Preview

Стратегические решения и риск-менеджмент

Расширенный поиск

ВЛИЯНИЕ ИНФОРМАЦИОННО-КОММУНИКАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА БИЗНЕС-МОДЕЛИ СОВРЕМЕННЫХ КОМПАНИЙ

https://doi.org/10.17747/2078-8886-2014-5-60-68

Полный текст:

Аннотация

В рамках статьи предпринята попытка выявить тенденции изменения бизнес-моделей в связи с развитием современных форм ведения бизнеса. Описан термин «гиперсвязанность» и его роль в современном мире. Проведен обзор публикаций, описывающих как само понятие бизнес-модели, так и его эволюцию за последние 20 лет. Выявлена двойственная природа бизнес-модели, которая, с одной стороны, описывает виды деятельности, а с другой – отношения, в которые вступают различные виды деятельности. Представлен обзор доли электронной коммерции в мировой торговли и социологическое исследование отношения населения России к электронным платежам. Представлено влияние гиперсвязанности на формирование цепочки ценностей в современных условиях, что оказывает большое влияние и на бизнес-модели. В связи с этим представляется целесообразным переход от одноуровневых бизнес-моделей к бизнес-платформе, основанной на содействии обмену ресурсами и информацией между несколькими взаимозависимыми группами.

Для цитирования:


Трачук А.В., Линдер Н.В., Антонов Д.А. ВЛИЯНИЕ ИНФОРМАЦИОННО-КОММУНИКАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА БИЗНЕС-МОДЕЛИ СОВРЕМЕННЫХ КОМПАНИЙ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2014;(5):60-68. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2014-5-60-68

For citation:


Trachuk A.V., Linder N.V., Antonov D.A. IMPACT OF INFORMATION AND COMMUNICATION TECHNOLOGIES ON BUSINESS MODELS OF MODERN COMPANIES. Strategic decisions and risk management. 2014;(5):60-68. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2014-5-60-68

Введение

Общие закономерности развития современ­ной техники становятся вызовами для глобально­го рынка и формируют «новую экономику». Его участники вынуждены вести бизнес по-новому для сохранения конкурентоспособности. Этот новый бизнес все больше ориентируется на ин­терактивность во взаимоотношении с клиентом и основывается на устоявшихся экономических и социальных институтах, но требует их разви­тия и реформирования. Примером такого рода изменений могут быть процессы, происходящие в сфере использования платежных инструментов.

При подготовке данной статьи были исполь­зованы результаты исследований, проводивших­ся в Финансовом университете при Правитель­стве Российской Федерации в рамках выполнения научно-исследовательской работы «Динамика развития «электронного» бизнеса в России: ис­следование и тенденции». Предметом этих иссле­дований были отношения, возникающие при вза­имодействии субъектов бизнеса и изменяющиеся вследствие изменений технологий в коммуника­ции и самой среды бизнеса.

Недавно Массачусетский технологический институт (Emerging Trends Report 2013) опубли­ковал обзор перспективных технологий, компа­ний, бизнес-моделей, инновационных решений и направлений развития глобального рынка. В рамках этого обзора были определены четыре мегатренда, которые определяют изменения, про­исходящие во всех сегментах глобального рынка:

  • нанотехнологии и новые материалы;
  • власть потребителя;
  • новая эра производства;
  • гиперсвязанность.

В рамках статьи предпринята попытка вы­явить тенденции изменения бизнес-моделей в связи с развитием современных форм ведения бизнеса.

Гиперсвязанность в современном мире

Термин «гиперсвязанность» впервые исполь­зован в работах канадских социологов А. Кван- Хаас и Б. Веллмана примерно десять лет назад и первоначально был связан с исследованием коммуникаций «человек - человек» и «человек - машина» в организациях с сетевой структурой. Поначалу термин толковался как возможность людей мгновенно связываться друг с другом и получать информацию в любое время и в лю­бом месте (Quan-Haase, Wellman, 2005).

Со временем термин приобрел дополнитель­ные значения. Сегодня, говоря о гиперсвязан­ности, подразумевают многоуровневые связи в отношениях между людьми, между потребите­лями и производителями, гражданами и прави­тельствами. Интернет и связанные с ним услуги получили повсеместное распространение, став непосредственной внешней средой, где люди мо­гут коммуницировать друг с другом практически мгновенно и где столь же оперативно коммуни- цируют между собой машины. Сегодня интернет является общедоступным в любое время, люди и организации могут вступать в контакт незамед­лительно, а техника объединена в сети. Огромное количество датчиков и устройств, которые люди часто просто не замечают и с которыми не вза­имодействуют в повседневной жизни, образуют связь на уровне «датчик - датчик», или так на­зываемый интернет вещей.

