Preview

Стратегические решения и риск-менеджмент

Расширенный поиск

Создание ценности совместно с потребителем на рынке В2В

https://doi.org/10.17747/2078-8886-2017-4-5-68-79

Полный текст:

Аннотация

Обобщены и систематизированы результаты исследований, посвященных вовлечению потребителей в совместное создание ценности, выделены особенности применения концепции на российском рынке В2В, проанализированы способы вовлечения потребителей в совместное создание ценности. Кроме того, проанализирована взаимосвязь вовлечения профессиональных потребителей в создание ценности с лояльностью потребителей и инновационной составляющей бизнеса.

Для цитирования:


Арсенова Е.В., Соколова Т.Ю. Создание ценности совместно с потребителем на рынке В2В. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2017;(4-5):68-79. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2017-4-5-68-79

For citation:


Arsenova E.V., Sokolova T.Y. Adding Value together with Consumers at B2B Market. Strategic decisions and risk management. 2017;(4-5):68-79. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2017-4-5-68-79

Введение

В современных условиях компании все больше нацелены на поиск новых возможностей для дости­жения конкурентного преимущества. Как правило, компания получает новые возможности благодаря формированию более клиентоориентированно­го предложения, созданию персонализированной ценности для клиентов компании, вовлечению потребителя в процесс создания ценности и в со­вместное производство. Все это ведет к изменению компаниями своих бизнес-моделей и новым фор­матам бизнеса (Трачук А. В., Линдер Н.В., 20166).

Впервые понятие «совместное создание цен­ности» (ССЦ) было предложено в 2000-х годах К. Прахаладом и В. Рамасвами. В своих иссле­дованиях авторы определяют ССЦ (co-creation) «как процесс создания ценности, в котором про­давцы и потребители взаимодействуют для обмена знаниями и ресурсами с целью создания ценности» (Prahalad С., Ramaswamy V., 2004а).

Для потребителя ценностью становится при­обретаемый уникальный опыт взаимодействия с компанией, для компании - приращение знания о потребителе, возможности создать лучшее пред­ложение ценности на рынке и, как следствие, за­нять лидирующее положение на рынке.

Начиная с 2000-х годов, исследователи рас­сматривают потребителей как активных партнеров по созданию ценности. Данная концепция строится на идее открытых инноваций (теории, которую раз­рабатывал в своих работах Г. Чесбро) и маркетинге взаимоотношений. Производителю и потребителю внедрение концепции позволяет консолидировать ресурсы, создавая дополнительную ценность, уча­ствуя в инновационных программах друг друга.

Несмотря на высокий интерес к проблеме ССЦ со стороны ученых и практиков, на сегодняшний день нет единого мнения, что включает в себя ССЦ. Часто исследователи используют смежные понятия: совместное производство (co-production), кастомизация (customization) и др. Некоторые ис­следователи используют термин «совместное производство» вместо ССЦ, другие же, наоборот, считают совместное производство частью ССЦ. Причина этого лежит в том, что границы ССЦ до сих пор не определены.

Теоретический обзор литературы

Понятие и концепции совместного создания ценности

Концепцию ССЦ исследуют многие ученые и практики. В литературе чаще всего цитируются К. Прахалад и В. Рамасвами, А. Пэйн, К. Сторбак и П. Фроу, С. Варго, П. Маглио, М. Акака. Рас­сматривается и роль потребителя в цепочке соз­дания ценности (Третьяк О. А., Слоев И. А., 2012; Третьяк О. А., 2011).

Высокий интерес к концепции ССЦ отражен во многих концепциях и определениях, исполь­зуемых исследователями в своих работах. Так, ССЦ определяют как «совместную деятельность по разработке новых продуктов, в которой потре­бители принимают активное участие и определя­ют содержание нового продуктового предложе­ния» (DeValck К., Van Bruggen G., Wierenga В., 2009). Есть и другое мнение: ССЦ - это «актив­ный креативный социальный процесс, в основе которого лежит сотрудничество производите­ля с потребителем, инициируемое компанией для создания ценности как для потребителя, так и для производителя» (Higgins Е. Т., Scholer А. А., 2009).

В литературе разделяют понятия «совмест­ное производство» и «совместное создание цен­ности» (Chathoth P., Altinay L., Harrington R. J. et al., 2013). Совместное производство понимается как обмен продуктами и услугами между по­требителями и компаниями, который основан на одновременном производстве и потреблении. Такая концепция чаще всего встречается на рын­ках В2В. ССЦ можно определить как совместное производство ценности как для клиентов, так и для фирмы в процессе их взаимодействия.

В табл. 1 приведено сравнение типов участия потребителя: совместного производства и ССЦ. Такое деление заложило основы дальнейшей классификации многочисленными исследовате­лями типов ССЦ.

Типология совместного создания ценности

Одной из наиболее распространенных явля­ется классификация С. Лoepa. Ее основой явля­ются два параметра:

  • уровень персонализации создаваемой цен­ности (шкала «стандартный товар - персо­нализированный товар»);
  • место создания ценности (создание ценно­сти внутри фирмы, ценность создается со­обществом потребителей) (Lawer С., 2006).

С. Лoep выделил 8 типов ССЦ:

  • финишная доработка продукта: потребители подключаются на заключительных этапах создания ценности и завершают разработку продукта;
  • разработка продукта активными потреби­телями: компания приглашает несколько потребителей для обмена идеями, которые будут положены в основу разработки нового продукта;
  • адаптация уже существующих продуктов: компания стимулирует потребителей вы­ражать свои потребности и предложения по улучшению уже существующих продук­тов;
  • кастомизация: производство товаров, отве­чающих индивидуальным запросам;
  • продукты с открытым кодом: компания пре­доставляет потребителям контроль за разра­боткой продукта;
  • разработка новых услуг: для разработки но­вых услуг компания привлекает больше по­требителей, чем для разработки новых про­дуктов, услуги в силу их нематериальности легче приспособить под потребности кон­кретного потребителя;
  • адаптация продуктов в реальном времени: компания вовлекает потребителя благо­даря возможностям цифровых технологий и тем самым модифицирует ценность, пред­лагаемую потребителям;
  • персонализированный опыт и совместное производство новых знаний и ценности: компания совместно с потребителем создает ценность, основой которой является индиви­дуальный опыт потребителя и возможность использования этого опыта всеми членами сообщества (Lawer С., 2006).

