Preview

Стратегические решения и риск-менеджмент

Расширенный поиск

Стратегии российских компаний в сложных экономических условиях

https://doi.org/10.17747/2078-8886-2018-2-26-37

Полный текст:

Аннотация

Изучение опыта функционирования промышленных компаний в сложных экономических условиях является актуальной исследовательской задачей, поскольку российским компаниям предстоит находить новые пути развития в условиях санкций и нестабильности экономического развития. В статье представлено обобщение факторов и условий, характеризующих понятие «сложные экономические условия», определено, какие возможности имеются у российских промышленных компаний и с какими угрозами они могут столкнуться; представлены стратегии, применимые компаниями в сложных экономических условиях.
Также проведен сравнительный анализ содержательных аспектов стратегий российских промышленных компаний. Чаще всего компаниями применяются стратегии сокращения, как правило, в краткосрочной перспективе. Санкции и государственная стратегия импортозамещения послужили стимулом для того, чтобы компании пересмотрели структуру портфеля активов, сократили операционные затраты и отказались от непрофильных активов. Вместе с тем сокращение затрат и активов снижает способность промышленных компаний к дальнейшему росту и развитию в условиях последующего восстановления экономики.
Анализ стратегий российских промышленных компаний позволил выявить четыре группы стратегий, применяемых в сложных экономических условиях: умеренная продуктовая диверсификация, защитная диверсификация, рационализация диверсификации, консервативная рационализация. Прямой взаимосвязи между типами стратегий в сложных экономических условиях и последующей деятельностью по восстановлению не выявлено, что указывает на различия в траектории поведения бизнеса в условиях рецессии и долю непредсказуемости получаемых результатов.

Для цитирования:


Степанян А.В. Стратегии российских компаний в сложных экономических условиях. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2018;(2):26-37. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2018-2-26-37

For citation:


Stepanyan A.V. Strategies of the russian companies in difficult economic conditions. Strategic decisions and risk management. 2018;(2):26-37. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2018-2-26-37

ВВЕДЕНИЕ

Почти четверть века экономика России на­ходится в зоне турбулентности. С 1990-х го­дов происходила трансформация российской экономики на национальном уровне в виде перехода от командно-административной формы к рыночной. Менее чем через 10 лет, в 1998 году, разразился один из самых тяже­лых экономических кризисов в России, про­явившийся в девальвации национальной ва­люты, чему предшествовало резкое снижение мировых цен на товары топливно-энергетиче­ского комплекса (основной статьи российско­го экспорта). Антикризисные меры, принятые после дефолта в 1998 году, способствовали недолгому относительному росту экономи­ки в 2000-х годах. Однако уже в 2007 году кризис на американском рынке ипотечного кредитования охватил мировую экономику, включая российскую. Политический кризис на Украине в 2014 году обернулся изменени­ем геополитической ситуации, США и стра­нами Европейского Союза введены санкции в отношении граждан РФ и юридических лиц, включая крупнейшие промышленные пред­приятия. В том же 2014 году случился обвал мировых цен на нефть со 113 долл. за баррель в июне 2014 г. до 50 долл. в январе 2015 года. Данный фактор привел к существенному ухудшению финансового положе­ния крупных компаний. Например, российские компании, обслуживающие нефтегазовый сектор, испытывали эконо­мические сложности ввиду высокой конкуренции со сторо­ны иностранных компаний, обладающих более современ­ным оборудованием и устанавливающих более низкие цены за выполнение работ.

В исследовании поставлены следующие цели:

  • обобщение факторов и условий, характеризующих по­нятие «сложные экономические условия»;
  • определение угроз и возможностей российских про­мышленных компаний, ведущих деятельность в слож­ных экономических условиях;
  • определение и описание стратегий, принятых компа­ниями в сложных экономических условиях;
  • оценка эффективности предпринимаемых компаниями стратегий, выделение стратегий, которые позволили или нет компаниям своевременно реагировать, выжить и развивать­ся по мере улучшения экономических условий.

Источниками для исследования послужили академиче­ские труды, посвященные вопросам реагирования компаний на рецессию и другие системные потрясения, аналитические обзоры российских компаний, мнения ведущих научных экс­пертов и консультантов по бизнес-стратегии и управлению. Исследований, посвященных стратегиям компаний в слож­ных экономических условиях, недостаточно, поэтому мы также рассматриваем исследования, посвященные стратеги­ям реагирования бизнеса на «системные толчки», стратегиям «выхода» в условиях снижения экономической активности.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ

Сложные экономические условия

Прежде всего следует отметить, что устоявшегося опре­деления термина «сложные экономические условия» не су­ществует, но наиболее часто в академических исследованиях сложные экономические условия определяются в контексте макроэкономической рецессии (снижающегося национально­го ВВП) [Ершов М. В., 2017; Хейфец Б. А., 2017; Полбин А. В., 2017; Трачук А.В., 2011а] с точки зрения потрясений среды, включая снижение активности в отдельных отраслях [Беляе­ва Т.В., Широкова Г.В., Гаффорова Е.Б., 2017; Трачук А.В., Линдер Н. В., 2015; 2016а, 20166; Трачук А. В„ Воробьев А. А., 2012; 2011; Трачук А. В„ 20116]. Данное понятие позволяет проводить различия по факторам снижения экономической активности: рецессия или прочие «потрясения среды», с од­ной стороны, и неудачная адаптация к конкурентному давле­нию в нестабильных условиях - с другой.

Как известно, рыночная экономика подвержена колеба­ниям - подъемам и спадам. Данные колебания, относящиеся к изменениям экономической активности с точки зрения эко­номического цикла или «затяжных волн» развития, образуют тренд (паттерн).

Теория регулирования объясняет, как экономические, социальные и культурные институты и нормы влияют на стабилизацию рыночной экономики и создание условий для поддержания прибыльности бизнеса [Айрапетова A. E., Титов К. А., Валов П.П. и др., 2002; Карлик A.E., Кармази- нова Я.Ф., Трачук А.В., 1999]. В условиях экономического кризиса государство должно содействовать восстановлению условий ведения предпринимательской деятельности путем пересмотра существующей институциональной и соци­альной среды, в которой ведут деятельность предприятия. Вместе с тем государство не может гарантировать, что какая- либо конкретная государственная политика и набор соот­ветствующих инструментов выведут экономику из кризиса [Карлик А.Е., Кармазинова Я.Ф., Трачук А.В., 1999]. В пе­риод глобального финансового кризиса мировая экономика приблизилась к структурному разрыву или фазовому сдвигу, войдя в характерный период экономического развития, ко­торый имеет важные последствия для организации эконо­мической деятельности и стратегии действующих и новых предприятий.

Рецессия трактуется как период «творческого разруше­ния», экономической реструктуризации, в течение которой некоторые отрасли приходят в упадок, в то время как новые идеи, технологии, продукты и отрасли становятся движущей силой экономического роста в дальнейшем [Bryson J., 1996]. Условия рецессии способствуют реструктуризации эконо­мической среды в виде входа на рынок новых субъектов или вынужденного ухода, а также способствуют мотивации действующих субъектов к адаптации продуктов и процессов для повышения или поддержания эффективности деятельно­сти. Следовательно, экономика адаптируется к изменениям в популяции субъектов и к изменениям в их поведении. В на­шем исследовании основное внимание уделяется адаптации существующих субъектов, но также необходимо учитывать циклические последствия для образования новых субъектов и выхода других.

Рецессия влияет неравномерно на отрасли, страны, реги­оны и компании [Connaughton J., Madsen R., 2009] и способ­ствует структурным экономическим изменениям, т.к. ресур­сы перераспределяются между существующими и новыми отраслями. Иногда рецессия представляет определенные угрозы и возможности для конкретных субъектов экономи­ки. Международный валютный фонд подготовил обзор эко­номики 21 развитой страны в условиях рецессии и последу­ющего восстановления. Согласно обзору, спады, связанные с финансовыми кризисами, и синхронизированные межстра- новые спады являются более серьезными и продолжитель­ными, чем спады, связанные с другими потрясениями [World 2009а, ch. 3], скорость восстановления имеет тенденцию к снижению. Кредитные ограничения влияют на субъекты экономики напрямую, ограничивая доступ к инвестициям или использование оборотного капитала, и косвенно, путем ограничения покупательской способности. Таким образом, предстоит определить, какой опыт могут извлечь предпри­ниматели и регуляторы из предыдущих рецессий.

Co временем появилось множество исследований, посвя­щенных стратегиям компаний, реагирующих на такие фак­торы, как рыночная турбулентность, гиперконкурентность, индустриальный спад и бизнес-круговорот. Адаптация к изменениям среды является необходимым условием вы­живания как при рецессии, так и в нестабильных условиях; неспособность адаптироваться приводит к снижению произ­водительности и уходу с рынка. Таким образом, к сложным экономическим условиям отнесены периоды рецессии на­циональных экономик, экономических кризисов, рыночной турбулентности, гиперконкурентности, индустриального спада и бизнес-круговорот.

