Preview

Стратегические решения и риск-менеджмент

Расширенный поиск

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ (BPM) В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

https://doi.org/10.17747/2078-8886-2015-2-92-98

Полный текст:

Аннотация

Операционное управление бизнес-процессами является ключевым фактором успеха. Тактический уровень управления мы сводим к двум родовым понятиям: текущие мероприятия (более высокие слои) и бизнес-процессы (более низкие слои). Для успешной экзекуции бизнес-стратегии лидирующие компании превращаются в процессноориентированные (тактический уровень) и клиентоориентированные организации (стратегический уровень). Предлагается классификация бизнес-процессов по критериям. Расширение круга автоматизированных бизнес-процессов позволяет компаниям становиться процессными лидерами в конкурентном предложении ценности потребителям. Концепция ВРМ превращается в долгосрочную бизнес-культуру, перемещаясь с тактического уровня на уровень стратегического менеджмента. Показаны этапы разработки системы управления бизнес-процессами на предприятии. Для достижения операционной эффективности применяют бенчмаркинг и операционный интеллект. В рамках операционного интеллекта выделяются метрики по основным функциональным целям.

Для цитирования:


Кузнецов С.Ю., Руденко И.В. УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ (BPM) В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2015;(2):92-98. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2015-2-92-98

For citation:


Kuznetsov S.Y., Rudenko I.V. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) IN STRATEGIC MANAGEMENT. Strategic decisions and risk management. 2015;(2):92-98. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2015-2-92-98

Введение

Управление бизнес-процессами (БП) являет­ся одним из ключевых факторов успеха любой организации. Построение и оптимизация биз­нес-процессов влияет на операционную и стра­тегическую эффективность фирмы и в итоге на показатели прибыльности и рейтинги. Управ­ление изменениями требует постоянного контро­ля и актуализации бизнес-процессов. На сегод­няшний день процессный подход в менеджменте относится не только к базовым подходам, наряду с системным, ситуационным и функциональным, но является одним из самых прогрессивных мето­дов организации управления на предприятии.

Использование процессного подхода в управ­лении предполагает выделение и формализацию бизнес-процессов в организации. Бизнес-про­цесс - это порядок, поток работ для достижения коммерческого результата. Рассматривая подходы к определению понятия бизнес-процессов, можно выделить две большие группы толкований:

  • бизнес-процесс - определенная, упорядо­ченная совокупность видов деятельности, кото­рая с помощью управляющего воздействия пре­образует входы процесса в выходы;
  • бизнес-процесс - набор операций для до­стижения результата, который имеет ценность для потребителя.

Прорывы в технологиях и изменение стои­мости ресурсов, в том числе нефти и энергии, усиливают негативные стороны глобальной кон­куренции. В условиях возросшей волатильности глобальных процессов на финансовых рынках инвестиции российских компаний в капитальные активы и человеческие ресурсы требуют эффек­тивной реструктуризации экономики на базе мас­штабных нововведений в рамках антикризисной стратегии.

Разработка стратегии - это трудный процесс получения ценного знания, как фирме достичь долгосрочных целей, например вывести пред­приятие из кризиса и обеспечить экономический рост. Накопление стратегического знания являет­ся результатом интеллектуальной деятельности руководства компании. Результат этого процесса может быть учтен в балансе как интеллектуаль­ная собственность или гудвил (неидентифицируе- мая часть нематериальных активов). В принципе, правильно разработанная и коммуницированная инвесторам стратегия должна увеличивать сто­имость всего бизнеса. Формализация стратегии может быть в электронном или бумажном виде. Реализация стратегии происходит путем при­нятия и исполнения управленческих решений, учета и анализа принятых управленческих ме­роприятий, мотивации исполнителей, контроля и оперативного регулирования в ходе каскади­рования/приземления стратегии на другие уров­ни стратегического управления (политический и тактический). Стратегия может быть отражена в разных бизнес-моделях и бизнес-планах [Кузне­цов С. Ю., 2013].

Стратегический менеджмент описывает стра­тегический, политический и тактический уровни разработки и осуществления бизнес-стратегии.