 

Таблица 1

Сравнительный анализ концепции совместного создания ценности и совместного с потребителем производства (см.: (Chathoth P., Altinay L., Harrington R.J.
et al., 2013))

Ценность

Экономическая ценность

Уникальный опыт

Роль потребителя

Ресурс

Партнер по ССЦ

Участие потребителя

Взаимодействие на заклю­чительных этапах цепочки создания ценности

Повторяющиеся взаимодей­ствия на всех этапах создания и потребления ценности

Ожидания потребителя

Адаптация к имеющимся у компании продуктам и услугам

Создание продуктов и услуг осуществляется совместно с компанией

Лица, принимающие решения

Компания

Компания и потребитель

Фокус

Производство

Создание уникального опыта и впечатлений

Исследователи А. Пейн, К. Сторбака и П. Фроу выделяют 12 типов ССЦ, различая их по видам деятельности компании:

  • совместная генерация идей;
  • совместная разработка дизайна;
  • совместное производство;
  • совместное продвижение;
  • совместное определение цены;
  • совместное распределение;
  • совместное потребление;
  • совместное обслуживание;
  • совместный аутсорсинг;
  • совместная утилизация отходов;
  • совместное создание впечатлений;
  • совместное создание смыслов (Payne A. F., Storbacka К., Frow Р., 2008).

Ф. Пиллер предлагает следующие основания для типологии: степень свободы потребителей (степень самостоятельности), уровень сотрудни­чества, этапы процесса разработки новых про­дуктов. FIa основе предложенных параметров он выделил 8 типов инструментов, используемых для создания ССЦ:

  • обсуждение идей;
  • отбор идей;
  • сообщества ССЦ;
  • форумы для обсуждения идей на заключи­тельных этапах процесса разработки новых продуктов;
  • инструментарий для пользовательских ин­новаций;
  • инструментарий для кастомизации;
  • производственное сообщество потребите­лей;
  • виртуальное тестирование и продвижение продукта (Piller F., 2009).

Р. Броди и соавторы выделяют пять типов во­влечения потребителя:

  • обучение, направленное на приобретение когнитивных компетенций, которые необхо­димы потребителю для принятия решения в контексте потребления товаров/услуг;
  • совместное создание потребителями знаний посредством обмена информацией и опы­том;
  • рекомендации потребителя;
  • социализация, общение с другими членами сообщества, выработка норм поведения вну­три интернет-сообщества;
  • совместное с компанией и/или с други­ми членами сообщества создание ценно­сти, участие в совместном создании новых продуктов/услуг или совершенствовании имеющихся (Brodie, R. J., Hollebeek L.D., Smith S.D., 2011).

Таким образом, вовлечение потребителя представляет собой интерактивный процесс, воз­никающий на разных стадиях взаимодействия компании с потребителем и характеризующийся вовлечением потребителя с разной степенью ин­тенсивности.

Изучая обратную связь от потребителей (на­пример, полученные предложения, идеи, раз­работки или жалобы), компании могут совер­шенствовать имеющиеся продукты или услуги и создавать новые. Такое взаимодействие с потре­бителями позволяет компаниям сократить издерж­ки на продвижение продукта и рассматривать сво­их клиентов в качестве партнеров, участвующих в производстве новых продуктов и услуг.

Особенности ССЦ на рынках В2В

В литературе (Линдер Tl. В., Дмитрие­ва А. И., 2016; Третьяк О. А., 2012) рассматрива­ется множество причин, по которым компания прибегает к совместному с потребителями соз­данию ценности, например возрастание слож­ности применяемых технологий, быстрое изменение внешней среды, возрастающая по­требность в ресурсах, в т. ч. редких и уникаль­ных, необходимость повысить востребован­ность у потребителей.

В условиях постоянного роста и разнообра­зия потребительских предпочтений компаниям становится все сложнее удовлетворить потреб­ности, которые формируются не только у инди­видуального потребителя, но и в группах, со­обществах потребителей.

Влияние групп и сообществ потребителей проявляется по-разному:

  • предоставление доступа к информации: по­лучив доступ к информации, потребители смогут принимать более обоснованные ре­шения;
  • глобальный взгляд: потребители могут по­лучить доступ к информации о фирмах, продуктах, технологиях, характеристиках, ценах, действиях и реакциях других потре­бителей по всему миру;
  • формирование сетей: тематические со­общества, в которых потребители делятся идеями и чувствами, невзирая на географи­ческие или социальные барьеры;
  • вовлечение в эксперименты: потребители могут использовать интернет для того, что­бы экспериментировать и разрабатывать продукты, особенно цифровые;
  • стимулирование активности потребителей: общение потребителей внутри сообщества позволяет другим потребителям повысить информированность о товаре и услуге, заин­тересованность и приобрести новый опыт и знания о принятии решения о дальней­шей покупке (Frow P., Nenonen S., Payne А. etal. 2010).

Потребители и фирма вместе создают цен­ность, и опыт совместной работы в этом плане является основой ценности, следовательно, ме­неджеры должны уделять внимание качеству опыта ССЦ, а не только качеству продуктов и процессов фирмы. В конце концов и компа­нии, и потребители имеют уникальный опыт ССЦ. Основой уникальной ценности для каж­дого потребителя является опыт ССЦ. Рынок начинает напоминать форум, организованный вокруг отдельного потребителя, учитывающий опыт ССЦ.

В возникающей экономике конкуренция бу­дет осуществляться с учетом персонализиро­ванного опыта фирмы и потребителя по ССЦ, которая окажется действительно уникальной для каждого покупателя продукции или услуги.

