Preview

Стратегические решения и риск-менеджмент

Расширенный поиск

Патологии менеджмента современных организаций

https://doi.org/10.17747/2078-8886-2016-6-72-75

Полный текст:

Аннотация

В статье представлена расширенная классификация патологий менеджмента, приведена система шкал для оценки уровня патологичности менеджмента, ставится вопрос об интерпретации результатов оценки уровня патологичности менеджмента. Предлагается построить профиль патологичности менеджмента, позволяющий наглядно определить, какие патологии насколько ярко выражены. Приведены результаты исследования более 300 отечественных и зарубежных компаний: выявлены наиболее распространенные на практике патологии менеджмента, а также самые «патологичные» и «непатологичные» организации. Открытым остается вопрос об эталонных значениях патологичности менеджмента, а также определение интегрированного показателя и подходов к интерпретации их количественной оценки.

Для цитирования:


Плешакова Е.Ю. Патологии менеджмента современных организаций. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2016;(6):72-75. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2016-6-72-75

For citation:


Pleshakova E.Yu. Pathologies management of modern organization. Strategic decisions and risk management. 2016;(6):72-75. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2016-6-72-75

Введение

Согласно организматическому (органисти- ческому, органичному, адаптивному) подходу к управлению организациями, организация ото­ждествляется с живым организмом, заботящимся о приспособлении к окружающей среде и выжи­вании. Как и любой живой организм, организа­ция обладает потребностями, которые удовлет­воряются при реализации социальных функций. Организации также присущи «болезни» (патоло­гии), ведущие к нарушению ее функционирова­ния. Организационная патология определяется как причина устойчивого «целенедостижения» [Пригожин А. И., 2007]. Если организация не до­стигает цели, несмотря на усилия менеджмента, это значит, что у нее есть некий недостаток [Цвет­ков А. Н., 2013].

Цель исследования - исследовать наиболее распространенные патологии менеджмента в со­временных организациях.

Методология исследования. Вместе с про­фессором А. Н. Цветковым мы сформировали открытый перечень патологий менеджмента, построили шкалы, по которым можно анализи­ровать состояние менеджмента в конкретной ор­ганизации, а при построении интегрированного показателя - оценивать и уровень патологичности менеджмента [Плешакова Е. Ю. 2012]. Оценив наличие и уровень организационных патологий в конкретной организации, можно сделать вывод о степени патологичности менеджмента.

Перечень патологий менеджмента с их эле­ментарной систематизацией составлен на основе трудов А. И. Пригожина. По каждой патологии разработана шкала по 4 градациям (1 - наихудшее положение; 4 - наилучшее положение) для оцен­ки состояния менеджмента организации относи­тельно данной патологии [Плешакова Е. Ю. 2012] (табл. 1).

По результатам управленческого анализа для наглядности составляется профиль патоло­гичности менеджмента организации в текущем периоде, как правило, это ломаная линяя. Иде­альный гипотетический профиль патологично­сти менеджмента организации (минимальная патологичность) - прямая линия, смещенная к наилучшему положению (значение 4). К такому состоянию должен стремиться менеджмент со­временной организации.

При нашем содействии сформирована база - 300 обследованных по предложенной методике предприятий и организаций сферы материально­го производства и сферы услуг, расположенных и функционирующих как на территории РФ, так и за ее пределами. Обследование проводилось в 2011-2015 годах с помощью социологических методов: интервьюирования, анкетирования раз­личных категорий работников, наблюдений и др.

 

Таблица 1

Патологии менеджмента

Патология

Содержание

Значения

Приверженность патернализму

Допущение менеджмента проявления самостоятельности сотрудников

1. Детско-родительская модель

2. Самостоятельность подчиненных

3. Самоорганизация подчиненных

4. Модель «взрослый — взрослый»

Господство структуры над функцией

Отвлечение управленческими подразделениями подразделе­ний, занятых выполнением ос­новной функции (производство продукции и услуг) от работы

1. Более 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур

2. От 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур

3. До 20% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур

4. Все время расходуется на выполнение своих прямых обязанностей

Автаркия подразде­лений

Ориентированность подразде­ления на цели организации, а не на свои, локальные цели

1. Ориентация только на собственные цели и интересы

2. Ориентация в основном на собственные цели и интересы

3. Ориентация в основном на цели организации

4. Полная ориентация на цели организации

Несовместимость личности с функцией

Убежденность сотрудников ор­ганизации в том, что «добиться успеха» значит «получить вы­шестоящую должность»

1. Абсолютный приоритет вертикальной карьеры (повышение по службе)