Стратегический уровень. Для конткретного бизнеса ставятся стратегические цели в сферах маркетинга, финансов, производства и кадров. С помощью известных в стратегическом менед­жменте аналитических инструментов (миссия и видение, стратегическое планирование, SWOT- анализ, сценарное планирование, кризисная диа­гностика) выбирается соответствующая ситуации антикризисная стратегия роста, или балансирова­ния (стагнации), или сжатия.

Политический уровень. Разрабатывает­ся и осуществляется среднесрочная политика в сферах маркетинга, кадров, финансов и произ­водства, ее целью являются инвестиции в рекон­струкцию существующих активов предприятия или создание новых активов (стратегия роста) либо дезинвестиции, распродажа активов низкого качества (стратегия сжатия). Политический уро­вень еще называется функциональным, который соответствует вышеназванным сферам деятель­ности организации.

Тактический уровень. Для описания и осу­ществления ежедневной операционной деятель­ности по управлению предприятием необходимы разработка и осуществление бизнес-стратегии на тактическом уровне. На этом уровне компе­тенции предприятия воплощаются в реальных технологиях, процедурах, протоколах, операци­ях, объединенных привычным понятием «управ­ление бизнес-процессами» (Business Process Management, BPM) для кардинального повы­шения производительности труда и ценности предприятий. В современном мире решающим методом для совершенствования операционной деятельности компаний является методология BPM, которая направлена на повышение клиенто- ориентированности и эффективности бизнеса.

Тактический уровень менеджмента охватывает автоматизацию, стандартизацию, оптимизацию, регламенты, а также производственные и социаль­ные инновации. Для целостной интеграции так­тического уровня в стратегический менеджмент применяют каскадирование бизнес-стратегии. Интерпретация стратегических миссии, видения, стержневых ценностей в процессноориентиро­ванном лидерстве является сложной управленче­ской проблемой как в теоретическом, так и в прак­тическом смысле. В настоящее время эта задача относительно успешно решается с помощью со­временных информационноразумных концепций типа системы сбалансированных показателей, бизнес-аналитики (KPI), бизнес-интеллекта, реин­жиниринга бизнес-процессов и прочего.

С позиции «снизу вверх» управление бизнес- процессами на стратегическом уровне ставит стратегической целью создание эффективной си­стемы управления всем предприятием на основе комплексного внедрения современных управлен­ческих инструментов и технологий. Тактической целью служит каскадирование методов процесс­ного управления как основы построения всей си­стемы управления предприятием.

Стратегическую роль ВРМ в цепочке образо­вания стоимости можно проанализировать через стоимостные факторы. Консалтинговая компания Accenture выделяет:

  • внутренние факторы:
  • эффективность деятельности;
  • соответствие стандартизированным процес­сам;
  • качество управления с целью сокращения ошибок и исключений;
  • внешние факторы:
  • оперативность бизнеса как реакция на за­просы потребителей и рынков;
  • интеграция ИТ с операционной деятельно­стью;
  • сетевая экономика, интеграция с поставщи­ками и потребителями [Accenture, 2013].

Пространство тактического уровня управления

Тактический уровень имеет существенно больше слоев по сравнению с более высокими уровнями, описывается разными понятиями опе­рационной деятельности организации: меропри­ятия, инструменты, методы, кампании, инициа­тивы, операции, бизнес-процессы и т. п. На этом уровне определяются управленческие меры, которые планируется применить в течение года.

В зависимости от отраслевой и технологической специфики деятельности, времени оборота про­изводственных и непроизводственных ресурсов в рамках года имеют значение полугодовые, квар­тальные, месячные, недельные и дневные управ­ленческие меры. Кроме того, следует учитывать особенности функционального аспекта управле­ния на тактическом уровне. Приведем несколько примеров:

  • в маркетинге: хорошо известные кампании маркетинг-микса «4Р», называемые часто цено­вой, дистрибьюторской и промоутерской полити­ками или даже (нестрогими) стратегиями;
  • в сфере финансов: инструменты управления выручкой от реализации, текущими затратами, краткосрочной дебиторской и кредиторской за­долженностью и т. д.;
  • в работе с персоналом: аттестации за полгода или за год, тренинги, системы материального и морального стимулирования и пр.
  • в сфере производства: текущие технологические операции и процессы и т.п.