Исследования стратегий в сложных экономических условиях

Бизнес-стратегия зависит от ресурсов и возможностей, восприятия собственником/руко водителем угроз и возмож­ностей и широких организационных, рыночных, институ­циональных и культурных контекстов [Clark P., Mueller F., 1996; Schoenberger E., 1997; Whitley R., 2007]. Рынки капи­тала, труда и товаров, где действуют субъекты экономики, чувствительность субъектов экономики к экономическому спаду и широкий институциональный контекст, включая объем и качество государственной поддержки бизнеса, су­щественно влияют на адаптацию субъектов экономики к ус­ловиям рецессии и их последующую деятельность.

Ресурсы и возможности предприятий могут быть ис­пользованы для повышения операционной эффективности, или могут быть сформированы динамические способности для поиска новых возможностей получить доходы [Тра­чук А.В., 2014а]. Чтобы использовать свои возможности, фирмы применяют различные стратегии:

  • портфельные стратегии (отчуждение, приобретение, заключение альянсов, разработка нового продукта);
  • стратегии роста (консолидация, вывод с рынка, запуск новых продуктов, выход на новые рынки);
  • корпоративные стратегии (например, ценовая направ­ленность, дифференциация или гибрид);
  • стратегию финансирования (реструктуризация задол­женности, повышение капитала).

Стратегии реализуются с помощью целого ряда меро­приятий, направленных на получение дохода и повышение эффективности. Показатели эффективности деятельности включают достигнутые объемы продаж, прибыли и доли рынка [Трачук А.В., Линдер Н. В., 2016д].

Рецессии порождают противоречивые тенденции, одни препятствуют достижению целей предприятия, другие - способствуют. Падение ВВП оборачивается снижением по­требительских расходов и потребительской уверенности, что сказывается на производительности предприятия, сни­жением стоимости активов, последнее стимулирует при­обретение ресурсов. Снижение совокупного спроса также, вероятно, приведет к выходу из бизнеса, прежде всего это касается новых фирм [Geroski P., Mata J., Portugal Р., 2007], тем самым обеспечивая выжившим большую долю на рын­ке. Во время рецессии стимулирование и создание помех для выживания происходят одновременно, но неравномерно [Трачук А.В., 2017]. Следует отметить, что не наблюдается единого эффекта рецессии, следовательно, не существует и какого-либо конкретного лучшего решения для адаптации, которым могут воспользоваться все предприятия. Успешные стратегии по преодолению рецессии, скорее всего, будут учитывать контекстную специфику, меняясь в зависимости от отраслевых и географических условий.

Рынки оказывают давление на субъектов экономики, чтобы последние адаптировались к изменяющимся обстоя­тельствам или уходили с рынка. Сами субъекты экономики по-разному интерпретируют рыночные сигналы и выражают разные ожидания по отношению к стейкхолдерам, включая фактических и перспективных партнеров, конкурентов, кли­ентов, поставщиков, инвесторов и государство. Идентифи­кация конкретных угроз и возможностей не определяет то, как субъекты экономики решают адаптироваться или каковы последствия адаптации. Предприятия всегда имеют некото­рую свободу действий при выборе стратегий, хотя возмож­ности выбора часто сильно ограничены ресурсами или об­стоятельствами [Whittington R., 1989]. Например, крупные предприятия могут располагать большей свободой относи­тельно выбора стратегии, поскольку у них больше ресурс­ная база и выше устойчивость к воздействию окружающей среды. Фирмы принимают стратегические решения, какие товары и услуги они предложат (и, следовательно, рынки для входа или выхода) и как производить их, как устанавли­вать цены и привлекать определенные группы клиентов. Это справедливо для предприятий во время рецессии и в неста­бильное время. Все предприятия вовлечены в сеть взаимо­отношений со стейкхолдерами, что влияет на бизнес-страте­гию и производительность.

Существуют разные подходы к объяснению того, как пред­приятия адаптируются в условиях рецессии. Считается, на­пример, что действующие предприятия страдают от органи­зационной инерции, что мешает им адаптироваться к новым, враждебным условиям среды. Теория «пит-стопа» (pit-stop - дословно «остановка в месте ремонта») предполагает, что в ус­ловиях рецессии фирмы более склонны к инновациям, посколь­ку альтернативные издержки бездействия ниже, чем в более стабильные времена [Geroski RA., Gregg Р., 1997]. В периоды падения продаж предприятия с большей вероятностью будут сталкиваться с недостаточной емкостью рынка, поскольку за­пасы ресурсов будут превышать текущее потребление. В та­ких обстоятельствах предприятие может решиться запустить инвестиционные и инновационные планы для использования излишков ресурсов и тем самым получат преимущество.

Исследователи, как правило, не дают определения, что такое «выживающая фирма». Восприятие ситуации и действия выживших фирм остаются нераскрытыми пото­му как неясно, как они отличаются и отличаются ли от тех, кто не выживает. В отличие от стратегий сокращения, рецес­сии воспринимаются как возможность сделать инвестиции, внедрить инновации и выйти на новые рынки с целью до­стигнуть или увеличить свое конкурентное преимущество во время рецессии и за ее пределами.

Предприятия приспосабливаются к условиям рецессии, внедряя стратегии, ориентированные на инвестиции, инно­вации и диверсификацию рынков, и такие стратегии приво­дят к более высокой эффективности деятельности. Средства­ми приспособления считаются:

  • разработка новых продуктов и ориентация на новые рыночные ниши [Clifford D., 1977, Hayter R., 1985];
  • увеличение расходов на маркетинг [Goodell Р., Martm С., 1992, Pearce J. II, Michael S., 1997; 2006; Roberts Κ., 2003; Srinivasan R., Rangaswamy A., LihenG., 2005];
  • стратегии ценообразования (богатые ресурсами пред­приятия подчеркивают качество и бренд), а не низ­кие цены для привлечения клиентов, или, наоборот, выбирают стратегии «хищного ценообразования» для поддержания низких цен на рынках, чувствитель­ных к цене [Chou Т.-J., Chen F.-T., 2002]. В литературе есть примеры американских компаний, реализующих антициклические стратегии управления человечески­ми ресурсами, капитальными затратами, приобрете­нием и использованием макроэкономического риска [Navarro Р., 2005].

Выделяют стратегии сокращения, инвестиционные и двойственные (амбивалентные) стратегии. Стратегии сокращения предполагают сокращение опе­рационных расходов и непрофильных активов. В периоды спада бизнес-шризонты часто сокращаются, собственни­ки/руководство стремятся к выживанию компании в данный момент, игнорируя долгосрочные цели. Полагая, что легче сократить расходы, чем генерировать дополнительный до­ход, многие предприятия предпочитают сокращать расходы. Эксперты приводят в пример сокращение рабочего времени и занятости, сокращение расходов на широкий набор меро­приятий, включая исследования и разработки (R & D), мар­кетинг и обучение сотрудников [Rones Р., 1981; Shama А., 1993; Geroski P.A., Gregg Р., 1997; Michael S., Robbins D., 1998; Dedee J., Vorhies D., 1998].

В исследовании «стратегии выхода» в семи отраслях промышленности США во время спада в конце 1970-х гадов основное внимание уделено тому, как предприятия справля­ются с проекцией снижения будущего спроса относительно текущего спроса и, следовательно, возможным снижением стоимости перепродажи бизнес-активов, вероятно, умень­шится в перспективе [Harrigan К., 1980]. Определен диапазон стратегий, различающихся по величине доли рынка и степе­ни реинвестиций, необходимых для поддержания определен­ной стратегической позиции. Стратегии включают:

  • увеличение инвестиций с целью достижения лидер­ства на рынке;
  • удержание уровня инвестиций для продолжения ис­пользования стратегии, используемой ранее;
  • выборочное сокращение активов для репозициониро­вания бизнеса;
  • немедленный выход из инвестиционных проектов для возмещения стоимости активов.

Стратегии выхода связаны с различными характери­стиками рынка, структурными характеристиками отрасли, потребностями фирмы, внутренними способностями пред­приятий по сравнению с отраслевыми конкурентами. Вы­живание в бизнесе и успех возможны только в том случае, если руководство предприятия соотнесет выбранную страте­гию с условиями среды. Вопросы ценообразования, маржи­нальности получают разную интерпретацию в зависимости от отраслей, то же самое касается изменений клиентской базы, маркетинга, технологий и конкуренции. Стратегии в условиях рецессии и стратегии выхода в отраслях, в кото­рых наблюдается спад, могут накладываться друг на друга до тех пор, пока рецессия не вытолкнет всех участников в условия выхода. В противном случае субъекты экономики могут воспринимать рецессию как временное прерывание существующего тренда спроса и продолжать вести свою де­ятельность с фокусом на использование возможностей уже после рецессии.

