количество тинейджеров через 10 лет (в общем случае, это может быть верхняя гра­ница числа лиц определенной возрастной категории к опре­деленному моменту времени), как инвариант, позволяет оценить емкость спроса, в частности, на детские книги. Данные оценки могут быть очень важны, так как в определенные моменты имеют место провалы или бумы рождаемости, вследствие чего происходят спады и подъемы потребления, которые следует учитывать.

 

Таблица 1

Сравнительные характеристики традиционных подходов к стратегическому управлению и параметрического стратегического управления

Характеристика стратегического управления

Традиционные подходы к стратегическому управлению

Параметрическое стратегическое управление

Tаргетирование

Цели

Аттрактор (устойчивое состояние или режим функционирования)

Долгосрочность

От 5 лет

Время релаксации к новому аттрактору

Инверсное ориентирование из будущего в настоящее

Взгляд из будущего образа компании на текущие действия

Определение правила на основании структуры аттракторов

Управление в условиях неопределенности

Управление рисками, сценарный подход, безопасные шаги.

Инварианты, структурная устойчивость фазового портрета

Инвариантными стратегическими мерами в условиях неопределенности могут быть «безопасные шаги», подходя­щие (практически) для любого варианта развития событий [Courtney H., Kirkland J., Viguerie P., 1997]. Частными при­мерами таких шагов являются меры по снижению затрат или по сбору информации о конкурентах.

В рамках параметрического стратегического управления инвариантность имеет место при структурной устойчиво­сти фазового портрета управляемой системы по отношению к изменениям, в частности во внешней среде [Арнольд В. И., 2002]. Фазовый портрет управляемой системы называет­ся структурно устойчивым, если аттракторы, притягиваю­щие устойчивые инвариантные многообразия, не исчезают и не появляются, но положение аттракторов может изменять­ся. Тем самым фазовые портреты системы остаются топо­логически эквивалентными сами себе [Псиола З.Г., Розен- дорн Э.Р., Трофимов В. В., 1997].

Таким образом, во внешней среде могут происходить изменения. Однако если фазовый потрет управляемой эко­номической системы остается топологически эквивалент­ным исходному, то решения по эффективному управлению экономической системой остаются в силе, так как являются решениями по существу, а не по прицельному попаданию в точное значение. По сути, речь идет о переходе в желаемые дискретные устойчивые состояния и режимы функциониро­вания, точные характеристики которых не имеют принципи­ального значения. Так, например, можно рассмотреть задачу управления предпринимательским стартом как переходом из положения нулевого производства в состояние с объемом производства, отличным от нуля [Обыденов А.Ю., 2017]. Для лучшего исследования окружения фирмы полезно структурировать или, по-другому, дискретизировать внеш­нюю среду [Morgan G., 1988]. Например, при сценарном пла­нировании возможна дискретизация ставки процента, когда для ее описания используются характеристики «высокая», «средняя» и «низкая»1.

Словно развивая идею дискретных альтернатив, Г. А. Саймон отмечает возрастание роли качественного анализа, где «сопоставляются дискретные альтернативные структуры», в сравнении с количественными экономически­ми исследованиями на базе непрерывно меняющихся вели­чин [Саймон Г. А., 1993, с. 24]. Ниже мы рассмотрим методы эмпирической верификации результатов такого качественно­го анализа.

Дискретными структурными альтернативами могут вы­ступать институты как управляющий инструмент. К их ос­новным функциям относится устранение неопределенности будущего за счет формирования устойчивых правил игры [Dietl H., 1993]. Как будет показано ниже, правила могут применяться не только для того, чтобы снизить степень неопределенности, но и для того, чтобы оптимизировать производство компании. Некоторым обобщением данного раздела является табл. 1.

ПРАВИЛА ИГРЫ И САМООРГАНИЗАЦИЯ

Устоявшиеся представления

Использование формальных правил в качестве управля­ющего инструмента является существенной особенностью параметрического стратегического управления. Выясним, какую роль играет управление с помощью правил в традици­онном стратегическом управлении. Существуют разные под­ходы к стратегическому управлению, в частности, стратегия, по сути, может состоять всего из одного правила. Например, «выполняй заказы по принципу: первым пришел - первым обслуживается», «не давай никаким конкурентам возможно­сти перебивать себя более низкими ценами на продукцию» [Ackoff R.L., 1970]. Х.И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми руко­водствуются в своей деятельности экономические агенты», и выделяет четыре группы правил:

  • правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри фирмы;
  • правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой;
  • правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными, оперативными приемами;
  • правила, используемые при оценке результатов де­ятельности фирмы в настоящем и в перспективе [AnsoffH. , 1965].

Правило может служить закреплением и оформлением некоторого принципа (модели) поведения или особого прие­ма (маневра) в конкурентной борьбе, которые также являют­ся разновидностями стратегий [Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж., 2000]. Современные исследователи управле­ния также делают акцент на правилах [Тренев Н.Н., 2001]. Анализ бизнес-моделей можно выполнять на нескольких уровнях, в том числе на уровне правил, где формулируются основные принципы управления [Morris М., Schindehutte М., Allen J., 2005]. В качестве примера применения простого правила из российской практики бизнеса можно привести историю развития сети универсамов «Патэрсон» в Москве, где условием обеспечения конкурентного преимущества была выбрана формула «экономии времени клиентов» [Ба- верман А., Цветков В., 2002].