 

Таблица 1

Классификация бизнес-процессов 

Вид

Содержание

По отношению к клиентам

Внешние процессы

Обеспечение результата для внешних клиентов, которые потребляют его или используют для других целей

Внутренние процессы

Обеспечение ресурсами внутренних клиентов

По уровню подробности рассмотрения

Бизнес-процессы верхнего уровня

Рассмотрение деятельности организации в целом

Детальные бизнес-процессы

Процессы второго уровня относятся к крупным подразделениям предприятия. Процессы третьего уровня - к подразделениям и отделам

Элементарные процессы

Выполнение операций на рабочих местах

По видам деятельности

Процессы планирования деятельности

Планирование как самой деятельности, так и показателей ее эффективности

Процессы самой деятельности

Собственно выполнение работы. Характерной особенностью данных процессов является то, что они должны иметь входы от всех остальных процессов

Процессы регистрации

Регистрация фактической информации по выполнению процесса. Процессы относятся к функции учета: производственного, управленческого, бухгалтерского и т. д.

Процессы по контролю и анализу

Контроль и анализ достижения плановых показателей

Процесс принятия управленческих решений

Оперативное управление (принятие решения по отклонениям) и стратегическое управление (изменение планов и стратегий развития)

По степени локализации

Сквозные (межфункциональные) процессы

Координация подразделений организации

Процессы подразделений (подпроцессы)

Оперативное управление в подразделении по функциям

По управляющему воздействию

Бизнес-процессы управления

Управление деятельностью организации в целом и на уровне каждого бизнес-процесса

По уровню инновационности

Бизнес-процессы развития

Соверщенствование направлений деятельности организации на стадиях жизненного цикла

Как видно, существует большое множество более или менее строгих понятий рутинной, повседневной опе­рационной деятельности. Отметим также, что стратегический и полити­ческий уровни менеджмента описы­ваются сравнительно более строго, что объективно связано с меньшим числом его исполнителей.

Необходимость формирования удовлетворительной классификации текущих операционных мер давно стала очевидной. Понятие управ­ленческих мероприятий/мер являет­ся наиболее абстрактным понятием в определении антикризисного ме­неджмента [Кузнецов С. Ю., 2010]. В классификацию должна войти ка­тегория (текущих, операционных, краткосрочных) тактических меро­приятий. Кроме того, в ней должны присутствовать понятия операций и бизнес-процессов. Для описания мероприятия могут быть использо­ваны строгие понятия: инструменты, методы, кампании, инициативы. Они служат для общей характеристики управленческих методов, существую­щих на более высоком политическом уровне и распространяемых на такти­ческий уровень. Без них невозможно эффективно применить формализованную бизнес-стратегию. Другие аспекты так­тического уровня опишем понятиями «операции» и «бизнес-процессы» с акцентом на процессы.

Деятельность предприятия выражается в про­цессах разных видов:

  • основные процессы ориентированы на про­изводство товара или оказание услуги;
  • вспомогательные процессы предназначены для обеспечения основных процессов и ориенти­рованы на поддержку их специфических черт;
  • процессы управления охватывают весь ком­плекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и системы в целом.

В настоящее время на основе анализа суще­ствующих подходов к описанию и реорганизации бизнес-процессов выделяют два различных по­нимания процессного подхода к управлению, сло­жившихся в России:

  • рассмотрение деятельности организации как цепочки сквозных процессов, пронизываю­щих организацию от входа до выхода, обычно описывается с точки зрения ее формализации при помощи нотаций (графических средств);
  • построение в организации системы (сети) процессов и реорганизация системы управления на основе требований процессного подхода [Ру­денко И. В., Васильева Е. Г. 2011].

В целях повышения управляемости бизнес- процессов их классифицируют по нескольким признакам (табл. 1).