В литературе по «бизнес-круговороту» показано, как остановить снижение производительности, а затем улучшить ее [Hofer, С., 1980; Slatter S., 1984; Pearce J. II, Robbins Κ., 1993; Winn J., 1996; Barker III V., Duhaime I., 1997]. В основном в литературе не связываются стратегия и действия предприятия, с одной стороны, и рецессия - с другой, хотя в периоды рецессии такие попытки часто воз­никают. Рецессия отнесена к пятому, наиболее показатель­ному триггеру снижения, всего их 18 [Rumelt R. Р., 1984]. Условия «круговорота» меняются в зависимости от харак­тера и масштабов снижения деятельности и контрольных показателей, по которым измеряется снижение, например по историческому стандарту конкретной фирмы или отрас­левому, национальному ориентирам. Аналитики по-разному определяют и условия круговорота: например определяют увеличение производительности по сравнению с историче­ским, промышленным или другим эталоном в определенный период. Обычно исследования определяют стратегии сокра­щения и/или инвестиционные стратегии для обеспечения выживания и повышения производительности [Robbins D., Pearce, J. II, 1992; Denis D., Kruse Т., 2000], хотя такие попыт­ки могут потерпеть неудачу [Slatter S., 1984]. Сокращение яв­ляется ключом к успешному круговороту, самостоятельным подходом либо предшественником стратегии восстановле­ния [Pearce J. II, Robbins Κ., 1993; Barker III V., Duhaime I., 1997]. Полагаем, что в условиях рецессии и в условиях не­стабильности предприятия, скорее всего, будут адаптиро­ваться по-разному, поскольку угрозы и возможности воспри­нимаются неодинаково. В условиях нестабильности может быть применен более широкий набор стратегий, нежели в условиях рецессии, когда селекция рынка намного жестче.

Инвестиционные стратегии. В более поздних иссле­дованиях подчеркивается необходимость воспринимать рецессию как возможность, а не угрозу [Rumelt R. 2009, Williamson PJ., Zeng М., 2009]. Мировой финансовый кри­зис был глобальным и сопровождался риском потери доли рынка, т.к. на развивающихся рынках компании оказались более проворными, чем западные компании, которые были вынуждены адаптироваться к кризису. Для того чтобы избе­жать этого, западные предприятия могут сконцентрировать­ся на развитии того, в чем преуспели развивающиеся рын­ки, - предложить соотношение цены и качества. Компаниям стоит инвестировать в исследования, направленные на инно­вации продуктов или услуг, которые предлагают те же функ­циональные возможности, но стоят дешевле [WilliamsonR J., Zeng М., 2009].

Таким образом, данные о субъектах экономики, выби­рающих инвестиционные стратегии для управления в ус­ловиях рецессии, неоднородны. Сами стратегии являются рискованными, и многие предприятия могут быть слишком озабочены краткосрочной выживаемостью, чтобы думать об инновациях и росте. Инвестиционные стратегии требуют ресурсов: финансов, управленческих навыков, технической экспертизы, и предприятиям с ограниченными ресурсами проблематично реализовать такие стратегии. Тем не менее исторический опыт показывает, что предприятия могут обе­спечить конкурентное преимущество во время спадов по­средством инноваций, которые коснутся продуктов, услуг и бизнес-моделей, а также путем выхода на новые рынки. В литературе мало попыток объяснить, почему конкретные фирмы принимают инвестиционную стратегию, или опре­делить условия, которые делают такие стратегии возмож­ными и потенциальные риски при попытках реализации та­ких стратегий. Следовательно, предприятия, принимающие инвестиционные стратегии, скорее всего, успешны. Про­цесс реализации инвестиционных стратегий и достижения успешных результатов, вероятно, будет гораздо сложнее, чем это предполагается. Более того, в литературе нивелиру­ется вопрос об экстерналиях: если бы все фирмы приняли инвестиционные стратегии, все ли бы преуспели? В услови­ях рецессии, когда многие стремятся приобрести продукты дешевле, рыночные условия могут не способствовать инно­вациям или диверсификации фирм.

Двойственные (амбивалентные) стратегии. Двой­ственные стратегии предполагают постепенное изменение с прерывистыми изменениями, использование существу­ющих ресурсов для повышения эффективности, изучение новых источников конкурентного преимущества и инно­вации [Tushman М. L., O’Reilly С.А., 1996; Wong L., 2009; Raisch S., Birkinshaw J., 2008], объединяя стратегии сокра­щения и инвестирования. Действительно, вполне вероятно, что в условиях рецессии большинство предприятий пред­почтут снижение затрат/активов и выборочные инвестиции в инновационные продукты и развития рынка. По мнению экспертов, подобная стратегия применима для предприя­тий в периоды и подъема, и рецессии. Вероятно, компании будут вынуждены совмещать повышение эффективности и увеличение инноваций, для того чтобы иметь возмож­ность для дальнейшего роста. Самостоятельное сокращение затрат может привести к тому, что предприятия не смогут воспользоваться последующими улучшениями в среде и ее стабилизацией. Во время рецессии, когда селекция рынка яв­ляется существенной, дополнительное значение приобрета­ют определение соответствующих инвестиций, которые не­обходимо осуществить, и затрат, подлежащих сокращению. В исследовании восьми крупных британских предприятий по производству оборудования и офисной мебели показано, что предприятия могут осуществлять стратегический выбор даже в периоды рецессии [Whittington R., 1989]. Предприя­тия, в особенности крупные, обладают ресурсами для фор­мирования собственной среды и выбора стратегии, которая может принести успех в этой среде. Рецессия не диктует еди­ную логику сокращения затрат или активов на предприяти­ях. Исследованные компании ответили на рецессию, сочетая сокращение затрат, распределение, расширение мощностей и диверсификацию рынков, достигнув различных уровней эффективности.

Исследование 172 турецких компаний показало, что пред­приятия, ориентирующие исследования и разработки (R & D) на продукцию для захвата нишевых рынков, на технологии и методы производства, оптимизирующие затраты, наиболее успешны во время рецессии [Koksal М., Ozgill E., 2007]. Об­зор 64 крупных американских корпораций в восьми отраслях промышленности, пребывавших в сложных экономических условиях в конце 1970-х годов, установил, что высокой эф­фективности бизнеса, скорее всего, сумеют достичь компа­нии, способные обеспечить либо самую низкую стоимость продуктов, либо максимальную дифференциацию с точки зрения позиционирования. Возможно, выживут те компании, которые сокращают внедрение активов в ниши и значитель­но диверсифицированы [Elall W., 1980].

Предыдущие маркетинговые стратегии 118 американ­ских производителей в начале 1990-х годов повлияли на сте­пень экономического влияния на бизнес и вероятность свое­временного и полного восстановления [Pearce J. II, Michael S., 2006]. Предложено поддерживать маркетинговую деятельность в основном виде деятельности и в пиковые пе­риоды расширять ее с осторожностью с фокусом на эффек­тивность. Планирование рецессии может быть лучшим спо­собом адаптации к ней, как только она появится, облегчить выживание и обеспечить возможный рост.

Таким образом, двойственные стратегии предлагают как оперативные действия для выживания здесь и сейчас, так и долгосрочное обеспечение конкурентного преимуще­ства. Собственно, ни стратегия сокращения, ни инвестици­онная стратегия не могут рассматриваться как универсаль­ные панацеи в условиях рецессии. При рецессии важной стратегией представляется разумное сочетание эксплуата­ции (повышение эффективности) с исследованием (поиск новых источников конкурентного преимущества).

Проведенный обзор литературы позволяет сделать сле­дующие гипотезы о характере стратегий, используемых российскими промышленными компаниями для адаптации в сложных экономических условиях:

  • Высокий уровень инновационной активности и все виды инноваций (продуктовые, процессные, марке­тинговые) положительно влияют на стратегию ком­паний к адаптации в сложных экономических услови­ях. В литературе показана необходимость внедрения инноваций в бизнес-модели компаний [Трачук А. В., Линдер Н.В., Антонов Д. А., 2014].
  • Модель открытых инноваций способствует большей свободе в обмене знаниями и разнообразию связей [Курятников А.Б., ЛиндерН.В., 2015].
  • Существенным препятствием для инноваций является отсутствие или недостаточность ликвидности [Тра­чук А.В., Линдер Н.В., 2017].

МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

Для анализа в работе использованы статьи о промышлен­ных компаниях, успешно работающих на российском рынке. В перечень вошли компании, информация о деятельности которых доступна в деловой экономической литературе. Пре­жде всего, использована подборка кейсов в журнале «Экс­перт». Рассмотрены примеры компаний, достигших успеха благодаря внедрению новых технологий, разработке уникаль­ных по тем или иным характеристикам продуктов, правиль­ному выбору целевых сегментов и стратегии продвижения на рынок, - иными словами, все эти компании нашли спосо­бы более эффективно использовать имеющиеся ресурсы.