Быстрый рост числа мобильных устройств, большой объем информации, а также широкая распространенность социальных медиа явля­ются стимуляторами процесса взаимосвязан­ности. В настоящее время наблюдаются фунда­ментальные преобразования во всех областях жизни общества. «Возросшая гиперсвязанность меняет отношения между отдельными людьми, потребителями и предприятиями, гражданами и государством, и мы уже видим фундаменталь­ные преобразования во всех областях экономики и общества. Традиционные организационные структуры и промышленная инфраструктура сталкиваются с трудностями, так как отрасли объединяются. Это неизбежно будет иметь по­следствия для политики и управления: регули­рующим органам придется посредничать между секторами и отраслями, а также в значительной мере контролировать большое количество раз­ных аспектов» (The Global, 2012).

Можно считать свершившимися фактами мобильный интернет, интернет вещей, подраз­умевающий взаимодействие вещей между собой, большие базы данных, позволяющие накапли­вать и анализировать поистине огромные объемы информации. Таким образом, можно утверждать, что гиперсвязанность есть практический резуль­тат развития информационно-коммуникацион­ных технологий в последние десятилетия, име­ющий колоссальное влияние на бизнес-среду и бизнес-модели.

Эволюция понятия «бизнес-модель»

Термин «бизнес-модель», ставший актуаль­ным для исследователей бизнеса только с конца 1990-х - начала 2000-х годов, сегодня представ­ляет большой интерес. Он используется для опи­сания широкого спектра неформальных и фор­мальных ключевых аспектов бизнеса, включая цель, потенциальных клиентов, предложение, стратегию, инфраструктуру, организационную структуру, торговую практику, процессы управ­ления и пр. Бизнес-модель - это структура бизне­са для реализации коммерческих возможностей. Значительная часть работ по этой тематике, на­писанных в 1990-е годы, посвящена исследова­нию бизнес-моделей фирм, работающих в сфере электронной торговли: электронная коммерция предполагала существенное изменение тради­ционных бизнес-процессов. В первой половине 2000-х годов использование понятия было рас­ширено, что сразу привело к значительному уве­личению потока работ, посвященных исследова­нию бизнес-моделей фирм.

Во второй половине 2000-х годов начинает нарастать количество исследований, выделяю­щих характеристики, пригодные для создания классификаций бизнес-моделей фирм и последу­ющего сравнения различий в генерируемых до­ходах в зависимости от выбранного типа бизнес- модели.

B работе И. С. Краевского рассмотрена эво­люция термина «бизнес-модель» с точек зрения разных ученых (Краевский, 2011). Так, в числе пионерных работ по данной теме автор отмеча­ет работу Пола Тиммерса, который рассматрива­ет бизнес-модель как совокупность продуктов, услуг и информационных потоков (Timmers, 1998). Аналогичным образом описывают биз­нес-модель Питер Уэйл и Майкл Витэйл: рас­пределение ролей и взаимоотношений между потребителями, клиентами, партнерами и по­ставщиками (Weill, Vitale, 2001). Джейн Линдер и Сьюзан Кантрелл, которые выделяют три типа бизнес-моделей как базовой логики организации в создании ценностей (Linder, Cantrell, 2000). Схожие выводы представлены в работах Отто Петровика и Кристиан Киттл (Petrovic, Kittl, 2001) и Линды Эпплгейт (Applegate L., 2001), где бизнес-модель определяется как описание ком­плексной бизнес-системы, ее структуры и взаи­модействия с внешним миром. В исследовании Дона Тэпскотта и Дэвида Тиколла не дается од­нозначного определения бизнес-модели, но есть упоминание о Б-сетях (бизнес-сетях), в которых сеть используется для первичных бизнес-комму­никаций и сделок (Tapscott, Ticoll, Lowy, 2000). Схожий подход был представлен Рафаэлем Ами- том и Кристофом Зоттом (Amit, Zott, 2001). Су­ществуют исследования, которые вносят в свои концепции финансовую составляющую. Напри­мер, Алан Афуа и Кристофер Туччи определили, что каждая компания, использующая в своей ра­боте интернет, должна иметь интернет-бизнес- модель (Afuah, Tucc, 2003), а Ричард Хоукинс определяет бизнес-модель как коммерческую зависимость между предприятием и товарами и /или услугами, которые оно реализует на рынке (Hawkins, 2001). Майкл Раппа в своем исследо­вании говорит о том, что бизнес-модель должна описывать процесс получения прибыли компани­ей, уточняя ее место в цепочке создания ценно­стей (Rappa, 2002).