Бизнес-процессы управления необходимы ме­неджменту для того, чтобы управлять компанией в целом, обеспечивая ее выживание, конкуренто­способность и развитие. Различие между бизнес- процессами управления обусловлены спецификой объекта. Количество бизнес-процессов управле­ния в организации не ограничено и определяется количеством критических объектов управления, которые существуют в компании и которыми не­обходимо управлять, набор бизнес-процессов управления зависит от специфики объекта.

В настоящее время любой эффективный бизнес неразрывно связан с информационными технологиями (ИТ), Big Data, дигитализацией (электронизацией) коммерции - электронной коммерцией, бизнес-аналитикой и с более об­щей фундаментальной автоматизацией бизнес- процессов. Разработка и внедрение программ­ного обеспечения для тактического управления во многом определены программами управления бизнес-процессами. Их непрерывное развитие позволяет обеспечивать на новом уровне конку­ренции достижение таких важнейших тактиче­ских целей, как рост производительности труда, экономия текущих затрат, непрерывность произ­водственных и социальных изменений, описыва­емая понятием «оперативность бизнеса» (agility).

Задачей данной статьи не является подробное изучение современных ИТ-продуктов. Однако укажем на исторические методологии совершен­ствования процессов за последние 20 лет, напри­мер управление тотальным качеством (TQM), бережливое производство (lean manufacturing), 6 сигм (six sigma), реинжиниринг бизнес-процес­сов (business process re-engineering). Кроме того, упомянем популярные в прошлом и сегодня ИТ- продукты для стандартизации/структуризации и автоматизации процессов в функциональном разрезе: ERP, CRM, SCM, HCM и т. п. В основном это группа практик процессной организации дея­тельности (BPM).

В последние десятилетия компании, стано­вившиеся лидерами за счет совершенствования бизнес-процессов, шли по пути увеличения разно­образия применяемых подходов для достижения оптимизации и совершенства процессов. В по­следние годы с развитием Big Data становится возможной смена парадигмы управления бизнес- процессами (BPM-2), которая должна быть гибкой, легко перенастраиваемой, устойчивой к внешним потрясениям. Именно процессное управление опе­рационной деятельностью предприятий как важ­нейшая антикризисная тактическая мера становит­ся решающей в 2015 г [Кузнецов С. Ю., 2012].

Таким образом, тактический уровень управле­ния можно свести к двум родовым понятиям - те­кущие мероприятия (более высокие слои) и биз­нес-процессы (более низкие слои). Здесь уместны оговорки:

  • В современной управленческой литературе используют часто слово уровни, подуровни, кото­рое мы применили в целом для стратегии, поли­тики и тактики.
  • Мы не исключаем поглощение понятия те­кущих мероприятий бизнес-процессами по мере дальнейшей дигитализации процессной коммер­ции.

Стандартный процессный подход к управлению

Как и на других уровнях управления, на так­тическом уровне существует вечная проблема формализации объекта управления и его импле­ментации. Бизнес-процессы могут быть фор­мализованы в регламентах, нотациях, коррек­тирующих процедурах. Однако это не является автоматической гарантией их успешного функци­онирования.

Процесс - совокупность взаимосвязанных ви­дов деятельности. Описание процесса заключа­ется в том, как исходные данные преобразуются в конечные результаты.

Бизнес-процесс - это порядок, поток работ для достижения коммерческого результата. Ин­жиниринг бизнеса включает систему методов для проектирования процессов бизнеса. Реин­жиниринг бизнес-процессов - важная сфера реформирования управления производством. Управление бизнес-процессами посредством информационных технологий (ИТ) называется управлением потоком работ. Потоки работ, до­кументов, материалов и т. п. должны быть взаи­моувязаны и соединены с трудовыми ресурсами, иначе возникают простои, замораживание, им­мобилизация, затоваривание и другие кризисные производственные проявления. Бизнес-процессы предполагают установление ограничений, пра­вил, а также определенных ролей и отношений. Выполнением современных бизнес-процессов заняты различные специалисты: дизайнеры, экс­перты, лидеры, архитекторы, администраторы, аналитики.