Теории сложности

Некоторые представители ведущих бизнес-школ идут дальше и предлагают оформить стратегию в виде набора простых правил пяти типов:

  • правила «как»;
  • правила границ;
  • правила приоритетов;
  • правила сроков;
  • правила выхода [Eisenhardt К. М., Sull D., 2001 ].

По мнению авторов, когда бизнес становится сложным, стратегия должна быть простой. В рамках этой концепции можно выделить три подхода к стратегии:

  • позиция (Куда мы должны прийти? Каково наше це­левое желаемое состояние?);
  • ресурсы (Что нам нужно для достижения целевого состояния?);
  • простые правила (Как мы должны продвигаться? Какова непосредственно наша стратегия? Как мы ее определяем в рамках развиваемого подхода?) (табл. 2).

Наиболее ярким примером применения простых пра­вил является компания Yahoo!, которая всецело использова­ла стратегию как свод простых правил. «С момента своего основания в 1994 г компания Yahoo! превратилась в одну из «голубых фишек» (компаний с высокодоходными акци­ями) новой экономики. В качестве ведущего портала ин­тернета Yahoo! демонстрировал поразительные результаты - более 100 млн посещений в день, годовые темпы роста продаж, приближающиеся к 200%, и рыночную капита­лизацию, превосходящую таковую у Walt Disney Company [Eisenhardt К.М., Sull. D., 2001].'

Считается, что взлет компании не может быть отнесен на счет благоприятной структуры отрасли. Также невозмож­но связать успех Yahoo! с уникальностью или ценностью ресурсов.

Менеджеры Yahoo! руководствовались правилами:

  • знать приоритетность каждого продукта, находящего­ся в стадии разработки;
  • обеспечить возможность работы каждого инженера над каждым продуктом;
  • поддерживать характерный для компании интерфейс пользователя;
  • запускать продукты, не привлекая всеобщего внима­ния.

«Соблюдая эти правила, сотрудники могли в остальном делать все что угодно: приходить на работу в любое время, носить любую одежду, приводить с собой своих собак и т. д.» [Eisenhardt К.М., Sull. D., 2001].

В рамках теории сложности считается, что оптимальное число правил от 2 до 7. В предсказуемой среде больше пра­вил, в непредсказуемой - меньше правил, чтобы была обе­спечена гибкость. Часто правила существуют в общих чер­тах в неявной форме. Их только нужно проявить и закрепить.

В контексте стратегического управления допустимо ис­пользовать стратегический принцип:

  • запоминающаяся и действенная фраза, которая в сжа­той форме выражает уникальную сущность корпора­тивной стратегии и доводит ее до всех работников ор­ганизации;
  • стратегический принцип поддерживает нацелен­ность компании на реализацию избранной стратегии и в то же время стимулирует работников к гибкому подходу [Гэдиш О., Гилберт Дж., 2007].

 

Таблица 2

Свод простых правил [Eisenhardt К. М., Sull. D., 2001]

Тип

Задача

Пример

Правила «как»

Определяют специфику и основные способы реа­лизации стратегических процессов

Правила Akamai для процесса обслуживания потреби­телей: в штате должны быть технические специалисты; на любой вопрос должен быть дан ответ по первому звонку или электронному письму; должна быть обеспе­чена ротация специалистов по услугам различных видов

Правила границ

Служат руководством для оценки и отбора возмож­ностей в допустимых границах и вне их

Правило Cisco: в приобретаемых компаниях должно быть не больше 75 работников, а среди них - 75% инженерно-технических специалистов

Правила

приоритетов

Помогают ранжировать возможности, принятые в качестве целей

Правило Intel при выделении ресурсов: мощности рас­пределяются по критерию валовой прибыли

Правила сроков

Синхронизируют действия менеджеров и различ­ных подразделений компании с динамикой появле­ния возможностей

Правила Nortel в отношении разработки продуктов: проектные группы должны знать предельные сроки доставки продукта основному потребителю; срок раз­работки продукта не должен превышать 18 месяцев

Правила выхода

Помогают принимать решения об отказе от исполь­зования устаревших возможностей

Правило Oticon о закрытии проектов: проект закрыва­ется, если ведущий разработчик переходит на другой проект

 

Таблица 3

Все в одной фразе [Гэдиш О., Гилберт Дж., 2007]

Компания

Стратегический принцип

America Online

Обеспечение связи с потребителем прежде всего (в любое время, в любом месте)

Dell

Прямые продажи конечным пользователям

eBay

Фокус на торговые сообщества

General Electric

Быть компанией номер один или номер два в каждой отрасли, в которой мы конкурируем, или уходить из нее

Southwest Airlines

Удовлетворять потребность клиентов в полетах на небольшие расстояния по тарифам, способным конкури­ровать со стоимостью автомобильной поездки

Vanguard

Несравнимая выгода для инвестора-собственника

Wal-Mart

Низкие цены каждый день

Стратегический принцип - выражение сути стратегии, которое может направлять принятие корпоративных реше­ний как на высшем уровне, так и на остальных ступеньках организационной иерархии. В качестве примера можно при­вести стратегический принцип компании Bain & Company: «Продуктом консалтинговой фирмы должен быть не отчет, а результаты клиента». Другие примеры стратегических принципов компаний приведены в табл. 3.