Особого внимания заслуживает недавняя ра­бота Александра Остервальдера и Ива Пинью, в которой показано, что бизнес-модель описы­вает то, как компания создает, доставляет и ре­ализует ценность. Разработанная им концепция описывает бизнес-модели как девять структур­ных блоков, показывающих логику того, как ком­пания генерирует выручку. Эти девять блоков объединены в четыре бизнес-области: клиенты, предложение (товар или услуга), необходимая инфраструктура и финансовая жизнеспособ­ность. Иными словами, бизнес-модель - это план того, как стратегия компании должна реализовы­ваться в рамках ее внутренних структур, процес­сов и систем [Osterwalder, Pigneur, 2009].

Проведенный анализ позволил выделить три этапа эволюции концепции бизнес-модели фир­мы: возникновение, становление и операциона- лизация. Краткая характеристика каждого этапа приведена в табл. 1.

Этап возникновения концепции. Появля­ются первые определения понятия бизнес-моде­ли фирмы, а также работы, посвященные анали­зу бизнес-моделей фирм, занятых в электронной торговле (Slywotsky 1996; Mahadevan, 2000; Stewart, Zhao, 2000). Исследования рынка элек­тронной торговли привели к пониманию бизнес- модели как характерного способа получения до­хода.

Этап становления концепции. Происходит расширение столь узкого взгляда на данный тер­мин. Выявляются возможности использования бизнес-модели как инструмента анализа компа­ний в любой отрасли. Это приводит к стреми­тельному увеличению количества публикаций, использующих бизнес-модель для исследования определенных фирм. В свою очередь, много­численность работ отразилась в возникновении многообразия подходов к определению, ана­лизу и выделению компонентов бизнес-мо­дели фирмы (Amit, Zott, 2001; Chesbrough, Rosenbloom, 2002; Osterwalder, Pigneur, Tucci, 2005; Shafer, Smith, Linder, 2005).

 

Таблица 1

Эволюция понятия «бизнес-модель»

Этап

Период, год

Характеристика

Первый этап - возникнове­ние концепции бизнес-модели фирмы

1995-2000 гг.

Возникновение термина «бизнес-модель фирмы», активное использование для анализа фирм отрасли электронной торговли

Второй этап - становление кон­цепции бизнес-модели фирмы

2000-2005 гг.

Расширение сферы применения понятия «бизнес-модель». Стремительный рост количества работ, исследующих бизнес-модели фирм. Формулирование многообразия подходов к определению и анализу бизнес-модели фирмы

Третий этап - операционализа- ция концепции бизнес-модели фирмы

2005-наст. вр.

Рост числа работ, направленных на идентификацию конкретных характе­ристик бизнес-моделей, разработку классификаций бизнес-моделей на базе данных характеристик и анализ отличий в показателях результатов деятель­ности фирм с различными типами бизнес-моделей

 

Рис. 1. Подходы к понятию «бизнес-модель» (Катькало, 2008)

Этап операционализации концепции. Фокус исследований смещается на выра­ботку конкретных характеристик бизнес- моделей фирм, пригодных для создания классификаций и выявления конкретных типов бизнес-моделей (Катькало, 2008; Zott, Amit, 2007; Morris, Schindehutte, Allen, 2005; Malone, Weill, Lai et al., 2006]. Это сделало возможным сопоставление результатов дея­тельности компаний с разными бизнес-мо­делями и использование выделенных харак­теристик бизнес-модели для интерпретаций различий в генерируемых фирмой доходах (Zott, Amit, 2007; Malone, Weill P., Lai R. K et al., 2006). Таким образом, в рамках выделен­ных этапов эволюции концепции бизнес-модели фирмы изменялось понимание бизнес-модели, что привело к существованию многообразия под­ходов к определению и выделению структурных элементов бизнес-модели фирмы.

Бизнес-модель как инструмент анализа предпринимательской деятельности

Анализ многочисленных определений биз­нес-модели фирмы, встречающихся в современ­ной литературе (Катькало, 2008; Slywotsky, 1996; Mahadevan, 2000; Stewart, Zhao, 2000; Amit, Zott, 2001; Chesbrough, Rosenbloom, 2002; Osterwalder, Pigneur, Tucci, 2005; Shafer, Smith, Linder, 2005), позволил разделить их на две группы, которые, по большому счету, отражают изменения, про­изошедшие в понимании термина «бизнес-мо­дель фирмы» за последнее десятилетие. Первый подход рассматривает бизнес-модель как способ генерирования дохода, в то время как второй - создание ценности, что опирается на разделение трактовок бизнес-модели на узкую и широкую (Катькало В. С., 2008) (рис. 1). В рамках перво­го подхода бизнес-модель объясняет, как фирма зарабатывает деньги, необходимые для осущест­вления своей деятельности.

Аспекты, которые определяют бизнес-модель компании:

  • сегментация и отбор потребителей;
  • источники создания и удерживания ценности;
  • стратегический контроль; масштаб бизнеса (Slywotsky A. J., 1996).