Перечислим основные требования к введению эффективного управления процессами как важ­нейшей части любой производственной деятель­ности:

  • введение четких технических требований к производимой продукции как ориентира для со­блюдения качества при запуске, отклонениях или доработке продукции, они должны быть увя­заны с маркетинговыми измерителями удовлет­воренности потребительскими характеристиками конечной продукции;
  • эффективная метрология для организации технического контроля в рамках описанных про­цессов при планировании и проведении выбороч­ного контроля;
  • контрольные карты для фиксации выхода процесса за установленные пределы;
  • планирование действий при выходе процес­сов из-под контроля;
  • подготовка персонала (инженеров, менед­жеров, мастеров, операторов);
  • документация и периодический аудит про­изводственных процессов, участков.

На бизнес-процессы распространяется также теория жизненного цикла. Выделяют следующие этапы жизненного цикла бизнес-процесса: анализ, дизайн, реализация, мониторинг Если процесс по возможности улучшают, то может появиться новый ЖЦБП. Если процесс наносит вред, то его устраняют с целью общей экономии. Описание бизнес-процессов проводится с помощью модели­рования. Бизнес-модели могут быть визуальными, в блок-схемах с указанием пошаговых процедур в виде модельных нотаций, к последним относятся прямоугольники, линии потока активности, круги для начальной и конечной точек, фигуры обо­значения принятия решения и в других формах. При описании сложных бизнес-процессов так­же применяется несколько уровней детализации (гранулирование) с возможным каскадированием на уровень ниже. Стандартных описаний каждо­го уровня не существует. Дизайн многоуровневых процессов и технологий выполняют процессные архитекторы. Мониторинг процессов включает бенчмаркинг на базе соответствующих метрик.

В настоящее время на предприятиях все еще много неструктурированных процессов. Они не поддаются полной автоматизации, достаточно обычных средств коммуникации (и-мэйл, пре­зентации, создание текстов и ведение докумен­тации и пр.). Однако с помощью различных ин­тегрированных приложений BPM уменьшается доля и значение ручного управленческого труда, а процессы становяться более структурированны­ми. Их потоки легче моделируются, управляют­ся и автоматизируются. Расширение этого круга автоматизированных бизнес-процессов позволя­ет таким компаниям становиться процессными лидерами в конкурентном предложении ценно­сти потребителям. Одновременно происходит сокращение силоса в организации. Ответствен­ность функциональных руководителей переме­щается на процессы тактического уровня, где от­ветственными являются линейные и процессные управляющие. В свою очередь, концепция ВРМ превращается в долгосрочную бизнес-культуру, перемещаясь с тактического уровня на уровень стратегического менеджмента. В случае успеха бизнес-стратегии лидирующие компании пре­вращаются в процессноориентированные (такти­ческий уровень) и клиентоориентированные ор­ганизации (стратегический уровень). Управление эффективностью бизнеса поэтому все более свя­зано с развитым гранулированным процессным интеллектом компании.

Организационная интеграция ВРМ как функция бизнеса

Как правило, система управления бизнес-про­цессами строится в несколько этапов:

  • аудит системы управления (текущее состо­яние, проблемное поле, анализ существующих процессов и организационной структуры, из­мерение фактических значений эффективности и хронометраж бизнес-процессов, рекомендации по оптимизации бизнес-процессов;
  • оптимизация организационной структуры и процессов с учетом выработанных принципов и критериев;
  • проектирование системы управления биз­нес-процессами (расчет оптимальной численности персонала, организационно-ролевая структу­ра, информационно-технологическая платформа управления).

 

Таблица 2

Примерные процессные компетенции [Bompas E., 2014)]

Потребительский опыт

Операционные процессы

Управление кадрами

Бизнес-организация

Сегментация потребителей на основе бизнес-аналитики

Улучшение операционной деятельности

Работа в любом месте и в любое время

Расширение организационных границ

Продажи

на дигитальной основе

Дигитализация процессов и управленческих решений

Расширение и интенсификация коммуникаций

Интеграция и глобализация предприятий

Предикативные маркетинговые исследования

Транспарентность процессов

Обмен знаниями и компетенциями

Перераспределение в бизнес- полномочиях и в принятии решений

Точки соприкосновения с потребителем

Автоматизация

 

 

Основными системами процессного управле­ния являются:

  • система управления по KPI (ключевым по­казателям эффективности);
  • система управления рисками;
  • система управления проектами;
  • система менеджмента качества.