Эффективный стратегический принцип:

  • помогает делать выбор между конкурирующими по­требностями в ресурсах;
  • подвергает проверке стратегическую обоснованность конкретных действий;
  • устанавливает четкие границы, в пределах которых должны действовать работники, и одновременно пре­доставляет свободу для экспериментов с учетом ука­занных ограничений.

Выбор между конкурирующими потребностями в ресур­сах как функция стратегического принципа далее рассма­тривается в качестве основного элемента самоорганизации в компании.

В целом начало изучения правил как инструмента управ­ления положено еще в трудах Ф. Тэйлора [Taylor F., 1911] и X. Файоля [Fayol H., 1930], посвященных созданию кон­цепции научного менеджмента. В частности, в зависимости от разных типов организационной культуры (культура соб­ственности, культура роли, культура личности) рекоменду­ется применять различные способы мотивации сотрудников: принудительную мотивацию, стимулирование, программу карьерного роста, социально-психологическую мотивацию.

Правила являются драйвером стратегической эволюции [Salvato С., 2003]. Институты как правила являются вопло­щением предыдущего опыта сообщества людей и форми­руют структуру, в рамках которой экономические субъекты осуществляют свой выбор [Whittington R., 2002].

Как пример функционирования правил заметим, что сложные адаптивные системы состоят из большого ко­личества агентов, которые ведут себя в соответствии с опре­деленными правилами [Gell-MannM., 1994; Holland J., 1998; Kauffman S. А., 1995; Langton С. G., 1996]. Сложные адаптив­ные системы изучаются путем компьютерного моделиро­вания. Например, при известном компьютерном симулиро­вании Boids поведения стаи птиц достаточно трех простых правил:

  • придерживайся минимальной дистанции с другими птицами;
  • поддерживай свою скорость в соответствии со скоро­стью других птиц в окружении;
  • двигайся по направлению к центру стаи [Reynolds С. W., 1987].

Этих трех правил достаточно, чтобы сымитировать пове­дение реальной стаи. Ограничение этой модели Рейнолдса состоит в том, что она описывает поведение однородных агентов и не позволяет описать переход системы в другой аттрактор [Stacey R.D., 2011]. И наконец, эта модель пока остается единственной формальной моделью в рамках тео­рии сложности [Bumes В., 2005].

И все же эти «исследования живых систем позволили сделать следующее ключевое открытие: порядок может ро­ждаться из общей динамики, без централизованного управ­ления. Flo и для этого требуется некоторая структуризация. В программе Boids - это три простых правила, заданных разработчиком. В подходе, предлагаемом авторами Flarvard Business Review, - правила, выведенные на основе глубокого изучения рынков, клиентов и персонала. В FlealthEast - это основные принципы, отраженные на карте «Путешествие к качеству», которые позволяли задать правильное направле­ние индивидуальным инициативам» [Сиббет Д., 2015].

Управляемая самоорганизация

Важным аспектом концепции простых правил является опора на самоорганизацию. Пока теория самоорганизации редко применяется в менеджменте, ее возможности далеко не исчерпаны, в то же время практика бизнеса, уже сегодня опирающегося на самоорганизацию, делает данную теорию значимой с практической точки зрения [Hai R, Jian-dong H., 2011].

В качестве примера самоорганизующейся компании можно привести Visa. Когда Ди Хок создал Visa, он предло­жил небольшим банкам набор простых правил. Visa была основана в 1970-м, с тех пор выросла на 10 000%, функци­онирует в 200 странах и имеет более полумиллиарда потре­бителей. Visa является децентрализованной, неиерархичной, эволюционирующей, самоорганизующейся и саморегулиру­ющейся компанией.

В контексте самоорганизации была провозглашена кон­цепция холакратии - системы управления организацией на основе самоорганизации [Robertson В., 2007]. Однако в управлении компанией определенную важную роль играют правила и алгоритмы работы, изложенные в учредительных документах [Denning S., 2014].

Самоорганизация - это то, на что опирается параметри­ческое стратегическое управление. На предприятии она про­исходит в соответствии с теоремой Коуза как обмен право­мочиями (полномочиями и обязанностями) между членами организации (см., например: [Обыденов А.Ю., 2016а]). Та­кой обмен между сотрудниками присущ, например, «бирю­зовым» организациям по классификации Ф. Лалу [Lalux F., 2014]. В российской практике подобный самоорганизую- щий обмен имел место в компании «Циферблат» [Митин И., 2015].

Роль правил в управлении отмечается также в рамках инструментария местного управления в Австралии, разра­ботанного австралийским институтом местного управления (toolkit.aigi.com.au). Результатом самоорганизации является достижение системой некоторого аттрактора, устойчивого состояния или режима функционирования [MarionR., 1999].