Сочетание прозрачности, оценки риска, до­ступа и диалога дает компаниям возможность не только улучшить взаимодействие с кли­ентами, но и использовать их в качестве со­участников при создании продукции (Ashley С., Noble S., DonthuN. et al., 2010). Прозрачность, как ничто другое, способствует диалогу между компанией и потребителем. Непрекращающие- ся эксперименты, обоюдное понимание и оцен­ка риска позволяют создавать не только новые бизнес-модели, но и разрабатывать функцио­нальные возможности, призванные обеспечить высокий уровень удовлетворенности потре­бителей от совместного создания и соучастия. Клиенты вносят свой вклад в совместную дея­тельность: от технических аспектов до способ­ности компаний посмотреть на продукт глазами потребителя. Комбинируя вышеупомянутые 4 составляющие разными способами, компании добиваются создания новых важных ценностей.

Анализируя ССЦ на рынках В2В в качестве определения взаимоотношений между контр­агентами, можно использовать характеристики, предложенные К. Прахаладом и В. Рамасвами: долгосрочность сотрудничества, практику со­вместного принятия решений, наличие согла­сованных целей, доверие между партнерами (Prahalad С., Ramaswamy V., 2004а).

От потребительского рынка рынки В2В от­личаются главным образом характеристиками потребителя: профессиональный, изучивший рынок поставщиков потребитель преследует конкретные цели и заявляет об этом, более скло­нен к взаимодействию с поставщиками в рамках создания ценности, готов делиться идеями, чаще вступает в открытый диалог, поскольку заинтере­сован даже не в кастомизации предложения по­ставщика, а в разработке продукта, идеально под­ходящего для дальнейшего использования внутри цепочки создания своей ценности. На рынках В2В ценность составляют и «технические, и экономи­ческие, и социальные преимущества, получаемые компанией-покупателем в обмен на сумму, кото­рую она платит зато, что предоставляет поставщик (рынок)» (CarbonellP ., Rodriguez-Escudero А. I., Pujari D., 2009).

Потребности определяются совместно по­средством связей с покупателями и на основе отслеживания изменений во внешней среде фирмы. В условиях постоянно меняющегося рынка недостаточно следить за приоритетами г непосредственных потребителей и клиентов, жизненно необходимо наблюдать за изменения­ми настроений потребителей более удаленных уровней, которые отделены от компании в об­щей цепочке создания ценности.

Общеизвестно, что цепочка ценностей состо­ит из комбинации материальных и нематериаль­ных составляющих. На рынке В2В фирмы часто предлагают комплексное решение (Higgins Е. Т., Scholer А. А., 2009), которое представляет собой продажу собственно товара и сопутствующих услуг. В процессе создания ценностей предус­мотрено, что должны быть ценности для кли­ента и для производителя (увеличение объема продаж, понижение издержек, минимизация не­обходимости в денежных ресурсах).

Потенциал увеличения ценности созда­ется за счет сопутствующих услуг и акцента не столько на товаре, сколько на потребностях самих клиентов (Bowden J. L. H., 2009).

На рынке В2В клиенту обычно предостав­ляется комплексное решение, поскольку боль­шинство контрагентов, связанных с поставками производственных товаров, предоставляют про­дукцию, почти идентичную по таким призна­кам, как цена и качество, разумеется, в своем сегменте. Более того, данные контрагенты пред­лагают схожее по уровню постпродажное обслу­живание (Chathoth R, Altinay L., Harrington R. J. etal., 2013).

Наибольшую ценность для клиента создают именно те компании, услуги которых сопря­жены с индивидуальным подходом к клиенту. Покупая товар, клиент получает не только его, но и определенный пакет услуг, связанный с этим продуктом и облегчающий его использо­вание. Индивидуальный подход к каждому кли­енту обеспечивает выгодные взаимоотношения в дальнейшем, вследствие чего формируются долгосрочные партнерства. Благодаря данному подходу и совместно произведенным ценностям фирмы добиваются высокого конкурентного преимущества на рынке. После осуществле­ния сделки компания получает обратную связь от клиента, которая способствует оптимиза­ции взаимоотношений в будущем (Brodie R. J., HollebeekL.D.,IlicA. etal.,2011b).

Разумеется, фирма не занимается отслежи­ванием полного комплекса потребностей каж­дого отдельного клиента. Она пытается удов­летворить лишь те из них, которые попадают в область компетенций фирмы, остальные же сферы деятельности компания может отдать на аутсорсинг, то есть тем компаниям, которые обладают лучшими навыками и большим опы­том и ресурсами в какой-либо сфере.

Основу формирования прочной цепочки создания ценности составляют открытый диа­лог, доступ, оценка риска и прозрачность (Трачук А. В., Линдер Н. В., 2016а). Однако данные факторы не могут обеспечить полноценный и уникальный опыт ССЦ. Необходимо учесть, что на общую ценность влияют параметры вы­бора в отношениях между потребителем и про­изводителем:

  • Клиентам необходимо чувствовать, что у них есть право и свобода выбора, они могут выбрать любой из нескольких кана­лов. Получается, что фирмам жизненно важно работать над процессом ССЦ, пред­усматривая некоторое количество каналов для взаимодействия с клиентом;
  • Фирме следует предлагать клиентам аль­тернативы, основанные на желаниях по­требителей. Предполагается, что клиенты будут больше ценить конечный продукт или услугу, поскольку на последние повли­яли ценности и взгляды на мир самих кли­ентов;
  • Клиенты желают работать и совершать транзакции, используя свой язык и свой определенный стиль. Фирмам необходимо учитывать эти желания в процессе ССЦ че­рез транзакции;
  • Клиенты желают ассоциировать свой вы­бор с тем опытом, который имеет ценность в их глазах. Они хотят, чтобы ценность это­го опыта справедливо отражалась в цене. Отсюда следует, что фирме следует концен­трировать свое внимание на суммарных от­ношениях «опыт - цена» в процессе ССЦ (BendapudiN., LeoneR., 2003).