2. Поощрение выражается в назначении на руководящую должность

3. Назначение на вышестоящую должность вызывает озабоченность

4. Абсолютный приоритет горизонтальной карьеры

Конфликт с переходом на личности

Возможность менеджеров управлять конфликтами в орга­низации

1. Все конфликты сопровождаются переходом на личности

2. Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности

3. В некоторых случаях конфликты сопровождаются переходом на личности

4. Все конфликты происходят без перехода на личности

Управленческая алчность

Склонность менеджеров делегировать свои полномочия подчиненным

1. Менеджер стремится замкнуть на себя все связи и решения, не доверяя своим под­чиненным

2. Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным

3. Менеджер охотно делегирует свои полномочия подчиненным

4. Менеджер делегирует свои полномочия подчиненным по максимуму

Угроза статусу

Эффективность в организации командной работы

1. Уровень угрозы статусу делает неэффективной командную работу

2. Уровень угрозы статусу снижает эффективность командной работы

3. Уровень угрозы статусу не снижает эффективности командной работы

4. Угроза статусу отсутствует

Информационная фобия

Боязнь высших менеджеров раскрыть информацию перед своими заместителями, участ­никами команды

1. Менеджер скрывает от членов команды максимум информации

2. Менеджер не доверяет членам команды, боится утечек информации

3. Менеджер в основном доверяет членам своей команды

4. Менеджер полностью доверяет членам своей команды

Бессубъектность

Готовность сотрудников органи­зации выполнять возложенные на них обязанности. Дубли­рование менеджерами ими же установленного организацион­ного порядка

1. В организации невозможно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться

2. В организации сложно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться

3. В организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться

4. В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться

Бюрократическая инновация

Адекватность реакции менед­жмента на реальные изменения

1. В ситуации, когда нужны изменения, составляются только перечни мер

2. В ситуации, когда нужны изменения, возникает желание ничего не менять

3. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются меры, решающие проблему частично

4. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры

 

Таблица 1

Патологии менеджмента (продолжение)

Патология

содержание

Значения

Преобладание личных отношений над служебными

Отдача предпочтения сотруд­никами в своих служебных взаимоотношениях личным отношениям

1. Сотрудники всегда действуют в соответствии с личными отношениями

2. Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями

3. Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями

4. Сотрудники никогда не действуют в соответствии с личными отношениями, а только в соответствии с инструкцией

Дублирование организационного порядка

Дублирование менеджерам ими же установленного организаци­онного порядка

1. Менеджер издает распоряжения, напоминающие сотрудникам о выполнении ими своих должностных обязанностей

2. Сотрудники постоянно нуждаются в напоминании о необходимости выполнять долж­ностные обязанности

3. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должност­ные обязанности

4. Сотрудники выполняют свои должностные обязанности в соответствии с нормативны­ми документами

Игнорирование организационного порядка

Соблюдение менеджерами субординации

1. Менеджер полностью игнорирует скалярную цепь

2. Менеджер часто игнорирует скалярную цепь

3. Менеджер иногда игнорирует скалярную цепь

4. Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью

Демотивирующий стиль руководства

Превалирование наказания над поощрениями

1. Репрессивное управление: поощрения отсутствуют, эмоциональное подавление

2. Наказаний больше, чем поощрений

3. Поощрений больше, чем наказаний

4. Управление основано только на поощрениях

Аппаратный прессинг при принятии решений

Вмешательство личного ап­парата менеджеров в процесс принятия решений.

1. Аппарат полностью выходит из-под контроля и активно лоббирует принятие решений

2. Аппарат частично выходит из-под контроля и начинает заметно влиять на процесс принятия решений

3. Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений

4. Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения

Приверженность пассивному риску

Склонность менеджера отказы­ваться от изменений, сохраняя все как есть

1. Менеджер ориентирован на статус-кво, склонен упускать возможности

2. Менеджер не стремится упускать возможности

3. Менеджер стремится реализовывать новые возможности

4. Менеджер активно ищет и реализует новые возможности

Приверженность количественному росту

Ориентация менеджмента ор­ганизации на качественный рост

1. Ориентация менеджмента на количественные показатели: объемы, масштабы

2. Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели

3. Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутрен­ние изменения

4. Фактическая ориентация менеджмента на качественные показатели, внутренние из­менения

Гиперинновационность

Разумность инноваций

1. Вариофикация. Стремление сделать не столько лучше, сколько иначе

2. Инновации становятся основным источником конкурентных преимуществ

3. Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ

4. Инновация базируется на логике развития объекта инновации

Антиинновационное поведение

Негативность отношения к инновациям

1. Инновации отторгаются с использованием определенных моделей и схем поведения

2. Инновации инстинктивно отторгаются как помеха привычному образу действий

3. Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус

4. Инновации воспринимаются как возможности развития

Легизм

Создание нормативными доку­ментами организации возмож­ности для позитивного развития

1. Нормативные документы создаются для их неоднозначного толкования

2. При создании нормативных документов неоднозначность допускается умышленно

3. При создании нормативных документов неумышленно допускается неоднозначность

4. Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования

Результаты исследования и выводы. По ре­зультатам обработки накопленных данных можно сделать следующие выводы:

  • самыми патологичными с точки зрения ме­неджмента являются предприятия строитель­ного комплекса, промышленные предприятия, созданные ранее 2000 года, и государствен­ные научно-исследовательские институты (СПб НИИФ);
  • меньше всего патологий менеджмента в орга­низациях, созданных позже 2000 года, в сфере телекоммуникаций (МТС), IT-технологий, ав­томобилестроения с иностранным участием («Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус»), а так­же в ряде предприятий сферы услуг;
  • преобладают патологии менеджмента в край­не негативном проявлении (значение 1) [Пле­шакова Е. Ю., 2012; Цветков А. Н., Плешако­ва Е. Ю., 2015] (табл. 2);
  • отсутствуют патологии менеджмента (значе­ние 4) [Плешакова Е. Ю, 2012; Цветков А. Н., Плешакова Е. Ю, 2015] (табл. 3).

Перспективы дальнейших исследований. В перспективе расширение базы данных позволит проводить дальнейшие исследования патологий менеджмента организации в динамике, с разде­лением компаний по ряду параметров: масштабу бизнеса, доходности, развитию филиальной сети, наличию государственного и иностранного уча­стия и др.

Открытым пока остается вопрос об интерпре­тации результатов оценки патологичности менед­жмента. Для этого могут быть использованы из­вестные инструменты:

  • интегральный показатель на основе свертки 20 показателей по патологиям: в результате получится некая количественная характери­стика, выраженная, например, в баллах; если оценить значения градаций от 4 (наилучшее) до 1 (наихудшее) (табл. 2), то патологичность менеджмента будет колебаться от 20 (мини­мальное значение) до 80 (максимальное зна­чение).
  • лепестковая диаграмма, показывающая про­филь патологичности и позволяющая опреде­лить, какие патологии насколько ярко выраже­ны.

Открытыми остаются также вопросы об эта­лонных значениях патологичности менеджмента, поскольку 80 баллов (отсутствие патологичности) не может быть эталоном. Очевидно, что в ме­неджменте любой организации присутствует какой-то уровень патологичности [Цветков А. Н., Плешакова Е. Ю., 2015].

 

Таблица 2

Наиболее распространенные патологии менеджмента в современных компаниях

Патология

Значение

Количество компаний

абс.

отн., %

Легизм

Нормативные документы создаются с целью неоднозначно толковать их

166

55

Бессубьектность

В организации невозможно понять, кто за что отвечает и к кому об­ращаться

161

53

Аппаратный прессинг при принятии решений

Аппарат полностью выходит из-под контроля и активно лоббирует принятие решений

152

50

 

Таблица 3

наименее распространенные патологии менеджмента в современных компаниях

Патология

Значение

Количество компаний

абс.

отн., %

Антиинновационное поведение

Инновации воспринимаются как возможности развития

159

52

Бюрократическая инновация

В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры

105

35

Список литературы

1. Плешакова Е. Ю. (2012) Патологии менеджмента в стратегическом управлении организации. В сборнике: Формуванняринкової економіки: Збірник наукових праць у 2 частинах. Київ: Київський національний економичнийуніверситет імені Вадима Гетьмана. С. 540–549.

2. Плешакова Е. Ю. (2012) Методы оценки системы менеджмента организации. В сборнике: Стратегічні імперативи сучасного менеджменту: Збірник матеріалів Міжнародної науково-практичної конференції до 20‑річчя кафедри менеджменту. Київ: Київський національний економичний університет імені Вадима Гетьмана. С. 149–151.

3. Пригожин А. И. (2007) Дезорганизация: причины, виды, преодоление. М.: Альпина Бизнес Букс, 402 с.

4. Цветков А. Н. (2013) Оценка патологичности менеджмента. // Вестник ИНЖЭКОНа. Сер. Экономика. Вып. 1 (60). С. 95–101.

5. Цветков А. Н., Плешакова Е. Ю. (2015) Анализ патологий менеджмента на стадиях жизненного цикла организации // Учет. Анализ. Аудит. № 5. С. 27–37.


Об авторе

Е. Ю. Плешакова
Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Россия

 Доктор э.н., профессор кафедры менеджмента организации ФГОБУ ВО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет».

Область научных интересов: теория менеджмента, менеджмент персонала, стратегический менеджмент.



Для цитирования:


Плешакова Е.Ю. Патологии менеджмента современных организаций. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2016;(6):72-75. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2016-6-72-75

For citation:


Pleshakova E.Yu. Pathologies management of modern organization. Strategic decisions and risk management. 2016;(6):72-75. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2016-6-72-75

Просмотров: 1057


ISSN 2618-947X (Print)
ISSN 2618-9984 (Online)