Отдельного внимания заслуживает соотношение параме­трического стратегического управления с концепцией управ­ляемой самоорганизации. В первом приближении можно сказать, что параметрическое стратегическое управление является частным случаем управления самоорганизацией. Управляющее воздействие осуществляется посредством установления и обеспечения соблюдения правил игры и при­водит к достижению желаемого как одного из возможных устойчивых состояний и режимов функционирования орга­низации. Зачатки такой концепции заложены в оригиналь­ном подходе к управлению крупномасштабными проектами. Предполагается, что в основе реализации проекта лежит самоорганизация, для управления которой введены ме- та-правила (общие правила для проектов различной приро­ды и в разных контекстах). Аудит состоит в контроле за тем, как участники проекта соблюдают эти правила [Jolivet F., Navarre С., 1996]. Подобная система была с успехом освоена в рамках исследовательского проекта с использованием 17 мета-правил (5 организационных и 12 управляющих принци­пов), реализованного компанией Spie-Batignolles во Франции и Канаде еще в 1980-х годах [Navarre С., Schaan J.L., 1988]. В последние десятилетия число проектов, представленных самоорганизацией, управляемой с помощью мета-правил, неуклонно растет, становится актуальной разработка единой концепции управляемой самоорганизации. Можно сказать, что в рамках этой концепции управление экономической ор­ганизацией осуществляется не посредством индивидуально­го контроля над каждым членом организации, а через управ­ляющие параметры.

В рамках концепции параметрического стратегического управления предполагается, что самоорганизация возника­ет за счет формирования и развития горизонтальных связей между членами организации [Тренев Н.Н., 2001], что под­тверждается эмпирически [Shadid W.K., 2018]. В рамках нашего подхода самоорганизация происходит путем обмена правами собственности между членами организации, кото­рыми могут выступать ее подразделения (например, дивизи­оны). Подобная самоорганизация также возможна и в рам­ках отношенческого контракта между собственниками специфических ресурсов, конкурирующих за использование ограниченных ресурсов общего назначения или в рамках крупномасштабного проекта между подразделениями ко­манды проекта. Самоорганизация предполагает, что члены организации должны обладать свободой в вопросе самоор­ганизации, которая реализуется через локальное взаимодей­ствие как необходимое условие [Bumes В., 2005].

В подтверждение нашей интерпретации в основе само­организации в рамках стратегического управления пред­ставлено распределение ресурсов [Dolan S.L., Garcia S., AuerbachA., 2003]. Непосредственно распределение ресур­сов между производствами различных продуктов в рамках организации также моделируется по рыночным принци­пам. Таким образом, организационная структура находит­ся в непрерывном процессе изменений и в каждый данный момент реализуется организационная структура, оптималь­но адаптированная к текущей ситуации [Wiendahl H.-R, Harms Th., 2004]. Через переговоры между агентами на ос­нове анализа издержек и выгод осуществляется наиболее вы­годное распределение ресурсов. Одним из способов реализо­вать самоорганизацию является создание временных команд [Shadid W.K., 2018].

Заслуживает внимания «мостик» к концепции динами­ческих способностей организации, одним из измерений ко­торых являются процессы, направленные на координацию и интеграцию доступных ресурсов, а также на их реконфи­гурацию [Теесе J.D., 2007]. Считается, что внутри компании должны непрерывно создаваться новые сочетания ресурсов [Дайер Дж.Х., Сингх X., 2009]. Директивное перераспреде­ление ресурсов предполагает одновременное исследование многочисленных возможных вариантов действий, альтерна­тивой является концепция управляемой самоорганизации. Эти варианты перераспределения координируются незначи­тельным набором простых правил, что роднит концепцию динамических способностей с концепцией параметриче­ского стратегического управления. Однако благодаря опоре на самоорганизацию в рамках параметрического стратеги­ческого управления результат не будет зависеть от интуи­ции тех, кто принимает решения, как в рамках концепции динамических способностей [Дайер Дж. X., Сингх X., 2009]. Рассматривая данный подход к концепции динамических способностей, К. Эйзенхардт и Дж. Мартин указывают на то, что нужен набор правил, который четко определен, мо­жет предотвратить переход организации в состояние хаоса и упадка и должен функционировать на постоянной основе [Eisenhardt К.М., Martin J., 2000].

Итак, ранее отсутствовал подход, обосновывающий при­менение в целом правил игры в качестве управляющих ин­струментов в практике. Подобное обоснование может быть полезным в случае, если что-то пошло не так, для ответа на вопросы: в чем именно ошибка? Почему правила переста­ли работать так же эффективно, как прежде? Кроме того, под­ход может быть полезен для автономных, распределенных и удаленных организаций, в целом для организаций, где при­менение директивного и ручного управления неэффективно.

В рамках концепции параметрического управления уста­навливаемые правила обеспечивают эволюцию управляемой экономической организации к целевому аттрактору за счет самоорганизации в компании через обмен правомочиями между членами организации.