При разработке системы управления по KPI на уровне бизнес-процессов опре­деляют точки формирования первичных данных для расчета ключевых показателей эффективности. Для разработки и внедре­ния системы управления рисками фирмы на разных уровнях стратегического менед­жмента нужны:

  • идентификация рисков;
  • определение рискового профи­ля/склонности к риску предприятия;
  • привязка рисков к определенным биз­нес-процессам и целям;
  • формирование реестра, регистров, паспортов, карты рисков с их количественной и качественной оценкой;
  • проектирование бизнес-процессов управле­ния рисками с анализом рисков, влияющих на до­стижение целей бизнес-процессов.

Проектирование бизнес-процессов управле­ния проектами происходит в рамках разработан­ного бизнес-стандарта управления (регламентов). Разработка бизнес-процессов и их надлежащее исполнение являются важнейшим элементом системы менеджмента качества, поскольку они напрямую связаны со сложной природой опера­ций, инновациями, передовыми технологиями и производительностью труда. Выделяются сле­дующие практики ВРМ: моделирование процес­сов, поддержка инструментами моделирования, имплементация потоков работ, архитектура пред­приятия и пр. [Accenture, 2013].

Повседневной деятельностью непосредствен­ных исполнителей процессов могут руководить обычные мастера участков, линейные менедже­ры или специальные процессные управляющие. Трансформация и локальное улучшение бизнес- процессов, а также ликвидация ненужных про­цессов - это их прямая обязанность (табл. 2).

Эффективность ВРМ

Для достижения операционной эффектив­ности БП применяют бенчмаркинг - метод сравнения с разработкой факторов улучшения или успеха в рамках целеполагания. Бенчмар­кинг помогает непрерывно отслеживать и срав­нивать бизнес-процессы конкретной фирмы с компаниями-аналогами в стране и за ее преде­лами, чтобы принимать управленческие решения по улучшению деятельности. Если срок действия процесса в нашей компании составляет 40 дней, а у конкурента аналогичный процесс занимает только 25 дней, то для закрытия конкурентного разрыва нужна операционная аналитика с выде­лением критических для успеха факторов в рам­ках тотального управления качеством. Для этого создают соответствующую коммуникационную организационную структуру, устраняющую орга­низационные недостатки.

Этапы улучшения БП сводятся к постоянной работе по следующим направлениям:

  • определение проблемного процесса, про­цессов в ключевых транзакциях, которые наибо­лее важны для бизнес-модели; такие транзакции часто бывают межфункциональными (например, маркетингово-финансовыми и т. д., процессное описание продаж в кредит и управление дебитор­ской задолженностью);
  • измерение кризисных процессных областей и мест (цели, ресурсы входа, результаты выхода, процессная поточность, типы деятельности, по­казатели);
  • определение факторов улучшения проблем­ного процесса;
  • сбор всесторонней конкурентной, в том числе партнерской, информации о превосходстве процесса в рамках установленных протоколов бенчмаркинга и кодекса поведения у конкурента или партнера;
  • совершенствование соответствующих про­цессов в компании посредством редизайна и ре­инжиниринга.

Приведем пример сбора информации в сфере снабжения (табл. 3).

 

Таблица 3

Сбор информации по снабжению

Вид процесса

Наша фирма

Мировые аналоги

Отгрузка продукции

120 дней

30 дней

Пересылка документации

5 минут

1 минута

Задержка/последние поставки, % к общим поставкам

30

7

«Узкие места» (за год)

200

10

Бенчмаркинг применяется и в других сферах:

  • ключевые бизнес-процессы;
  • особенности потребительского поведения;
  • быстро меняющаяся технология;
  • управление косвенными затратами;
  • система вознаграждения сотрудникам;
  • управление денежными потоками, запасами;
  • процессы, затраты на которые превышают их вклад в формирование стоимости.

Бенчмаркинг осуществляется по каждой опе­рации при сравнении с лидером отрасли. Устанав­ливается целеполагание для ликвидации процес­сингового отставания.