Ценность формируется не самим постав­щиком, а процессом использования тех услуг и товаров, которые данный поставщик предла­гает (Vargo S.L., Maglio P.P., Akaka М.А., 2008). Следовательно, необходимо выявлять те полез­ные факторы и выгоды, которые клиент полу­чает в процессе использования некоего товара или услуги. Важно сказать, что ценность во мно­гом определяет уровень доверительных взаимо­отношений между клиентом и фирмой, который формируется в долгом процессе взаимоотноше­ний. Фирма может увеличить ценность в глазах потребителя, предоставляя последнему товар, который отражает его вкусы. Для самого же по­ставщика затраты на кастомизацию продукта могут быть минимальными, а эффект - макси­мальным. Свою выгоду поставщик преобретает в процессе увеличения объемов продаж и зака­зов, привлечения новых клиентов, которые при­ходят после положительных отзывов от старых. В современных условиях все больше конечных товаров создается не одной, а несколькими фирмами, приобретаемый опыт представляется одним из самых важных аспектов и ценностей на рынке В2В.

Объективно ясно, что разработка новой тех­нологии или продукта представляет собой дол­гий и дорогостоящий процесс, результаты кото­рого непосредственно влияют на работу фирм на соответствующих рынках и в отраслях. Это определяет развитие долгосрочных деловых взаимоотношений. Выходя за рамки обычной сделки купли-продажи, данные отношения раз­вивают и поддерживают ценности, важные для взаимодействия партнеров.

К сожалению, на пути создания оптимальной ситуации, когда и поставщик, и клиент разделя­ют одни и те же ценности, существует множе­ство барьеров. Все фирмы имеют собственные цели, все хотят получить лучший «кусок тор­та». И тем не менее для создания долгосрочных крепких отношений необходимо учитывать же­лания и мнения контрагентов и пытаться найти общие точки соприкосновения. Благодаря вне­дрению концепции ССЦ компания сможет:

  • вовлечь участников рыночной сети в про­цесс создания лучшего товара для клиента;
  • уменьшить вероятность возникновения ри­сков с помощью накопленных всеми участ­никами знаний, навыков и опыта;
  • использовать накопленный участниками сети опыт по созданию ценностей для по­требителей (Линдер Н.В., Дмитриева А. И., 2016).

Таким образом, можем сделать вывод о не­которых особенностях создания ценности на рынках В2В:

  • Интересы сторон на рынках В2В отстаи­вают профессионалы, которые при выбо­ре партнера отмечают важность не только качества и цены, но и накопленного опыта взаимодействия, доверия, фактора риска при замене партнера. При этом эмоцио­нальная сторона сделки в целом не так важ­на, как на рынках В2С, где потребитель ча­сто делает выбор импульсивно.
  • Поставщик должен постоянно изучать по­требности своих целевых клиентов, чтобы удовлетворить их, готовиться к перегово­рам, воспринимая их как часть создания ценности, в ходе переговоров покупатели выдвигают как встречные требования, так и новые идеи.
  • На рынке В2В ценность создается с участи­ем многих фирм и организаций. Поэтому необходимо тщательно выбирать партне­ров, которые будут обеспечивать компа­нию не только необходимыми ресурсами, но и созидать долгие межфирменные от­ношения, включающие обмен знаниями, информационными ресурсами и т. п.

 

Рис 1. На каком рынке работает ваша компания?

Рис 2. Как бы вы оценили наложе­ние KOMnamui на рынке?

Рис 3. Знаете ли вы о концеп- ции ССЦ с потребшпелем?

Рис 4. Поддер­живает ли ваиш компания идею от­крытых инноваций? (открытая бизнес- модель, компания использует внеитие идеи и техналоми, а собственные идеи, которые не может использовать, предо­ставляет другим компаниям):

 

Рис 5. Каковы предпосылки для решения кам- паиии применять концепщио совмеспшого создания спюимоспш по трем отраслям?

 

Исследование влияния вовлечения профессиональных потребителей на повышение их удовлетворенности

На рынке В2В профессиональные клиенты, знающие, понимающие рынок и стратегию раз­вития поставщиков, не являются пассивными потребителями созданных товаров и услуг, ско­рее, их можно назвать со-создателями ценности. Поэтому понимание взаимоотношений, различ­ных аспектов сотрудничества на рынке В2В представляет интерес для исследования.

В условиях растущей конкуренции на рын­ке потребителям предлагается более широ­кий выбор продуктов, чем когда-либо прежде. Тем не менее появляются все новые свидетель­ства того, что потребители недовольны предло­жениями на рынке. Возможно, причиной явля­ется неспособность поставщиков удовлетворять конкретные потребительские требования, соз­дание ценности, не ориентированной на нужды клиента, ценности, в создании которой пользо­ватель не принимал участия.

Мы предположили, что для компании во­влечение потребителей на рынках В2В может принести выгоды, выражающиеся в разработке кастомизированных предложений, усилении ин­новационной составляющей продуктов, увели­чении лояльности потребителей. Чтобы поддер­жать теоретические исследования концепции ССЦ, ее связи с теорией открытых инноваций, доказать влияние методики вовлечения профес­сиональных потребителей на рынке В2В, было проведено анкетирование сотрудников компа­ний, работающих на рынках различного рода оборудования, IT услуг, маркетинговых услуг. Опрошенные эксперты вовлечены в процесс маркетинга исследуемых компаний. В каждой области экспер­ты распределились примерно поров­ну. На рис. 1-8 представлены резуль­таты опроса экспертов.

Более половины опрошенных отнесли свою компанию к лидерам рынка, на котором они оперируют, более трети - к догоняющим кон­курентам. Данный показатель далее необходимо рассматривать в разрезе отрасли: среди IT компаний количе­ство догоняющих конкурентов ока­залось заметно больше половины, тогда как среди компаний - постав­щиков маркетинговых услуг оказа­лось больше компаний-лидеров.