 

Таблица 1

Источники данных о российских компаниях

Компания

Сайт

Деловая периодическая литература

ООО «Натура Сиберика»

http://www.naturasiberika.ru

Проснуться экспортером (2015)

ПАО НПГ «Сады Придонья»

http://www.pridonie.ru

Проснуться экспортером (2015)

ЗАО «Диаконт»

http://www.diakont.ru

Проснуться экспортером (2015)

ЗАО «Медицинские технологии Лтд»

http://www.mtl.ru

Юданов А., Рубан О., Гурова Т. и др. (2011)

ООО «Технониколь»

http://www.tn.ru

Проснуться экспортером (2015)

ПАО «ГМК «Норильский никель»

https://www.nornickel.com/

Потапов М. (2016)

АО «Русал»

https://rusal.ru/investors/info/

Джумайло А. (2014)

ПАО «НЛМК»

http://www.evraz.com/ru/

Перечнева П., Заякин С. (2017)

ПАО «Лукойл»

http://nlmk.com/ru/

СтаринскаяГ. (2015)

ПАО «Мечел»

http://www.mechel.ru/

Громковский В. (2014)

Объектом исследования стала нерепрезентативная (сти­хийная) выборка 10 промышленных компаний. Исследо­вание предпринято с целью ввести в научный оборот ин­формацию о стратегиях адаптации российских компаний к сложным экономическим условиям и представляет собой качественное обобщение, проведенное на основе деловой периодики, в первую очередь интервью с руководством ком­паний, позволяющих лучше оценить их стратегические на­мерения, и сайтов фирм; сравнительного анализа стратеги­ческих параметров деятельности компаний.

В качестве переменных для проведения сравнительного анализа компаний использовались показатели:

  • динамика чистой прибыли (убытка) на российском рынке (% прироста прибыли к 2014 году - год введе­ния санкций);
  • конкурентные преимущества на внутреннем рынке;
  • конкурентные преимущества на внешнем рынке;
  • виды стратегий (тип поведения на внутреннем и внеш­нем рынках, география охвата внешних рынков, сте­пень риска, по содержанию стратегии, типы разра­ботки и развития продуктов рынков, конфигурация деловых операций);
  • размер компании (малое, среднее, крупное предприя­тие).

В табл. 1 перечислены материалы деловой периодики и сайтов компаний, которые использовались для оценки и характеристики деятельности предприятий.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Компании, попавшие в выборку, работают в секторе потребительских товаров, секторе производства машин и оборудования, секторе строительных материалов, секторе горно-металлургической промышленности, нефтегазовом секторе (табл. 1). Мы рассмотрели как средние, так и круп­ные промышленные предприятия.

Во время рецессии большинство российских промыш­ленных предприятий адаптировались путем переориен­тации бизнеса, контроля затрат, в частности увольнения рабочих и сворачивания бизнеса. Расширение или сокра­щение продуктовых линеек наблюдалось гораздо реже. Эго можно объяснить тем, что во время спада у предприятий есть дополнительный стимул к сокращению затрат, в отли­чие от цикличных подъемов, когда доходы растут и подоб­ных стимулов меньше. Предварительно можно утверждать, что большинство российских компаний использовали страте­гию «Остановка и выжидание» (pit-stop) во время рецессии.

Наибольшее влияние рецессия оказала на крупные и средние предприятия. Показатели эффективности ведения бизнеса (динамика прибыли) варьируют в течение всего эко­номического цикла. Показатели прибыли до рецессии нерав­нозначны показателям в течение кризиса или после кризиса [Geroski RA., Gregg Р., 1997]. Ранее прибыльные предприя­тия могут испытывать определенный шок в отношении за­трат или спроса во время спада, способствующий снижению прибыли. И наоборот, предприятия, испытывающие финан­совые трудности до рецессии, могут адаптироваться к ней, улучшив показатели своей деятельности.

Инновационная деятельность в течение рецессии, как правило, сокращалась. Более тщательный анализ пока­зал, что инновационная деятельность варьирует в течение всего бизнес-цикла. Так, например, в крупных компаниях расходы на исследования и разработки (НИОКР) снижались вслед за ВВП в 2015-2016 годах. В таких условиях можно ожидать, что инновации будут ориентированы на оптимиза­цию затрат, а не на повышение качества. Большинство ком­паний следовали за общепринятым трендом в 2015-2016 гг. путем сокращения расходов, отсрочки запланированных инвестиций и концентрации на основных рынках. Ho целе­сообразность этих действий сомнительна, так как по резуль­татам 2017 года (год после рецессии) лучших результатов достигли компании, которые экспериментировали с внедре­нием новых бизнес-моделей, приобретали стратегически важные активы, развивали новые рынки, в том числе нише­вые. Так, например, экспорт ООО «Натура Сиберика», пер­вой сертифицированной российской марки органической косметики, дает около 10% общей выручки компании. Три международные награды, полученные за несколько послед­них лет, свидетельствуют о признании ее продукции за ру­бежом. В настоящее время компания осуществляет прямой и косвенный экспорт.

Таким образом, в условиях рецессии российские про­мышленные компании прибегают преимущественно к стра­тегиям сокращения, особенно в краткосрочной перспективе. Введенные санкции, стратегия импортозамещения, прово­димая государством, послужили стимулом для того, чтобы промышленные компании пересмотрели портфели активов и сконцентрировались на основных активах, сократили опе­рационные затраты и реализовали непрофильные активы. Вместе с тем сокращение затрат и активов снижает способ­ность промышленных компаний к дальнейшему росту и раз­витию, когда улучшатся условия ведения бизнеса.

 

Таблица 2

Стратегические характеристики российских компаний, адаптирующихся к сложным экономическим условиям

Крупные предприятия Средние предприятия

Потребительские товары

Горно-металлургическая промышленность

Металлургическая и горнодобывающая промышленность

Нефтегазо­вый сектор

Строитель­ные материалы

Производство машин и оборудования

ООО «Натура Сиберика»

ΠΆΟ ΗΠΓ «Сады Придонья»

ПАО «ГМК «Нориль­ский никель»

АО «Русал»

ПАО «НЛМК»

ПАО «Мечел»

ПАО «Лукойл»

ООО «Технониколь»

АО «Медицинские технологии Лтд»

ЗАО «Диаконт»

Сфера деятельности

Производство натуральной косметики

Производство соков и детского питания

Произ­водство драгоценных и цветных металлов: никеля, меди, кобаль­та, платины, палладия и др.

Произ­водство алюминия и алюминие­вых сплавов, переработка алюминия и производ­ство полуфа­брикатов

Добыча и перера­ботка сырья для метал­лургического производства

Производ­ство угля, железной руды, стали, проката, фер­росплавов, тепловой и электриче­ской энергии

Добыча нефти

Производ­ство наплав­ляемого кровельного материала

Произ­водство медицинской рентгенов­ской техники

Производство медицинской рентгеновской техники

Выход на внешний рынок

Экспорт

Экспорт

Экспорт, ДП

Экспорт, ДП

Экспорт, ДП

Экспорт, ДП

Экспорт, ДП

Экспорт. СП

Экспорт

Экспорт, ДП

Присутствие на мировых рынках

Присутствие в 31 стране

Присутствие в 8 странах (Белоруссия, Казахстан, Киргизия, Китай, Туркмения, Таджикистан, Молдавия, Украина)

Финляндия,

ЮАР

Австралия, Ямайка, Ев­ропа, страны СНГ

Активы в России, США, Европе иные

Производ­ственные предприятия в 11 регионах России, а также в Литве и Украине

Страны Европы, Азии, Африки; Мек­сика, США

Присутствие в 11 странах

Страны Европы

Присутствие в 10 странах (Болгар ия,Ки­тай, США, Тайвань, Украина, Финляндия, Франция,Шве­ция, Южная Корея, Япония)

Конкурентные преимущества на внутреннем рынке

Соответствие европейским стандартам качества органической косметики, доступность, товарная диф­ференциация, уникальный, экологически безопасный со­став продукции

Единая технологиче­ская цепочка: сельскохо­зяйственное производство, переработка, производство и реализация продукции

Собственная сбытовая сеть, топлив­но-энерге­тические и транспорт­ные активы, комплекс исследова­тельских и проектных подраз­делений, уникальный арктический транспорт­ный флот

Собственная инженер­но-технологическая база

Максималь­ное исполь­зование стра­тегических преимуществ географиче­ского рас­положения активов

Более 80 под­разделений, в том числе 18 сервисных центров

Полный контроль про­изводственной цепочки - от добычи нефти и газа до сбыта нефтепродук­тов, высокая финансовая устойчивость, соблюдение финансовой дисциплины, консерватив­ный подход к планирова­нию

Обучение строителей иннова­ционным технологиям и особенно­стям приме­нения новых материалов в собствен­ных учебных центрах