ВЫЗОВЫ К ДАЛЬНЕЙШИМ ИССЛЕДОВАНИЯМ

Эмпирическая проверка

Развитие предлагаемого подхода к стратегическому управлению вызывает потребность эмпирически проверить результативность подхода. В рамках качественного анализа качественных решений адекватным инструментом эмпи­рической проверки может оказаться качественный срав­нительный анализ [Ragin С. С., 1987], являющийся одним из инструментов сравнительной социологии. Качественный сравнительный анализ занимает промежуточное положение между качественными и количественными методами и го­дится для применения в исследованиях с масштабом ма­лого и среднего размера (5-50 объектов), где совокупность слишком велика, чтобы исследовать все случаи, но слишком мала для применения большинства статистических методов [Сравнительная социология, 2015]. Данный метод использо­вался для оценки конкурентных преимуществ компании [Ле­вина А.М., 2017]. Для решения задачи верификации моде­лей, конструируемых в рамках развиваемой нами концепции, предполагается установить, существует ли каузальная связь между наличием или отсутствием совокупности правил в организации и достижением определенного ожидаемого результата-аттрактора в деятельности фирмы: устойчивого конкурентного преимущества, устойчивого положительно­го объема производства и др. Качественный сравнительный анализ является одним из эффективных инструментов про­верки истинностей выдвигаемых теорий-гипотез и отдель­ных предположений [Rihoux В., Lobe В., 2009]. Методики сбора данных, на основе которых можно получить резуль­таты такого эмпирического исследования, безусловно, за­служивают специального изучения, но имеют в основном технический характер. Стоит упомянуть метод Дельфи, ко­торый допустимо использовать в том числе для проверки влияния управляющих принципов на результативность и эф­фективность деятельности организации [Shadid W.K., 2018].

Практическое применение

Еще один важный момент - внедрение управленческих методик, основанных на концепции параметрического стра­тегического управления. Автором ранее уже было рассмо­трено решение различных задач стратегического управле­ния в рамках концепции параметрического стратегического управления, таких, как настройка стратегического управ­ления в компании [Обыденов А.Ю., 2009], переход к поло­жительному объему производства [Обыденов А.Ю., 2017], создание устойчивого конкурентного преимущества [Обы­денов А.Ю., 2016b].

В рамках данной статьи мы рассмотрим наиболее про­стую2 с точки зрения размерности одномерную модель, в рамках которой анализируется распределение одного огра­ниченного ресурса - времени трудового участия экономи­ческого агента. В первом приближении это участие может характеризовать степень трудовых усилий агента. Таким об­разом, будет решена задача о распределении ресурса време­ни работника между различными видами деятельности.

В целом, надо определить, что мы контролируем - трудовые усилия работника или результаты его трудовой деятельности, и рассмотреть, какие проблемы возникают в каждом случае.

Проблема стимулирования работника на достижение определенного результата рассматривается, например, в рам­ках экономической теории контрактов в модели управления поведением исполнителя [Furubotn E.G., Richter R., 1997, p. 179-264; Измалков С., Сонин К., 2017]. Одним из способов стимулировать работника оптимально использовать время является материальное вознаграждение. Предполагается, что поручитель (управляющий) не в состоянии наблюдать трудовое участие исполнителя (работника). В условиях не­определенного результата, асимметричного распределения информации и уклонения работника от риска оптимальным является долевой контракт, в соответствии с которым работ­ник получает фиксированное вознаграждение и часть оста­точного дохода (участие в прибыли). Эффективная схема стимулирования позволяет обеспечить оптимальное трудо­вое участие исполнителя. Однако такая эффективная схема требует знания многих характеристик работника, в реаль­ных условиях их определение может быть связано с запре­тительно высокими издержками. Кроме того, существенно, что первый наилучший результат в этом случае оказывается недостижим. Препятствием для достижения эффективного результата может также явиться трудность отделить вклад данного работника от вкладов других членов организации в общий результат. Если пытаться контролировать не резуль­тат, а трудовое участие работника (время, затрачиваемое им на труд), то неизбежно возникает проблема контроля за кон­тролером, предпосылки для принципиального решения которой возможны только в рамках института саморегули­рования [Обыденов А.Ю., 2003]. С одной стороны, схема саморегулирования (или самоуправления) предполагает использование определенного набора правил игры и в этом смысле является частным случаем реализации концепции параметрического стратегического управления. С другой стороны, схема саморегулирования подходит не для всех за­дач экономической деятельности в рамках функционирова­ния экономических организаций.

Существующие теории потребностей [Maslow A. H., 1943; Alderfer С.Р., 1969; McClelland D., 1988] указывают на то, что эффективное трудовое участие работника суще­ственно стимулируют нематериальные стимулы, направлен­ные на удовлетворение его потребностей самых различных уровней. Нематериальная часть стимулирования также тре­бует знания характеристик работника, определение которых может быть сопряжено со значительными (или даже запре­тительно высокими) издержками.

Можно создать комплексные модели управления персо­налом, например рациональная модель трудовых отноше­ний, разработанная, как утверждается, специально для рос­сийской практики бизнеса [Бовыкин В. П., 2004], которая с помощью набора правил регулирует трудовые отношения и тем самым решает вопросы мотивации персонала, в част­ности формированием сопутствующей организационной культуры. Эта модель, по сути, также является формой ре­ализации концепции параметрического стратегического управления.

Трудно точно предсказать, какое количество аттракторов следует ожидать в данной одномерной модели, но, как под­сказывают результаты моделирования различных управля­емых систем, скорее всего, это будут два аттрактора3. Пер­вый аттрактор соответствует нулевому трудовому участию сотрудника в деятельности фирмы, второй - положитель­ному объему участия. И в этом смысле в рамках концеп­ции параметрического стратегического управления можно использовать контрактный подход Ш. Сандера: условием ненулевого трудового участия работника в деятельности организации является условие (ограничение) участия, за­ключающееся в превышении ожидаемых выгод от такого трудового участия над соответствующими альтернативны­ми издержками (резервной заработной платой) [Sunder Sh., 2004].