Следующие вопросы были зада­ны с целью определить уровень осве­домленности о концепции ССЦ с по­требителем. Обобщение результатов по всем компаниям показало, что не­многим меньше половины компаний не знают о концепции, следователь­но, не применяют ее на практике.

Можем проанализировать данные по зависимости осведомленности компаний о концепции от типа ком­паний по открытости к инновациям.

Эксперты из компаний, поддержи­вающих идею открытых инноваций (в целом более 35% компаний), от­ветили, что знают о концепции ССЦ.

Эксперты компаний, не поддерживающих идею открытых инноваций, часто отвечали «нет» на вопрос об осведомленности о концепции ССЦ. Это говорит о связи между применяемым в компании подходом (поддерживает ли ком­пания идею открытых инноваций) и знанием о концепции ССЦ.

Следующий блок вопросов касался предпо­сылок для решения компании применять кон­цепцию ССЦ (рис. 5).

 

Рис 6. Компатш, работающие в отраслях:

Рис 7. Частота применения компаниями элементов методики ССЦ:

Рис. 8. Каковы первые шаги в использовании концепции ССЦ на рынках В2В?

 

Компании, производящие оборудование, называют конкурентную среду на рынке, уход клиентов и падение продаж (в случае неис­пользования методов концепции) как наиболее весомые причины возможного использования методов ССЦ, компании, оказывающие IT ус­луги, - желание применять прогрессивный менеджмент и опыт клиентов в применении концепции; компании, оказывающие маркетин­говые услуги, - конкурентную среду, желание применять прогрессивный менеджмент и опыт клиентов в применении концепции (рис. 6).

Далее проанализируем количество упоми­наний об элементах методики ССЦ при ответе на вопрос, какие элементы методики примени­мы в практике вашей компании (рис. 1).

Наиболее часто упоминали запрос и по­следующий анализ обратной связи от клиента, проведение обучения для клиентов, а также создание сообщества в интернете. Первые две позиции часто встречаются в ответах всех трех групп компаний, третья позиция (создание со­общества в интернете) встречается в ответах компаний IT отрасли. Это можно объяснить сре­дой, в которой работают компании, и опытом лидеров в данной отрасли.

Аналогичная ситуация складывается при анализе данных по вопросу о тех элементах методики вовлечения потребителей, которые могут быть использованы в первую очередь. В использовании концепции ССЦ на рынках В2В первыми шагами могут стать: периодиче­ский запрос обратной связи и периодическое проведение совместных мероприятий (рис. 8).

При анализе ответов на вопрос о первых шагах в применении методики компании были едины в выборе определения запроса и анали­за обратной связи как первостепенного шага при использовании методики ССЦ. Компании IT отрасли чаще выделяли создание сообще­ства в интернете, компании, предоставляющие маркетинговые услуги, - периодическое прове­дение мероприятий, а компании, производящие оборудование, - совместное определение цены.

Экспертная оценка того, как внедрение ме­тодики вовлечения потребителей в ССЦ по­влияло на результат деятельности компании, выразилась в том, что на вопрос о вовлечении и потребителей более 75% опрошенных отве­тили положительно. Это были представители тех компаний, которые ответили утвердитель­но на вопрос о знании концепции, а также те, кто поддерживает идею открытых инноваций.

В качестве результата внедрения методики чаще всего были названы: усиление лояльности и появление инновационных идей для разрабо­ток продуктов и услуг. Были выявлены и дру­гие возможные результаты: уменьшение затрат на разработку продуктов, уменьшение затрат на обучение/объяснения по продукту клиентам, увеличение продаж.

Далее мы рассматриваем оценку корреляции между внедрением методики ССЦ с потребите­лем и двумя наиболее весомыми названными результатами использования данной концепции на практике. Использовалась шкала от I до 5, весами для оценки было количество опрошен­ных.

Относительно утверждения, что вовлечение профессиональных потребителей влияет на ло­яльность клиента, средневзвешенная оценка по­ложительного влияния использования методики ССЦ с потребителем равна 4,11.

Относительно вовлечения профессиональ­ных потребителей, влияющего на разработку инновационных продуктов, средневзвешенная оценка положительного влияния использования методики ССЦ с потребителем равна 4,5.

Проведя аналогичный расчет положительно­го влияния использования методики ССЦ с по­требителем на лояльность клиента, получили:

  • для рынка технологичного оборудования - 3,6;
  • для рынка IT услуг - 3,86;
  • для рынка маркетинговых услуг - 4,83.

Положительное влияние использования ме­тодики ССЦ с потребителем на разработку ин­новационных продуктов:

  • для рынка технологичного оборудования - 3,6;
  • для рынка IT услуг - 4,29;
  • для рынка маркетинговых услуг - 4,67.

Некоторые компании не знают о концепции ССЦ, кроме того, компании выделяют необ­ходимость обучения менеджмента концепции и необходимость перестроения ведения взаимо­действия с клиентами. С учетом этого выдвину­то предположение, что для внедрения практик вовлечения потребителей в ССЦ могут понадо­биться дополнительные ресурсы.

Анализ необходимых ресурсов показыва­ет, что более чем половине компаний понадо­бятся дополнительные ресурсы, при этом 20% опрошенных заявляют, что эти ресурсы значи­тельны. Таким образом, можем предположить, что компании всегда будут заранее оценивать потенциальную эффективность использования практик ССЦ и необходимые для внедрения ре­сурсы.

Многие современные компании ведут свой бизнес на основе концепции ССЦ с потреби­телем, но много и тех, кто существует давно, но закрыт для взаимодействия, не использует ка­ких-либо технологий вовлечения потребителей.

Как показал анализ временных рамок вне­дрения концепции, около 40% опрошенных за­являют, что компания использует практику во­влечения потребителей в создание ценности. Около 50% опрошенных считают, что компания внедрит различные практики вовлечения потре­бителей в ближайшие 1-2 года, около 10% счи­тают, что это произойдет в течение 3-5 лет. Про­слеживается отличие в зависимости от отрасли: практически все 10% последней категории - компании, производящие оборудование, а по­ловина тех, кто заявил об открытости для ССЦ с потребителем, - представители отрасли мар­кетинговых услуг.