Локализации инновацион­ных техноло­гий, доступ к высокотех­нологичным методам диагностики

 

Более 60 современных обрабатываю­щих центров; автоматизиро­ванная линия электрическо­го монтажа; современная интегрирован­ная система управления

Конкурентные преимущества на внешнем рынке

Собственная сырьевая база, широкий ассор­тимент продук­ции, признание продукции за рубежом

Опережаю­щее развитие собственной сырьевой базы; высокий технологиче­ский уровень производства, постоянное обновление технологий

Сотрудниче­ство, обмен с MHO передовым опытом в производ­ственной, экологи­ческой, социальной и других сферах дея­тельности

Основные производ­ственные мощности расположены в Сибири, что дает доступ к воз­обновляемой и экологиче­ски чистой гидроэлек­троэнергии и близость к перспек­тивному мировому рынку - Китаю

Использова­ние стальной заготовки, постав­ляемой с основной производ­ственной площадки, близость к клиентам, гибкая реакция на потребности покупателей

Единая про­изводствен­ная цепочка: от добычи сырья до про­дукции с высокой добавленной стоимостью; три торговых порта, собственные транспорт­ные операто­ры, сбытовые и сервисные сети

Современные техноло­гии, поиск оптимальных технических решений, контроль над расхода­ми, создание и использова­ние синергии, вертикально интегриро­ванная произ­водственная цепочка; гео­графическая диверсифи­кация

Постоянное расширение номенклатуры продукции; выгодное географиче­ское месторасположе­ние завода компании по срав­нению с аналогами от поставщи­ков из других стран

Уникальный высокоинтел­лектуальный продукт в области цифровой ди­агностики

Производство экс клюзивного оборудования, эффективные инновацион­ные техно­логии

ДП - дочерние предприятия; СП - совместные предприятия, MHO - международные неправительственные организации

 

 

Таблица 3

Стратегии российских компаний в сложных экономических условиях

Компания

Стратегия адаптации к условиям рецессии

Предпринятые действия в рамках стратегии по адаптации к санк­циям

Стратегия

ПАО НПГ «Сады Придо- нья»

Экспорт ограничивался рынками стран СНГ, только не­давно поставки продукции в КНР. Стратегия направлена на опережающее развитие собственной сырьевой базы и постоянное технологическое обновление. Компания стремится создать систему I-plant - полностью автомати­зированное производство, которым может управлять один человек в режиме онлайн

Изменение позицио­нирования на внутрен­нем рынке, учитывая изменившееся положение других участников

Мультилокальная:

•     регио но центр иче ская / пол ицентричес кая ор иентация;

•     освоение двух регионов;

•         «расширение горизонтов» на новом рынке;

•     инновации и брендинг;

•     локальная разработка;

•     инкрементальная интернационализация;

•     сетевое предприятие

ООО «Натура Сиберика»

Компания осуществляет прямой и косвенный экспорт, от­крыла магазины в Токио, Иокогаме и Гонконге. Компания заключила договор с крупнейшей европейской розничной сетью DM, специализирующейся на парфюмер но-косме­тической продукции

Изменение позицио­нирования на внутрен­нем рынке, учитывая изменившееся положение других участников

Репликационная:

•     этноцентрическая ориентация;

•     глобальная стратегия;

•     «расширение горизонтов» на «старом» рынке;

•     сфокусированный портфель;

•     локальная разработка;

•     «прирожденный глобалист»;

•     сетевое предприятие

ООО «Технони-

KO ль»

Быстрая и агрессивная экспансия на внешних рынках. Приобретение зарубежных компаний

Изменение позицио­нирования на внутрен­нем рынке, учитывая изменившееся положение других участников

Мультилокальная:

•     полицентр иче с кая ориентация;

•     освоение двух регионов;

•     «расширение горизонтов» на «старом» рынке;

•     сфокусированный портфель;

•     многонациональная разработка;

•     «прирожденный глобалист»;

•     сетевое предприятие

АО «Медицин­ские техноло­гии Лтд»

На начальном этапе преимущественно концентрация на приобретении импортных комплектующих, приори­тет - внутренний рынок. Поставки готовой продукции в Европу подтверждает высокий уровень ее конкуренто­способности

Изменение позицио­нирования на внутрен­нем рынке, учитывая изменившееся положение других участников

Репликационная:

•     этноцентрическая ориентация;

•     регион базирования;

•     «расширение горизонтов» на новом рынке;

•     сфокусированный портфель;

•     локальная разработка;

•     инкрементальная интернационализация;

•         предприятие, мало ориентированное на интернациона­лизацию

АО «Диаконт»

Ориентация на зарубежных заказчиков - мировых лиде­ров ядер ной энергетики, вложения в инновации для выпу­ска качественного конкурентоспособного товара

Изменение позицио­нирования на внутрен­нем рынке, учитывая изменившееся положение других участников

Мультилокальная:

•     полицентр иче с кая ориентация;

•     глобальная;

•     «расширение горизонтов» на новом рынке;

•     инновации и брендинг;

•     локальная разработка;

•     «Прирожденный глобалист»;

•     сетевое предприятие.

ПАО «ГМК

«Норильский

никель»

Приобретение прокатных мощностей на растущих и ста­бильных рынках; изучение регионов, в том числе США, где приобретения создают синергию с существующими активами, где у компании есть рыночная экспертиза

Изменения в составе высшего руководства компании

Мультилокальная

•     полицентр иче с кая ориентация;

•     глобальная;

•     «расширение горизонтов» на новом рынке;

•     инновации и брендинг;

•     локальная разработка;

•     «Прирожденный глобалист»;

•     сетевое предприятие

АО «Русал»

Неденежные списания и затраты на реструктуризацию производств (прекращение выпуска алюминия на пяти неэффективных заводах в России); рефинансирование кредиторской задолженности

Изменения в составе высшего руководства компании

Мультилокальная:

•     полицентр иче с кая ориентация;

•     глобальная;

•     «расширение горизонтов» на новом рынке;

•     инновации и брендинг;

•     локальная разработка; «Прирожденный глобалист»;

•     сетевое предприятие

ПАО «НЛМК»

Реализация программ операционной эффективности; недавно завершены инвестиционные проекты

Приостановка проекта по расширению мощно­стей NLMK Pennsylvania из-за возможного введе­ния ограничительных мер на поставки металлопро­дукции в США

Мультилокальная:

•     полицентр иче с кая ориентация;

•     глобальная;

•     «расширение горизонтов» на новом рынке;

•     инновации и брендинг;

•     локальная разработка; «Прирожденный глобалист»;

•     сетевое предприятие

ПАО «Лукойл»

Соблюдение строгой финансовой дисциплины, кон­сервативный подход к планированию и эффективное управление рисками; соблюдение оптимального баланса между эффективным реинвестированием и выплата­ми акционерам; приоритетность дивидендных выплат при распределении денежных потоков при условии обеспечения финансовой устойчивости; стремление к ежегодному увеличению дивидендов на одну акцию не менее чем на уровень инфляции в рублях

Снижение инвестиций в связи с пакетом мер, на­правленных на ограниче­ние доступа российских компаний к технологиям и рынкам капитала (сен­тябрь 2014 года)

Мультилокальная:

•     полицентр иче с кая ориентация;

•     глобальная;

•     «расширение горизонтов» на новом рынке;

•     инновации и брендинг;

•     локальная разработка; «Прирожденный глобалист»;

•     сетевое предприятие

ПАО «Мечел»

Принятие антикризисного плана; рефинансирование кредиторской задолженности; вхождение кредиторов в капитал в обмен на списание части долгов

Изменение позицио­нирования на внутрен­нем рынке, учитывая изменившееся положение других участников

Мультилокальная:

•     полицентр иче с кая ориентация;

•     глобальная;

•     «расширение горизонтов» на новом рынке;

•     инновации и брендинг;

•     локальная разработка; «Прирожденный глобалист»;

•     сетевое предприятие

 

Таблица 4. Динамика чистой прибыли (убытка), тыс. руб., %

Компания

Прибыль, тыс. руб.

Убыток, %

2014

2015

2016

2017

2015

2016

2017

ООО «НатураСиберика»

519 720

528726 000

429 488

н/д

2

-19

ОАО «СадыПридонья»

393 089

270979000

533 457

1098035

-31

97

106

АО «Диаконт»

Нет данных

Нет данных

Нет данных

Нет данных

АО «Медицинские технологии Лтд»

35 798

28325 000

64 420

Нет данных

-21

127

ООО «Технониколь»

68 619

47135 000

20 879

Нет данных

-31

-56

ПАО «ГМК «Норильский никель»

34056 538

146212 750

122770 29

130038 748

329

-16

6

АО «Русал»

3794311

25549659

13847 978

Нет данных

573

-46

ПАО «НЛМК»

19933 311

49928 501

36419 484

109466 251

150

-27

201

ПАО «Лукойл»

371881 105

302294 681

182566 224

204363 706

-19

-40

12

ПАО «Мечел»

(23 086)

(31911 489)

(7872 869)

(15204 269)

1381

-75

93

Эффективный ответ на рецессию зависит от того, как фирмы адаптируются к конкретным обстоятельствам. He все опции доступны для всех предприятий, успешные стратегии не так легко заимствовать и применить [Трачук А. В., Линдер Н.В., 2014].