Соответственно, из целевого попадания в конкретное значение временных трудовых затрат работника задача трансформируется в задачу обеспечить устойчивую вовле­ченность работника в трудовой процесс. Как следует из при­веденного анализа, попадание точно в цель в условиях не­определенности лишено методолош-теоретической основы и практически труднореализуемо (за исключением саморегу­лирования, где сотрудники одновременно являются и управ­ляющими). Данный вывод хорошо соотносится, например, с системой управления в рамках концепции простых правил в компании Yahoo!, где сотрудники сами определяли трудо­вую активность с учетом некоторых внешних ограничений.

Управленческие усилия должны быть направлены на снижение издержек получения данных о характеристи­ках работника: альтернативных издержек его трудового уча­стия в функционировании фирмы, в частности значимости для работника свободного времени, его неудовлетворенных потребностей, степени уклонения от риска и пр. Подобная модель управления называется «Управление контекстом» [Roberts М. J., 1999], ее используют, если сложно оценить или измерить желаемые результаты трудовой деятельности работника, сотрудники - преимущественно обученные про­фессионалы. Ключевыми инструментами реализации дан­ного подхода являются оценка и отбор персонала, продви­жение и развитие сотрудников, создание организационных механизмов решений конфликтов внутри компании, и все перечисленное соответствует отношенческому контракту.

Упомянутые выше модели (концепции простых правил и управляемой самоорганизации, модели управления пове­дением исполнителя и рациональных трудовых отношений), предшествующие формированию концепции параметриче­ского стратегического управления, предполагают или допу­скают использование правил игры в качестве управляющих воздействий на экономических субъектов. Правила игры являются ключевым инструментом управления и в рамках концепции параметрического стратегического управления. Существенно, что более ранние данные модели и концепции носят фрагментарный характер. Таким образом, перед кон­цептуальным подходом, который мы развиваем, может быть поставлена задача построить единую модель эффективного распределения работниками своих ограниченных ресурсов, определения их эффективных трудовых усилий в определен­ном виде деятельности.

Об авторе

А. Ю. Обыденов
ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»
Россия

Кандидат физ.‑мат. наук, доцент Департамента менеджмента ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации». Область научных интересов: стратегическое управление, новая институциональная экономическая теория, системный подход к управлению, теория сложности в стратегическом управлении.



Список литературы

1. Арнольд В. И. (2002) Геометрические методы в теории обыкновенных дифференциальных уравнений. М.: МНЦМО. 384 с.

2. Баверман А., Цветков В. (2002) Еще один фактор капитализации // Эксперт. № 43. С. 50–52.

3. Блюменфельд Л. А. (1977) Проблемы биологической физики. М.: Наука. 336 с.

4. Бовыкин В. И. (2004) Новый менеджмент: решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала. М.: Экономика. 368 с.

5. Гурков И. Б. (2007) Интегрированная метрика стратегического процесса – попытка теоретического синтеза и эмпирической апробации // Российский журнал менеджмента. Т. 5, № 2. С. 3–28.

6. Гэдиш О., Гилберт Дж. (2007) Претворение кабинетной стратегии в действие // Передовые подходы к стратегии бизнеса. М.: Альпина Бизнес Букс. С. 164–184.

7. Дайер Дж. Х., Сингх Х. (2009) Отношенческий подход: корпоративная стратегия и источники межорганизационных конкурентных преимуществ // Российский журнал менеджмента. Т. 7, № 3. С. 65–94.

8. Ефимов Е. Н. (2017) Оценка конкурентных преимуществ проектов моделирования деятельности компаний // Эффективное Антикризисное Управление. Т. 105, № 6. С. 52–57.

9. Измалков С., Сонин К. (2017) Основы теории контрактов // Вопросы экономики. № 1. С. 5–21.

10. Катькало В. С. (2006) Эволюция теории стратегического управления. СПб.: ИД С.‑Петерб. гос. ун-та. 548 с.

11. Крючков В. Н. (2015) Стратегическое видение: формирование новой парадигмы стратегического менеджмента // Эффективное Антикризисное Управление Т. 90, № 3. С. 90–97.

12. Левина А. М. (2017) Формирование конкурентных преимуществ компаниями высокотехнологичных отраслей: модель и ее основные компоненты // Эффективное Антикризисное Управление. Т. 103–104, № 4–5. С. 88–97

13. Месарович М. Д. (1969) Общая теория систем и ее математические основы // Исследования по общей теории систем / Ред. В. Н. Садовский, Э. Г. Юдин. М.: Прогресс, С. 165–180.

14. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. (2000) Школы стратегий. СПб.: Питер. 330 с.

15. Митин И. (2015) Как работать без начальников. // Секрет фирмы. 21 дек. URL: https://secretmag.ru / business / management / kak-vnedrit-samoorganizaciyu.htm.

16. Обыденов А. (2003) Институциональные особенности саморегулирования бизнеса // Вопросы экономики. № 11. С. 88–98.