 

Таблица 2

Этапы вовлечения потребителя на примере компании SAP

Этап

Содержание

Определение области охвата

Ясное понимание проблемы.

Вовлечение нужных людей.

Максимизация работы и минимизация времени проекта

Исследование 360°

Определение реальных потребностей пользователей

Синтез

Точное определение проблем.

Создание сообществ для пользователей с подобными точками зрения

Идея

Переход от задачи к решению.

Отбор идей.

Оценка жизнеспособности и осуществимости идей. Визуализация пользовательского опыта

Прототипирование

Демонстрация возможностей макета разработанного продукта. Проверка с пользователями до запуска

Проверка

Проверка фокуса исследований.

Оценка эффективности.

Наблюдение и получение обратной связи пользователей

Тестирование

Проверка: проект работает так, как планировалось, и соот­ветствует целям.

Подтверждение жизнеспособности продукта

Развертывание

Предоставление готового продукта клиентам. Привлечение ранних последователей. Мониторинг рынка.

Получение обратной связи клиентов

Таким образом, в отрасли маркетинговых услуг обращение к клиенту, кастомизация пред­ложения происходят чаще, открытость к диало­гу с клиентом больше, ценность чаще создается во взаимодействии с потребителем. В отрасли производства оборудования компании не стре­мятся преобразовать свою бизнес-модель в от­крытую для инноваций систему, не готовы при­менять практики ССЦ. В IT отрасли процессы вовлечения клиентов скорее похожи на процессы, происходящие на рынке маркетинговых услуг.

Выводы и практическое применение полученных результатов

Применение концепции ССЦ на всех этапах (планирование продукта, его разработка, по­слепродажное обслуживание) улучшает взаи­модействие компании с потребителем. Инфор­мацию об отношении потребителей к новому продукту/услуге компании традиционно полу­чают посредством количественных исследова­ний, фокус-групп, интервью и др. ССЦ с потре­бителем значительно более обширно. В секторе В2В это могут быть перечисленные в нашем опросе методы и инструменты: создание фо­рума, сообщества, проведение совместных мероприятий, воркшопов, активное участие и поддержка профессиональных сообществ, выставок, ассоциаций, создание портала для ге­нерации новых идей, получение обратной связи при помощи различных каналов, совместное ценообразование, обсуждение кост-моделей, обучение для клиентов по продуктам/услугам, совместные программы развития сотрудников и др.

На основе анализа бизнес-кейса компании SAP мы выделили этапы вовлечения потреби­теля (табл. 2). Приведенная последовательность этапов позволила построить общую методику ССЦ. В наиболее общем виде методика ССЦ включает в себя ряд аспектов (рис. 9).

 

Рис. 9. Общая методика совместного создания ценности

В ходе исследования при­менения концепции ССЦ на разных рынках были вы­явлены особенности, позво­ляющие создать эффективный комплекс мер по ССЦ для кон­кретного рынка. Для рынка В2В характерно более широ­кое по сравнению с рынком В2С распространение концеп­ции ССЦ.

Наиболее весомыми при­чинами использовать методы ССЦ компании назвали высо­кую конкуренцию на рынке, желание применять прогрес­сивный менеджмент и опыт клиентов в применении кон­цепции. Te компании, которые еще не применяют меропри­ятия по ССЦ, займутся этим для своего развития в ближай­шие годы.

Среди инструментов ССЦ компании чаще всего называ­ли запрос и последующий ана­лиз обратной связи от клиента, обучение для клиентов. Следо­вательно, обоснованно можно предложить компаниям рынка маркетинговых услуг исполь­зовать эти инструменты в сво­ей деятельности.

Первыми шагами в использовании концеп­ции ССЦ на рынке В2В могут стать: периоди­ческое проведение совместных мероприятий, совместное продвижение, совместное опреде­ление цены.

В компаниях, применяющих концепцию ССЦ в своей деятельности, эксперты называ­ют проведение обучающих сессий (как со сто­роны поставщика, так и со стороны клиента) по продуктам/услугам для лучшего понимания бизнеса обеих сторон, совместные стажировки для сотрудников, совместное обсуждение бюд­жета, периодические опросы на предмет разви­тия отношений.

Исследование показало, что для компаний, предоставляющих IT услуги, также характерно довольно широкое распространение концепции ССЦ. В качестве причин его использования респонденты назвали желание применять про­грессивный менеджмент и опыт клиентов в при­менении концепции. Многие компании этого рынка уже используют мероприятия по ССЦ и будут заниматься этим в ближайшие годы. В качестве инструментов чаще всего были на­званы: запрос и последующий анализ обратной связи от клиента, создание профессионального форума в интернете, а также участие в профес­сиональных ассоциациях, можно предложить компаниям использовать эти инструменты в своей деятельности.

На рынке маркетинговых услуг первыми шагами в использовании концепции ССЦ могут стать: анализ примеров создания сообщества в интернете и его организация, обмен опытом и сотрудниками. В компаниях, где концепция уже применяется, взяли на вооружение следу­ющие методы: проведение обучающих сессий (как со стороны поставщика, так и со стороны клиента) по продуктам/услугам для лучшего понимания бизнеса обеих сторон, периодиче­ские опросы на предмет развития отношений (Auh S., Bel S. J., McLeod С. S. et al., 2007).

Многие производители оборудования еще не используют инструменты ССЦ. К ис­пользованию методов ССЦ их могут подтол­кнуть конкурентная среда на рынке, низкая лояльность клиентов в случае неиспользования методов концепции. Первыми шагами могут стать: обучение менеджмента методике, пери­одический запрос обратной связи и проведение совместных мероприятий/обучения с клиентом для лучшего понимания бизнеса обеих сторон.