В сложных экономических условиях российские про­мышленные компании применяют стратегии, которые мож­но разделить на несколько групп:

  • Умеренная продуктовая диверсификация. ПАО «ГМК «Норильский никель» и ПАО «Лукойл» (сохранение ресурсной базы во время рецессии; обеспечение со­циальной стабильности в коллективах предприятий и регионах присутствия; модернизация производства, сокращение себестоимости и увеличение добычи од­новременно с улучшением экологических показате­лей; закрытие устаревшего производства).
  • Защитная диверсификация. ПАО «НЛМК», АО «Ди- аконт», ПАО НПГ «Сады Придонья», ООО «Техно- николь» (ориентация на совершенствование инно­вационных процессов, внедрение новых продуктов, улучшение существующих продуктов и увеличение экспорта; максимальная реализация резервов повыше­ния эффективности производства за счет инвестици­онных программ).
  • Рациональная диверсификация. АО «Русал» (сокра­щение оборотных средств и рабочей силы, улучше­ние существующих продуктов; увеличение поставок на внутренний рынок; повышение эффективности работы производственного оборудования, в том чис­ле по сокращению времени плановых и внеплановых простоев; совершенствование системы корпоративно­го управления).
  • Консервативные рационализаторы. ПАО «Мечел», АО «Медицинские технологии Лтд» (сокращение капи­тальных вложений, повышение акционерной стоимо­сти компании, снижение долговой нагрузки; увеличе­ние доли на рынках высокомаржинальной продукции).

Следует отметить, что не выявлено четких существенных взаимосвязей между типами стратегий в условиях ре­цессии и дальнейшей деятельностью по восстановлению, что подчеркивает разнообразие бизнес-реакций в услови­ях рецессии и неопределенность последующих результа­тов.

Стратегии инвестирования предполагают расходы на инновации и рыночную диверсификацию. Рецессия рассматривается как возможность реализации стратегиче­ских изменений, которые иначе бы не произошли. Однако доказательства того, что инвестиционные стратегии управ­лением во время рецессии являются успешными, неодно­значны. Такие стратегии являются рискованными, и мно­гие предприятия, вероятно, будут больше сфокусированы на краткосрочной выживаемости или будут испытывать нехватку ресурсов для эффективного осуществления таких стратегий.

Вместе с тем опыт предыдущих рецессий позволил по­лучить лишь указатели на возможную реакцию бизнеса, но, учитывая опыт и специфику глобального финансового кри­зиса, можно сделать вывод о том, что прогнозировать тен­денции или предписывать план действий с высокой степе­нью вероятности в их успехе достаточно трудно.

От размера компании может зависеть влияние рецессии на предприятие и стратегия интернационализации. Более ограниченная ресурсная база малых предприятий по срав­нению с более крупными предприятиями, особенно с точки зрения финансов и возможностей управления, может влиять на их способность определять, анализировать и реагировать на основные изменения среды. Напротив, небольшие пред­приятия часто обладают гибкостью для корректировки ре­сурсов, процессов, цен и продуктов в ответ на потрясения среды. Стратегическая гибкость, способность быстро реа­гировать на меняющиеся конкурентные условия оказывают положительное влияние на деятельность после рецессии. При этом существует предположение, что отсутствует пря­мой «чистый» эффект рецессии, зависящий от размера пред­приятия.

Инновации в широком понимании рассматриваются как позитивный путь к успешному развитию предприятия [Трачук А.В., 2012; 2013]. Однако в период рецессии расхо­ды на инновации часто сокращаются, поскольку предпри­ятия переориентируются на основные виды деятельности [Трачук А. В., Линдер Н.В., 20166].

ВЫВОДЫ И ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

Сложные экономические условия представляют одно­временно новые возможности и угрозы для промышлен­ных компаний [Sull D., 2009а, b; Rhodes D., Slater D., 2009; Deans G., Kansal С., Mehltretter S., 2009; Трачук А. В., 2017]. В период роста предприятия выполняют существующие программы, только при сокращении продаж рассматривают новые способы ведения бизнеса [Jacobides М., 2009; Тра­чук А.В., Линдер Н. В., 2016а]. Как показало наше иссле­дование, в сложных экономических условиях большинство российских промышленных компаний используют страте­гию сокращения, что в дальнейшем негативно влияет на ее способность к развитию при улучшении экономических условий. Стратегии диверсификации и инвестирования принесли бы промышленным компаниям большую выгоду для дальнейшего развития. Это подтверждают исследования стратегий российских компаний [Трачук А. В., Линдер Н. В., 2017а; Линдер Н.В., 2014]. Существует мнение, что пред­приятия должны сохранять расходы на текущую деятель­ность в прежнем объеме как для использования рыночных возможностей во время рецессии, так и для обеспечения сильных позиций в период восстановления. Так, в работах [Трачук А. В., Линдер Н. В., 2017а; Quelch J., Jocz К., 2009] обоснована целесообразность следующих действий:

  • инвестиции в маркетинг для изучения изменения пове­дения потребителей во время рецессии, завоевания но­вых клиентов [Burgers W., 2009] и поддержания бренда [Jan-Benedict E., Steenkamp М., Dekimpe М., 2009];
  • инвестиции в разработку новых продуктов [Тра­чук А.В., Корнилов Г. В., 2013; Frey С., Callahan R., 2008; Makioka H., Biragnet J.-R, Booker М., 2009] в ИТ в целях улучшения бизнес-процессов [Трачук А. В., Линдер Н. В., 20176; Dhar , SundararajanA., 2009];
  • адаптация цепей поставок для обеспечения ценности для клиентов [Sodhi М, Tang С., 2009; Линдер Н. В., Арсенова Е.В., 2016];
  • инвестиции в человеческие ресурсы и систему воз­награждения работников [Трачук А. В., Саяпин А. В., 2014; GrattonL., 2009; BrennerB., 2009];
  • инвестиции во взаимоотношения с инвесторами и со­трудниками для своевременного и надлежащего ис­полнения обязательств [Трачук А.В., Линдер В., 2016в; Argenti R, 2009].

Недавние исследования глобального финансового кризи­са подчеркнули необходимость применения двойственных стратегий для адаптации к сложным экономическим услови­ям. Предприятия должны быть гибкими, выявлять и исполь­зовать изменения на рынке, быть способными поглощать, выдерживать рыночные сдвиги, сохраняя при этом структур­ные характеристики при изменениях среды [Sull D., 2009а; Трачук А.В., 20146]. Еибкость и быстрое реагирование на меняющиеся условия считаются ключевыми целями в пе­риоды неопределенности [Трачук А. В., 2014а; Трачук А. В., ЛиндерН.В., Убейко Н.В., 2017; HartmanN., 2009].

Высокий уровень инновационной активности и все виды инноваций (продуктовые, процессные, маркетинговые) по­ложительно влияют на стратегию компаний к адаптации в сложных экономических условиях. В литературе показа­на необходимость внедрения инноваций в бизнес-модели компаний [Трачук А.В., Линдер Н.В., Антонов Д. А., 2014]. На наш взгляд, модель открытых инноваций способствует большей свободе для обмена знаниями и разнообразия свя­зей [Курятников А. Б., Линдер Н.В., 2015].

Таким образом, для успешной адаптации российским промышленным компаниям необходимо экспериментиро­вать с различными бизнес-моделями и набором товаров и услуг, которые они предлагают. Существенным препят­ствием для инноваций является отсутствие или недоста­точность ликвидности [Трачук А.В., Линдер Н.В., 2017г]. Финансирование инноваций и новых технологий может от­части взять на себя государство, которому принадлежит доля в капитале ряда банков. На наш взгляд, финансирование сле­дует рассматривать как драйвер генерирования новых идей, бизнес-моделей или видов деятельности, а не как субсидию на продолжение в прежнем порядке.

Также для успешной адаптации к сложным экономиче­ским условиям необходимо сочетание оптимизации затрат и стратегии инноваций. Снижение затрат должно сопрово­ждаться значительной инновационной и исследовательской деятельностью, тогда удастся воспользоваться возможностя­ми, которые существуют даже в период рецессии.

Исследование подтвердило необходимость проведения маркетинговых, продуктовых, технологических и организа­ционных инноваций и инвестирование в НИОКР и обучение. Успешность процесса адаптации существенно различается в зависимости от доступа компаний к ресурсам. Te ресурсы, которыми обладают крупные промышленные компании, мо­гут быть недоступны для средних компаний, и то, чего могут достичь компании, работающие на международных рынках, может быть невозможным в ситуации, когда компания огра­ничена локальным рынком. Именно эти различия оказывают непосредственное влияние на адаптацию в сложных эконо­мических условиях.