17. Обыденов А. Ю. (2009) Настройка стратегического управления как институциональное изменение // Научные исследования экономического факультета. Т. 1, № 2. С. 80–96.

18. Обыденов А. (2016a) Основания параметрического стратегического управления: институциональный анализ // Вопросы экономики. № 8. С. 120–136.

19. Обыденов А. Ю. (2017) Параметрическое управление поведением хозяйствующего субъекта в условиях ограниченной рациональности // Эффективное Антикризисное Управление. Т. 103–104, № 4–5. С. 58–67.

20. Обыденов А. Ю. (2016б). Стратегическое конкурентное преимущество: ресурсно-институциональный взгляд // Российский журнал менеджмента. Т. 14, № 1. С. 87–110.

21. Псиола З. Г., Розендорн Э. Р., Трофимов В. В. (1997) Нелинейная экономическая динамика // Фундаментальная и прикладная математика. Т. 3, № 2. С. 319–349.

22. Саймон Г. А. (1993) Рациональность как процесс и продукт мышления // THESIS. Т. 1, № 3. С. 16–38.

23. Сиббет Д. (2015) Увидеть решение: Визуальные методы управления бизнесом. М.: Альпина Паблишер. 256 с.

24. Сравнительная социология (2015) / Ред. А. В. Резаев. СПб.: Изд-во С.‑Петерб. гос. ун-та. 396 с.

25. Титов Б., Широв А. (2017) Стратегия роста для России // Вопросы экономики. № 12. С. 24–39.

26. Тренев Н. Н. (2001) Методология стратегического управления предприятием на основе самоорганизации // Аудит и финансовый анализ. № 4. С. 97–190.

27. Чернавский Д. С., Чернавская Н. М. (2009) О моделировании развивающихся систем. // Биофизика. Т. 54, № 1. С. 139–147.

28. Чистяков В. В. (2015) Управление устойчивостью на основе диагностики состояния системы «предприятие – внешняя среда» // Известия Тульского государственного университета. Сер. Экономические и юридические науки. № 3–1. С. 449–457.

29. Ackoff R. L. (1970) A Concept of Corporate Planning. N. Y.: Jonn Wiley and Sons,

30. Ackoff R. L., Emery F. E. (1972) On Purposeful Systems. Chicago: Adline-Atherton. 288 p.

31. Alderfer C. P. (1969) An empirical test of a new theory of human needs. Organizational behavior and human performance. Vol. 4, № 2. P. 142–75.

32. Ansoff H. I. (1965) Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion. N. Y.: McGraw Hill Book Co. 241 p.

33. Ansoff H. I. (1979) Strategic Management. N. Y.: Wiley. 241 p.

34. Barnard Ch. I. (1938). The Functions of the Executive. 30th anniversary ed. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. 334 p.

35. Barry D. (1987) The Relationship of Strategic Goals and Planning Processes to Organizational Performance: Ph. D. Dissertation / University of Maryland.

36. Bertalanffy L. (1950) An Outline of General System Theory // The British Journal for the Philosophy of Science. Vol. 1, № 2. P. 134–165.

37. Burnes B. (2005) Complexity theories and organizational change // International Journal of Management Reviews. Vol. 7, № 2. P. 73–90.

38. Chandler A. D., Jr. (1962) Strategy and Structure: Chapters in the History of American Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press. 490 p.

39. Courtney H., Kirkland J., Viguerie P. (1997) Strategy Under Uncertainty // Harvard Business Review. Vol. 75, № 6. P. 66–79.

40. Cressman R. (2003) Evolutionary dynamics and extensive form games. Cambridge, МА: MIT Press.

41. Denning S. (2014) Making sense of Zappos and Holacracy. URL: https://www.forbes.com / sites / stevedenning / 2014 / 01 / 15 / making-sense-of-zappos-and-holacracy.

42. Dietl H. (1993) Institutionen und Zeit. Tübingen, Mohr. 246 s.

43. Dolan S. L., Garcia S., Auerbach A. (2003) Understanding and managing chaos in organizations // International journal of management. Vol. 20, № 1. P. 23–35.

44. Drucker P. F. (2010) The Practice of Management. Harper Collins. 416 p.

45. Eisenhardt K. M., Martin J. (2000) A. Dynamic capabilities: what are they? // Strategic management journal. Vol. 21, № 10–11. P. 1105–1121.

46. Eisenhardt K. M., Sull D. (2001) Strategy as simple rules // Harvard Business Review. Vol. 79, № 1. P. 106–116.

47. Fayol H. (1930) Industrial and General Administration. Sir I. Pitman & Sons, Limited. 84 p.

48. Furubotn E. G., Richter R. (1997) Institutions and Economic Theory: The Contribution of the New Institutional Economics. Ann Arbor: The University of Michigan Press. 556 p.

49. Gell-Mann M. (1994) The Quark and the Jaguar, New York: Freeman. 392 p.

50. Hai P., Jian-dong H. (2011) A study on architecture of chain collaborative model based on self-organization theory // International conference on business management and electronic information. Guangzhou. P. 435–438.

51. Holland J. (1998) Emergence from Chaos to Order, New York: Oxford University Press. 258 p.

52. Jolivet F., Navarre C. (1996) Large-scale projects, self-organizing and meta-rules: towards new forms of management // International Journal of Project Management. Vol. 14, № 5. P. 265–271.