Для того чтобы стимулировать внедрение инновационных технологий, необходимы пре­жде всего люди, процесс и среда (место). У ра­ботников компании должны быть необходимые навыки и менталитет. В компании потребуются менеджеры, которые знают, как генерировать идеи и как превращать их в реальность совмест­но с потребителями-клиентами; менеджеры, которые могут проводить исследования поль­зователей и корректировать действия, направ­ленные на развитие ССЦ с клиентами. Прежде чем организация станет более ориентированной на инновации, нужно обеспечить поддержку со стороны руководства, чтобы проводить не­обходимые изменения. Инновации происходят и снизу вверх, и сверху вниз, но на первом этапе необходима поддержка со стороны лиц, прини­мающих решения, (Трачук А.В., 2013).

Потребуются процессы, которые поддержи­вают инновации (Трачук А., Тарасов П., 2015), тесные взаимоотношения с клиентами, направ­ленные на улучшение деятельности, а не пре­пятствующие развитию. Процесс взаимодей­ствия компании с клиентом должен начинаться с эмпатии и включать кросс-функциональное со­трудничество, быстрые изменения, основанные на отзывах потребителей. Эти процессы форми­руют отношение к неудаче как к возможности г учиться, а не как к проблеме, которую следует избегать. Например, строгий линейный процесс, в котором связь происходит через специфика­ции, передаваемые между командами, может иг­норировать возможности для инноваций. Более того, новые открытия и идеи, собранные на бо­лее поздних этапах проекта, могут считаться не­удачей команд, работающих на ранних стадиях.

При ССЦ на открытом к взаимодействию рынке нужно рассматривать процесс как нечто большее, чем отдельные проекты. Традиционная концепция рынка концентрировалась на компа­нии. В новой концепции рынка делается акцент на взаимодействиях «потребитель - компания».

В ССЦ фирма и потребитель являются одновре­менно и союзниками, и конкурентами, стремя­щимися извлечь экономическую выгоду.

Благодаря ССЦ рынок становится местом, где может происходить диалог между фирмой и сообществом потребителей, что особенно важно на рынке В2В. Компании должны рас­сматривать рынок как пространство для нако­пления опыта ССЦ, где ограничения и варианты выбора отдельных людей определяют их жела­ние платить.

Для успеха проекта совместного создания ценности на рынке В2В необходимо придержи­ваться нескольких принципов:

  • Вовлекать и стимулировать участников. Не­обходимо:

о побуждать людей присоединиться к про­екту;

о рассказать и показать содержание проек­та;

о объяснить, почему необходимы помощь и участие в проекте потребителей; пока­зать, какие результаты будут получены.

Потребителей привлечет предложе­ние компании, если оно им интересно или по какой-то причине беспокоит их.

  • Отбирать лучшие идеи и участников. Среди множества идей и предложений необходи­мо отбирать лучшие. Для этого можно ис­пользовать процедуры отсева идей и про­ектов, которые традиционно применяются при разработке новых продуктов и описаны во всех учебниках. He следует пренебрегать рейтингами и онлайн-голосованием. Среди участников также необходимо выбрать наи­лучших. Требования к ним могут быть раз­нообразными: опыт, компетентность, креа­тивность, коммуникативные способности. Компании очень часто заранее четко объявляют требования к участникам и их раз­работкам. Если формируется команда, то ее членов стоит собирать так, чтобы они пред­ставляли разные регионы, возрастные груп­пы, сферы деятельности и пр. В некоторых случаях компании обращаются в профес­сиональные сообщества. Примером может служить платформа профессионального сообщества, которое объединяет ученых, исследователей, профессионалов для реше­ния проблем, которые ставят компании.
  • Создавать творческую атмосферу. ССЦ успешно работает, когда все участники вовлечены в творческий процесс. Для до­стижения некоторых целей недостаточ­но привлекать людей, иногда необходимо объединить их усилия с максимальной пользой. Задача компании, как инициато­ра инноваций, состоит в том, чтобы «раз­блокировать» потенциал участников. Пре­одоление разрыва между инициатором и участниками является основой взаимо­действия.
  • Делиться результатами. Очень важно рас­сказать о результатах проекта его участни­кам, но еще важнее сделать это правильно. Результаты проекта могут быть разнообраз­ны: могут быть запущены в производство новые продукты, открыты новые пред­приятия, решены социальные проблемы. При оценке результатов должна быть по­казана выгода для участников. Для многих признание, лояльность, отзывы могут быть более значимы, чем материальные выгоды. В любом случае инициативы всех участни­ков не должны быть забыты, их следует от­метить публично.
  • Продолжать разработки. ССЦ - это долго­срочная деятельность, которую необходи­мо сделать частью общего инновационного процесса на предприятии. В большинстве случаев его результатом являются новые разработки, которые необходимо внедрить в производство и довести до этапа коммер­ческой реализации. Кроме того, привлече­ние потребителей к участию в совместном творчестве - это не разовый проект. Могут меняться конкретные формы, продукты, состав участников, но сама деятельность должна осуществляться на постоянной ос­нове, поскольку неизменными остаются две главные предпосылки: предприятие может во всем поставить себя на место клиента (предугадать спрос), компании-потребите­ли стремятся к самореализации и получе­нию лучших результатов (Paters М., 2009).

Об авторах

Е. В. Арсенова
ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»
Россия

Кандидат экон. наук, профессор департамента менеджмента, декан факультета менеджмента ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации». Область интересов: управление инновациями и предпринимательство, электронный бизнес.



Т. Ю. Соколова
ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»
Россия

Магистрант программы «Управление инновациями и предпринимательство» департамента менеджмента ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации». Область интересов: управление инновациями и предпринимательство.



Список литературы

1. Линдер Н. В., Дмитриева А. И. (2016) Роли профессиональных потребителей в совместном создании ценности // Управленческие науки в современном мире. Т. 2, № 2. С. 475–486.

2. Прахалад К., Кришнан М. (2011) Пространство бизнес-инноваций: Создание ценности совместно с потребителем. Сколково.