Об авторе

А. В. Степанян
«Эрнст энд Янг (СНГ) Б. В.», филиал в г. Москве
Россия

Менеджер «Эрнст энд Янг (СНГ) Б. В.», филиал в г. Москве. Область научных интересов: стратегии и управление развитием промышленных компаний.



Список литературы

1. Айрапетова А. Г., Титов К. А., Валов И. И. и др. (2002) Государственное регулирование деятельности предприятий: Учеб. пос. СПб.: СПбГУЭФ.

2. БеляеваТ.В., Широкова Г. В., Гаффорова Е. Б. (2017) Результаты деятельности фирмы в период экономического кризиса: роль стратегических ориентаций и финансового капитала // Российский журнал менеджмента. Т. 15, № 2. С. 131–162.

3. Громковский В. (2014) «Мечел» – банкрот? // Эксперт-online. URL: http://expert.ru / 2014 / 07 / 18 / mechel---bankrot / .

4. Джумайло А. (2014) «Русал» вспомнил кризис // Коммерсант. 31 марта.

5. Ершов М. В. (2017) Россия и мир: насколько устойчив экономический рост? Риски и препятствия// Вопросы экономики. № 12. С. 63–80.

6. Карлик А. Е., Кармазинова Я. Ф., Трачук А. В. (1999) Региональное регулирование деятельности предприятий субъектов естественных монополий. СПб.: СПбГУЭФ.

7. Курятников А. Б., Линдер Н. В. (2015). Использование парадигмы «открытых инноваций» при построении корпоративных инновационных систем холдинга: эмпирическое исследование // Стратегии бизнеса. № 7 (14). С. 44–51.

8. Линдер Н. В. (2014) Стратегии диверсифицированного роста и определение оптимальных границ крупных промышленных бизнес-групп // Эффективное Антикризисное Управление. №1. С. 90–99.

9. Линдер Н. В., Арсенова Е. В. (2016) Инструменты стимулирования инновационной активности холдингов в промышленности // Научные труды Вольного экономического общества России. Т. 198. С. 266–274.

10. Перечнева И., Заякин С. (2017) Как дорожала сталь // Эксперт-online. URL: http://expert.ru / ural / 2017 / 50 / kak-dorozhala-stal / .

11. Полбин А. В. (2017) Оценка влияния шоков нефтяных цен на российскую экономику в векторной модели коррекции ошибок//Вопросы экономики. 2017. № 10. С. 27–49.

12. Потапов М. (2016) Норильский пример // Эксперт. № 7.

13. Проснуться экспортером (2015) // Эксперт. № 13.

14. Старинская Г. (2015) В 2015 году «Лукойл» сократил инвестиции в 1,7 раза, как и в кризис 2008 года // Ведомости. 2015. 18 дек.

15. Трачук А. В. (2017) Акционерное общество «Гознак»: пути развития // Деньги и кредит. № 1. С. 61–64.

16. Трачук А. В. (2014 б) Бизнес-модели для гиперсвязанного мира // Управленческие науки в современной России. Т. 1, № 1. С. 20–26.

17. Трачук А. В. (2012) Инновации как условие долгосрочной устойчивости российской промышленности // Эффективное Антикризисное Управление. № 6 (75). С. 66–71.

18. Трачук А. В. (2011 а) Комплексный подход к обеспечению непрерывности деятельности компании // Эффективное Антикризисное Управление. № 6. С. 18–21.

19. Трачук А. В. (2014 а). Концепция динамических способностей: в поиске микрооснований // Экономическая наука современной России. № 4 (67). С. 39–48.

20. Трачук А. В. (2011 б) Реформирование естественных монополий: цели, результаты и направления развития. М.: Экономика.

21. Трачук А. В. (2013). Формирование инновационной стратегии компании // Управленческие науки. № 3. С. 16–25.

22. Трачук А. В., Воробьев А. А. (2011) Управление кризисом современной организации с позиции стратегического и проектного менеджмента // Актуальные проблемы социально-экономического развития России. Т. 4. С. 26–37.

23. Трачук А. В., Воробьев А. А. (2012) Обеспечение непрерывности бизнеса как важная часть антикризисного управления промышленным предприятием // Экономические науки. № 87 С. 229–234.

24. Трачук А. В., Корнилов Г. В. (2013). Динамика процессов внедрения инноваций в области производства банкнот // Деньги и кредит. № 9. С. 3–9.

25. Трачук А. В., Линдер Н. В. (2016а) Адаптация российских фирм к изменениям внешней среды: роль инструментов электронного бизнеса // Управленческие науки. № 6 (1). С. 61–73.

26. Трачук А. В., Линдер Н. В. (2016 в) Взаимодействие со стейкхолдерами как фактор достижения стратегических целей компании: эмпирическое исследование на примере ФГУП «Гознак» // Менеджмент и бизнес-администрирование. № 1. С. 109–123.

27. Трачук А. В., Линдер Н. В. (2016 б) Влияние ограничений ликвидности на вложения промышленных компаний в исследования и разработки и результативность инновационной деятельности // Эффективное Антикризисное Управление. №1. С. 80–89.

28. Трачук А. В., Линдер Н. В. (2017а). Инновации и производительность российских промышленных компаний // Инновации. № 4 (222). С. 53–65.

29. Трачук А. В., Линдер Н. В. (2017 г) Инновации и производительность: эмпирическое исследование факторов, препятствующих росту методом продольного анализа // Управленческие науки. 2017. Т. 7, № 3. С. 43–58.

30. Трачук А. В., Линдер Н. В. (2016 д) Методика многофакторной оценки инновационной активности холдингов в промышленности // Научные труды Вольного экономического общества России. 2016. Т. 198. С. 298–308.

31. Трачук А. В., Линдер Н. В. (2017 б) Распространение инструментов электронного бизнеса в России: результаты эмпирического исследования // Российский журнал менеджмента. 2017. Т 15, № 1. С. 27–50.

32. Трачук А. В., Линдер Н. В. (2014) Стратегия формирования устойчивых конкурентных преимуществ инновационно-ориентированными промышленными компаниями // Стратегическое планирование и развитие предприятий: Матер. Пятнадцатого всерос. симпозиума / Под ред. Г. Б. Клейнера. М.: ЦЭМИ РАН, 2014. С. 181–183.

33. Трачук А. В., Линдер Н. В. (2015) Трансформация бизнес-моделей электронного бизнеса в условиях нестабильной внешней среды // Эффективное Антикризисное Управление. № 2. С. 58–71.

34. Трачук А. В., Линдер Н. В., Антонов Д. А. (2014) Влияние информационно-коммуникационных технологий на бизнес-модели современных компаний // Эффективное Антикризисное Управление. № 5. С. 60–69.

35. Трачук А. В., Линдер Н. В., Убейко Н. В. (2017). Формирование динамических бизнес-моделей компаниями электронной коммерции // Управленец. № 4 (68). С. 61–74.

36. Трачук А. В., Саяпин А. В. (2014). Практика формирования инновационной стратегии в российских компаниях. Опыт вовлечения сотрудников // Эффективное Антикризисное Управление. № 1. С. 64–73.

37. Хейфец Б.А. (2017) Новая волна глобального долгового кризиса: риски возрастают // Вопросы экономики. № 12. С. 81–95.

38. Юданов А., Рубан О., Гурова Т. и др. (2011) Создатели будущего – газели с мозгом обезьяны // Эксперт. № 10. URL: http://expert.ru / expert / 2011 / 10 / sozdateli-buduschego--gazeli-s-mozgom-obezyanyi.

39. Argenti P. (2009) 'How to talk your way through a downturn // Financial Times. Managing in a Downturn Series. Jan. 29. URL: http://www.ft.com / reports / managingdownturn.

40. Barker III V., Duhaime I. (1997) Strategic Change in the Turnaround Process: Theory and Empirical Evidence // Strategic Management Journal. Vol. 18, № 1. P. 13–38.

41. Bourgeois III L. J. (1981) On the Measurement of Organisational Slack // Academy of Management Review. Vol. 6, № 1. P. 29–40.

42. Brenner B. (2009) The Value of Increasing Investment in Employee Benefits during an Economic Downturn // Journal of Financial Service Professionals. Vol. 63, № 1. P. 29–31.

43. Bryson J. (1996) Small Business Service Firms in the 1990s Recession in the United Kingdom: Implications for Local economic Development // Local Economy. Vol. 11, № 3. P. 221–236.

44. Burgers W. (2009) Marketing during economic downturns // Financial Times. Managing in a Downturn Series. Febr. 5. URL: http://www.ft.com / reports / managingdownturn.