53. Kauffman S. A. (1995) At Home in the Universe. New York: Oxford University Press. 395 p.

54. Knight F. H. (1971) Risk. Uncertainty and Profit. Boston, MA: Hart, Schaffner & Marx; Houghton Mifflin Co. 381 p.

55. Marion R. (1999) The edge of organization: chaos and complexity theories of formal social systems. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.376 p.

56. Lalux F. (2014) Reinventing Organizations. Brussels: Nelson Parker. 360 p.

57. Langlois R. N. (1990) Rationality, institutions and explanation I // Economics as a Process. Essays in the New Institutional Economics / Ed. R. N. Langlois. Cambridge: Cambridge University Press. P. 225–255.

58. Langton C. G. (1996) Artificial life // The Philosophy of Artificial Life / Ed. M. A. Boden. Oxford: Oxford University Press. 336 p.

59. Linder S., Foss N. J. (2018) Microfoundations of organizational goals: a review an new directions for future research // International journal of reviews. Vol. 20. P. 39–62.

60. Maslow A. H. (1943) A theory of human motivation // Psychological Review. Vol. 50, № 4. P. 370–396.

61. McClelland D. (1988) Human Motivation. Cambridge: Cambridge University Press. 663 p.

62. Morgan G. (1988) Riding the Cutting Edge of Change. San Francisco, CA: Jossey Bass.

63. Morris M., Schindehutte M., Allen J. (2005) The entrepreneur’s business-model: toward a unified perspective // Journal of Business Research. Vol. 58. P. 726–735.

64. Navarre C., Schaan J. L. (1988) Techniques et méthodes spécifiques de la gestion de projets (Specific techniques and methods of project management) // Révue française de gestion. № 68. P. 36–47.

65. Ragin C. C. (1987) The comparative method: moving beyond qualitative and quantitative strategies. London: University of California press. 218 p.

66. Reynolds C. W. (1987) Flocks, herds and schools: a distributed behavioral model. // Ccomputer graphics.

67. Vol. 21, No. 4. (SIGGRAP’87 Conference Proceedings). P. 25–34.

68. Rihoux B., Lobe B. (2009) The case for qualitative comparative analysis (QCA): adding leverage for thick cross-case comparison // The SAGE handbook of case-based methods / Eds. D. S. Byrne, C. C. Ragin. Los Angeles; London: Sage. P. 222–242.

69. Ringland G. (1998) Scenario Planning: Managing for the Future. N. Y.: Wiley & Sons. 407 p.

70. Roberts M. J. (1999) Manging transitions in the growing enterprise // The Entrepreneurial Venture / Eds. W. A. Sahlman, H. H. Stevenson, M. J. Roberts et al. Boston, MA: Harvard Business School Press. P. 361–376.

71. Robertson B. (2007) Organization at leading edge: introducing Holacracy Evolving Organization // Integral Leadership Review. Vol. 7, № 3.

72. Ryall M. D. (2009) Causal Ambiguity as a Source of Sustained Capability-Based Advantages // Management Science. Vol. 55, № 3. P. 389–403.

73. а. Salvato C. (2003) The role of micro-strategies in the engineering of form evolution // Journal of Management Studies. Vol. 40, № 1. P. 83–108.

74. Schwartz P. (1991) The Art of the Long View. New York: Currency Doubleday. 272 p.

75. Shadid W. K. (2018) A framework for managing organizations in complex environments. // Construction Management and Economics Journal. Vol. 36, №. 4. P. 182–202.

76. Stacey R. D. (2011) Strategic Management and Organisational Dynamics. The Challenge of Complexity. Harlow: F. T. Press. 560 p.

77. Steiner G. A. (1969) Top Management Planning. New York: Macmillan. 795 p.

78. Sunder Sh. (2004) Contract Theory and Strategic Management: Balancing Expectations and Actions // General Accounting Theory: Towards Balancing the Society / Eds. M. Dobija, S. Martin. Warsaw: Leon Koźmiński Academy of Entrepreneurship and Management. P. 231–249.

79. Taylor F. (1911) The principles of Scientific Management. New York and London: Harper Brothers. 144 p.

80. Teece J. D. (2007) Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance // Strategic management journal. Vol. 28, № 13. P. 1319–1350.

81. van der Heijden K. (1996) Scenarios: The Art of Strategic Conversation. New York: Wiley. 382 p.

82. Whittington R. (2002) The work of strategizing and organizing: for practice perspective // Strategic Organization. Vol. 1, № 1. P. 119–127.

83. Wiendahl H.‑P., Harms Th. (2004) Self-organized production based on agent theory. Production Planning & Control: the management of operations. Vol. 15, № 2. P. 213–224.


Для цитирования:


Обыденов А.Ю. Параметрическое стратегическое управление: генезис & праксис. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2018;(2):76-85. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2018-2-76-85

For citation:


Obydenov A.Y. Parametric strategic management: genesis & pracsis. Strategic decisions and risk management. 2018;(2):76-85. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2018-2-76-85

Просмотров: 486


ISSN 2618-947X (Print)
ISSN 2618-9984 (Online)