3. Прахалад К., Рамасвами В. (2006) Будущее конкуренции. М.: Олимп-Бизнес. 337с.

4. Трачук А. В. (2013) Формирование инновационной стратегии компании // Управленческие науки. № 3. С. 16–25.

5. Трачук А. В., Линдер Н. В. (2016а) Взаимодействие со стейкхолдерами как фактор достижения стратегических целей компании: эмпирическое исследование на примере ФГУП «Гознак» // Менеджмент и бизнес-администрирование, 2016. № 1. С. 109–123 .

6. Трачук А. В., Линдер Н. В. (2016б) Адаптация российских фирм к изменениям внешней среды: роль инструментов электронного бизнеса // Управленческие науки. № 1. С. 61–73.

7. Трачук А., Тарасов И. (2015). Исследование эффективности инновационной деятельности организаций на основе процессного подхода // Проблемы теории и практики управления. № 9. С. 52–61.

8. Третьяк О. А. (2011) Ценность клиента в течение его жизненного цикла: развитие одной из ключевых идей маркетинга взаимоотношений // Российский журнал менеджмента. № 9 (3). С. 55–68.

9. Третьяк О. А., Слоев И. А. (2012) Оценка маркетинговой деятельности по состоянию клиентского потока // Российский журнал менеджмента. № 10 (1). С. 29–50.

10. Ashley C., Noble S., Donthu N. et al. (2010) Why customers won't relate: obstacles to relationship marketing engagement // Journal of Business Research. Vol. 16, № 3. P. 749–756.

11. Auh S., Bel S. J., McLeod C. S. et al. (2007) Co-production and customer loyalty in financial services // Journal of retailing. Vol. 83, № 3. P. 359–370.

12. Bendapudi N., Leone R. (2003) Psychological Implications of Customer Participation in Co-Production // Journal of Marketing. Vol. 67, № 1. P. 14–28.

13. Bowden J. L. H. (2009) The process of customer engagement: a conceptual framework // Journal of Marketing Theory and Practice. Vol. 17, № 1. P. 63–74.

14. Brodie R. J., Hollebeek L. D. (2011) Advancing and Consolidating Knowledge About Customer Engagement // Journal of Service Research. Vol. 14, № 3. P. 283–284.

15. Brodie R. J., Hollebeek L. D., Ilic А. et al. (2011) Consumer engagement in a virtual brand community: An exploratory analysis // Journal of Business Research. Vol. 66, № 1. P. 105–114.

16. Brodie R. J., Hollebeek L. D., Smith S. D. (2011) Engagement: An important bridging concept for the emerging S-D logic lexicon // Proceedings 2011: The 2011 Naples Forum on Service.

17. Carbonell P., Rodriguez-Escudero A. I., Pujari D. (2009) Customer involvement in new service development: An examination of antecedents and outcomes // Journal of Product Innovation Management. Vol. 26. P. 536–550.

18. Chathoth P., Altinay L., Harrington R. J. et al. (2013) Co-production versus co-creation: A process based continuum in the hotel service context // International Journal of Hospitality Management. 2013. Vol. 32. P. 11–20.

19. De Valck K., Van Bruggen G., Wierenga B. (2009). Virtual communities: a marketing perspective // Decision Support Systems. Vol. 47, № 3. P. 185–203.

20. Fabrizio М. (2009) The role of customers in interactive co-creation practices // Springer Science. Vol. 22. P. 61–69.

21. Frow P., Nenonen S., Storbacka K. et al. (2012) Identifying Value Co-Creation Opportunities: A Morphological Approach // 41st EMAC Conference Proceedings. Marketing to Citizens: Going Beyond Customers and Consumers, European Marketing Academy EMAC, Lisbon. P. 1–8.

22. Füller J. (2010) Refining virtual co-creation from a consumer perspective // California Management Review. Vol. 52, № 2. P. 98–122.

23. Higgins E. T., Scholer A. A. (2009) Engaging the consumer: The science and art of the value creation process // Journal of Consumer Psychology. Vol. 19. P. 137–143.

24. Lawer C. (2006) Eight Styles of Firm-Customer Knowledge Co-creation // URL: htth://chrislawer.blogs.com / chris_lawer / 2006 / 05 / eight_styles_of.html.

25. Paters M. (2009) Co-creation’s 5 Guiding Principles. Amsterdam // Updates from the Fronteer. URL: http://fronteerstrategy.blogspot.com / 2009 / 04 / co-creations-5‑guidingprinciplesor.html.

26. Payne A. F., Storbacka K., Frow P. (2008) Managing the co-creation of value // Journal of the Academy of Marketing Science. Vol. 36, № 1. P. 83–96.

27. Piller F. (2009) Open innovation with Customers / Aachen University. Aachen.

28. Prahalad C., Ramaswamy V. (2004a) Co-creating unique value with customers // Strategy & Leadership. Vol. 32, № 3. P. 4–9.

29. Prahalad C., Ramaswamy V. (2004b) Co-Creation Experiences: The Next Practice in Value Creation // Journal of Interactive Marketing. Vol. 18. P. 5–14.

30. Schneider B., Bowen D. E. (1995) Winning the Service Game. Boston: Harvard Business School Press.

31. Thomke S., von Hippel E. (2002) Customers as Innovators: A New Way to Create Value // Harvard Business Review. Vol. 80, № 4. P. 74–81.

32. Vargo S. L., Maglio P. P., Akaka M. A. (2008) On value and value co-creation: A service systems and service logiс perspective // European Management Journal. Vol. 26, № 3. P. 145–152


Для цитирования:


Арсенова Е.В., Соколова Т.Ю. Создание ценности совместно с потребителем на рынке В2В. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2017;(4-5):68-79. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2017-4-5-68-79

For citation:


Arsenova E.V., Sokolova T.Y. Adding Value together with Consumers at B2B Market. Strategic decisions and risk management. 2017;(4-5):68-79. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2017-4-5-68-79

Просмотров: 248


ISSN 2618-947X (Print)
ISSN 2618-9984 (Online)