45. Chou T.-J., Chen F-T. (2004) Retail Pricing Strategies in Recession Economies: The Case of Taiwan // Journal of International Marketing. Vol. 12, № 1. P. 82–102.

46. Clark P., Mueller F. (1996) Organisations and Nations: from Universalism to Institutionalism? // British Journal of Management. Vol. 7, № 2. P. 125–139.

47. Clifford, D. (1977) Thriving in a Recession // Harvard Business Review. Vol. 55, № 4. P. 57–65.

48. Connaughton J., Madsen R. (2009) Regional Implications of the 2001 Recession // Annals of Regional Science. Vol. 43, № 2. P. 491–507.

49. Deans G., Kansal C., Mehltretter S. (2009) 'Making a Key Decision in a Downturn: Go on the Offensive of be Defensive? // Ivey Business Journal Online. Jan. / Feb. URL: https://iveybusinessjournal.com / archives / .

50. Dedee J., Vorhies D. (1998) Retrenchment Activities of Small Firms During Economic Downturn: An Empirical Investigation // Journal of Small Business Management. Vol. 36, № 3. P. 46–61.

51. Denis D., Kruse T. (2000) Managerial Discipline and Corporate Restructuring Following Performance Declines // Journal of Financial Economics. Vol. 55, № 3. P. 391–424.

52. Dhar V., Sundararajan A. (2009) Plugging in to transformation // Financial Times. Managing in a Downturn Series. Febr. 5. URL: http://www.ft.com / reports / managingdownturn.

53. Frey C., Callahan R. (2008) Innovation Strategies for the Global Recession,. URL: http://www.innovationtools.com / Reports / PW95X7 / innovation- strategies-forrecession.pdf.

54. Geroski P., Mata J., Portugal, P. (2007) Founding Conditions and the Survival of New Firms, Druid Working Paper. № 07–11.

55. Geroski P. A., Gregg P. (1997) Coping with Recession: UK Company Performance in Adversity. Cambridge: Cambridge University Press.

56. Goodell P., Martin C. (1992) Marketing Strategies for Recession Survival // Journal of Business & Industrial Marketing. Vol. 7, № 4. P. 5–16.

57. Gratton L. (2009) The time is ripe for fresh ideas // Financial Times. Managing in a Downturn Series. Febr. 5. URL: http://www.ft.com / reports / managingdownturn.

58. Hall W. (1980) Survival Strategies in a Hostile Environment // Harvard Business Review. Vol. 58, № 5. P. 75–85.

59. Harrigan K. (1980) Strategies for Declining Businesses. Lexington, Mass: Lexington Books.

60. Hartman N. (2009) Sure ways to tackle uncertainty in tough times // Financial Times. Managing in a Downturn Series. Febr. 5. URL: http://www.ft.com / reports / managingdownturn.

61. Hayter R. (1985) The Restructuring of Traditional Industries in a Time of Recession // Tijdschrift voor Eco. En Soc. Geografie. Vol. 76, № 2. P. 106–120.

62. Hofer C. (1980) Turnaround strategies // Journal of Business Strategy. Vol. 1, № 1. P. 19–31.

63. Jacobides M. (2009) New thinking on how to do business // Financial Times, Managing in a Downturn Series. Febr. 12. URL: http://www.ft.com / reports / managingdownturn.

64. Jan-Benedict E., Steenkamp M., Dekimpe M. (2009) 'Marketing strategies for fastmoving consumer goods // Financial Times, Managing in a Downturn Series. Febr. 5. URL: http://www.ft.com / reports / managingdownturn.

65. Köksal M., Özgül E. (2007) The relationship between marketing strategies and performance in an economic crisis // Marketing Intelligence and Planning. Vol. 25, № 4. P. 326–342.

66. Makioka H., Biragnet J-P., Booker M. (2009) Learning from Recession, the Japanese Way // Business Week Online. 16 April. P. 18.

67. Michael S., Robbins D. (1998) Retrenchment among Small Manufacturing Firms during Recession // Journal of Small Business Management. Vol. 36, № 3. P. 35–45.

68. Navarro P. (2005) The Well-Timed Strategy: Managing the Business Cycle // CaliforniaManagement Review. Vol. 48, № 1. P. 71–91.

69. Pearce J. II, Michael S. (1997) Marketing Strategies That Make Entrepreneurial Firms Recession-Resistant // Journal of Business Venturing. Vol. 12, № 4. P. 301–314.

70. Pearce J. II, Michael S. (2006) Strategies to Prevent Economic Recessions From Causing Business Failure // Business Horizons. Vol. 49, № 3. P. 201–209.

71. Pearce J. II, Robbins K. (1993) Toward Improved Theory and Research on Business Turnaround // Journal of Management. Vol. 19, № 3. P. 613–636.

72. Quelch J., Jocz K. (2009) How to Market in a Downturn // Harvard Business Review. Vol. 87, № 4. P. 52–62.

73. Raisch S., Birkinshaw J. (2008) Organisational Ambidexterity: Antecedents, Outcomes, and Moderators // Journal of Management. Vol. 34, № 3. P. 375–409.

74. Rhodes D., Slater D. (2009) Seize Advantage in a Downturn // Harvard BusinessReview. Vol. 87, № 2. P. 50–58.

75. Robbins D., Pearce J. II (1992) Turnaround: Retrenchment and Recovery // Strategic Management Journal. Vol. 13,

76. № 4. P. 287–309.

77. Roberts K. (2003) What Strategic Investments Should you Make During a Recession to Gain Competitive Advantage in the recovery? // Strategy & Leadership. Vol. 31, № 4. P. 31–39.

78. Rones P. (1981) Response to Recession: Reduce Hours or Jobs? // Monthly Labor Review. October. P. 3–11.

79. Rumelt R. (2009) Strategy in a «Structural Break» // McKinsey Quarterly. № 1. P. 35–42.

80. Rumelt R. P. (1984) Towards a Strategic Theory of the Firm // Competitive Strategic Management / Ed. R. Lamb. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. P. 556–570.

81. Schoenberger E. (1997) The Cultural Crisis of the Firm. Oxford: Blackwell.

82. Shama A. (1993) Marketing Strategies During Recession: A Comparison of Small and Large Firms // Journal of Small Business Management. Vol. 31, № 3. P. 62–72.

83. Slatter S. (1984) Corporate Recovery. Harmondsworth: Penguin.

84. Sodhi M., Tang C. (2009) Rethinking links in the global supply chain // Financial Times. Managing in a Downturn Series. Jan. 29. URL: http://www.ft.com / reports / managingdownturn.

85. Srinivasan R., Rangaswamy A., Lilien G. (2005) Turning Adversity into Advantage: Does Proactive Marketing During a Recession Pay Off? // International Journal of Research in Marketing. Vol. 22, № 2. P. 109–125.

86. Sull D. (2009a) How to thrive in turbulent markets // Harvard Business Review. Vol. 87, № 2. P. 79–88.

87. Sull D. (2009b) Seizing the upside of a downturn // Financial Times, Managing in a Downturn Series. Jan. 22. URL: http://www.ft.com / reports / managingdownturn.

88. Tushman M. L., O’Reilly C. A. (1996) Ambidextrous Organisations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change // California Management Review. Vol. 38, № 4. P. 8–30.

89. Whitley R. (2007) Business Systems and Organisational Capabilities: The Institutional Structuring of Competitive Advantage. Oxford: Oxford University Press.

90. Whittington R. (1989) Corporate Strategies in Recession and Recovery: Social Structure and Strategic Choice. London: Unwin Hyman.

91. Whittington R. (1991) Recession Strategies and Top Management Change // Journal of General Management. Vol. 16, № 3. P. 11–28.

92. Williamson P. J., Zeng M. (2009) Value-for-money Strategies for Recessionary Times // Harvard Business Review. Vol. 87, № 3. P. 66–74.

93. Winn J. (1996) Strategic Turnaround // International Encyclopedia of Business and Management / Ed. M. Warner. London; NY: International Thompson Press; Routledge.

94. Wong L. (2009) The Crisis: A Return to Political Economy? // Critical Perspectives onInternational Business. Vol. 5, № 1 / 2. P. 56–77.

95. World Economic Outlook. April 2009: Crisis and Recovery (2009a) // International Monetary Fund. URL: http://www.imf.org / external / pubs / ft / weo / 2009 / 01 / pdf / text.pdf.

96. World Economic Outlook Update. January (2009b) // International Monetary Fund. URL: http://www.imf.org / external / pubs / ft / weo / 2009 / update / 01 / index.html.


Для цитирования:


Степанян А.В. Стратегии российских компаний в сложных экономических условиях. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2018;(2):26-37. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2018-2-26-37

For citation:


Stepanyan A.V. Strategies of the russian companies in difficult economic conditions. Strategic decisions and risk management. 2018;(2):26-37. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2018-2-26-37

Просмотров: 257


ISSN 2618-947X (Print)
ISSN 2618-9984 (Online)