Приведем пример первичного сбора расчет­ных данных по инвестициям в процессный бенч­маркинг:

  • срок инвестиций - 6 месяцев.
  • затраты: тренинг по конкретному бенчмар­кингу;
  • количество человеко-часов на проект;
  • консалтинг при внедрении (возможно).

Укажем на основные результативные характеристики (преимущества от внедрения) управле­ния бизнес-процессом с учетом функциональных целей.

  • маркетинговые цели в рамках 4р: улучше­ние потребительских характеристик продукта, услуги, гибкое ценообразование, эффективная дистрибуция, поддержание лояльности;
  • производственные цели: сокращение про­изводственного времени, простоев, устранение дублирования процессов и операций, ликвидация вредных производственных отходов, рост мас­штабов и эффективности производства;
  • финансовые цели: оптимизация бюджетов, увеличение выручки от реализации продукции, услуг, снижение совокупных и удельных текущих затрат, обеспечение денежных потоков;
  • цели в сфере работы с персоналом: совер­шенствование научной организации труда, рост производительности и квалификации труда, удов­летворенность и вовлеченность в бизнес-деятель­ность.

Консалтинговая компания Aberdeen выделяет в рамках операционного интеллекта следующие операционные метрики: выручка от реализации, операционная прибыль, денежный поток. Они позволяют устранить операционные неэффектив­ности и потенциально катастрофические послед­ствия, выявить ключевые способности для опера­ционных успехов [Krensky P., 2015].

Моделирование бизнес-процессов помогает существенно упростить процесс управления клю­чевым объектом или компанией в целом, делая его более гибким и оперативным.

Об авторах

С. Ю. Кузнецов
ФГБОУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»
Россия

Кандидат экон. наук, доцент кафедры «Стратегический и антикризисный менеджмент» ФГБОУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации». Область научных интересов: оценка стоимости, превентивное антикризисное управление, системный подход, стратегический менеджмент, функциональный подход, управление стоимостью.



И. В. Руденко
ФГБОУ ВПО «Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского»
Россия

Кандидат экон. наук, доцент кафедры «Менеджмент» ФГБОУ ВПО «Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского». Область научных интересов: бизнес-планирование, внутрифирменное планирование, стратегический менеджмент, управление бизнес-процессами, экономическая политика.



Список литературы

1. Кузнецов С. Ю. (2010) Антикризисное управление. Курс лекций: учеб.-метод. пос. М.: Финансы и статистика, 2010.

2. Кузнецов С. Ю. (2012) Бизнес-интеллект как инструмент управления инновационным предприятием. // Эффективное антикризисное управление. №4. С. 79–83.

3. Кузнецов С. Ю. (2013) Осуществление антикризисной стратегии на функциональном уровне управления // Эффективное антикризисное управление. №3. С. 82–87.

4. Руденко И. В. (2011) Бизнес-процессы в управлении организацией. Управление устойчивым развитием компании // Сб. матер. науч.-практ. конф. Омск: Конгресс-холл «Континент». С. 58–61.

5. Руденко И. В., Васильева Е. Г. (2011) Процессный подход к управлению претензиями. // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». №3. С. 146–150.

6. Kirchmer M., Rosemann M. (2013) BPM Governance in Practice // Research Study. Accenture. URL: www.accenture.com.

7. Krensky P. (2015) Achieving Best-in-Class Performance with Operational Intelligence // Aberdeen Group. URL: http://www.aberdeen.com.

8. Bompas E. (2014) Business Process Management (BPM), a pillar for consistent customer experience across channels // Capgemini. URL: http://www.se.capgemini.com/blog/business-technology-blog/2014/02/business-process-management-bpm-a-pillar-for-consistent.


Для цитирования:


Кузнецов С.Ю., Руденко И.В. УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ (BPM) В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2015;(2):92-98. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2015-2-92-98

For citation:


Kuznetsov S.Y., Rudenko I.V. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) IN STRATEGIC MANAGEMENT. Strategic decisions and risk management. 2015;(2):92-98. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2015-2-92-98

Просмотров: 797


ISSN 2618-947X (Print)
ISSN 2618-9984 (Online)