Г. Чесбро и Р. Розенблюм выделяют еще один пункт - устойчивость конкурентных преимуществ (Chesbrough, Rosenbloom, 2002). На основе дан­ных подходов Г. Чесбро пишет: «Любая бизнес- модель выполняет две важные функции: создает ценность и получает часть этой ценности. Она создает ценность благодаря определенному ряду действий, начиная с тех, которые связаны с сы­рьем, до тех, в ходе которых компания взаимодей­ствует с конечным потребителем, получающим новый товар или услугу. На протяжении цепочки разнообразных видов деятельности (при создании товара или услуги) добавляется новая ценность. Бизнес-модель также определяет, как компания, которая ее применяет, получает часть этой цен­ности. Для этого используются уникальные ре­сурсы, активы или позиции, с помощью которых или на которых выполняются указанные виды деятельности, где фирма обладает конкурентным преимуществом» (Чесбро Г., 2008).

По мнению отечественных и зарубежных ис­следователей, компания является успешной, если ее бизнес-модель уникальная и инновационная. Уникальная бизнес-модель компании может пре­доставить рынку инновационные возможности создания и /или присвоения ценности, то есть воз­можности, которыми еще не обладают другие ком­пании в данной области и которые позволяют ком­пании использовать конкурентное преимущество.

Другой подход к анализу бизнес-моделей по­зволяет разделить бизнес-модели на четыре блока:

  • предложение ценности для потребителя;
  • источники генерирования прибыли;
  • ключевые ресурсы;
  • ключевые процессы (Johnson, Christensen, Kagermann, 2008) (рис. 2).

В заключение стоит указать еще один суще­ственный аспект для понимания сущности биз­нес-модели (Santos, Spector, van der Heyden, 2009), в которой демонстрируются четыре независимых, но связанных компонента бизнес-модели:

  • виды деятельности - основные и вспомога­тельные;
  • организационные единицы, в которых со­средоточены те или иные виды деятельности (эти единицы могут быть как подразделениями пред­приятия, так и внешними по отношению к пред­приятию контрагентами);
  • отношения, в которые вступают организаци­онные единицы при осуществлении деятельно­сти тех или иных видов, а также отношения меж­ду людьми, управляющими этими единицами;
  • механизмы управления и контроля эффек­тивности функционирования организационных единиц и отношений между ними.

Можно сделать вывод, что бизнес-модель имеет двойственную природу, охватывающую виды деятельности, с одной стороны, и отноше­ния, в которые вступают участники тех или иных видов деятельности, - с другой.

Значительное количество работ, которые из­учают бизнес-модели, представляют собой опи­сания того, как компания функционирует в ста­тическом состоянии. Только в исследовании Д. Дж. Тиса (Teece, 2007) уделяется внимание динамическому аспекту анализа бизнес-моделей, что подразумевает непрерывное выявле­ние новых возможностей и их реализа­цию путем создания новой бизнес-моде­ли. Как правило, большинство крупных успешных компаний традиционно исполь­зуют одну бизнес-модель, корректируя тактику и стратегию. Коренное изменение или частичная модификация существую­щей бизнес-модели связаны с инноваци­ями, причем с так называемыми подрыв­ными инновациями, которые полностью меняют существующую структуру рынка (Кристенсен, Рейнор, 2006).

 

Рис. 2. Бизнес-модель (Johnson, Christensen, Kagermann, 2008)

Интересным примером изменения бизнес-моделей стал переход многих компаний к идеологии открытых иннова­ций, согласно которой предприятия могут и должны использовать в инновационной деятельности как внутренние, так и внеш­ние идеи, а также применять «внутренние» и «внешние» способы выхода на рынок с инновационными технологиями. «Эта бизнес-модель использует и внешние, и внутрен­ние идеи для создания ценности; при этом в об­щей конструкции имеются внутренние механиз­мы, позволяющие компании получить часть этой ценности» (Чесбро, 2007).

Таким образом, анализ существующих в ли­тературе концепций бизнес-моделей позволяет выделить три подхода к определению и анализу бизнес-моделей:

  • понимание бизнес-модели как логики ге­нерирования фирмой доходов в новых отрас­лях или видах деятельности (продажа через интернет, интернет-реклама и т. д.), подход от­ражает процесс присвоения фирмой ценности (Mahadevan B., 2000);
  • присвоение фирмой ценности не может про­исходить без ее создания, а значит, бизнес-модель должна описывать эти процессы (Mahadevan, 2000; Shafer, Smith, Linder, 2005).
  • внимание динамическому анализу бизнес- моделей, что подразумевает постоянный поиск фирмой новых возможностей как в рамках сфор­мированных бизнес-моделей, так и модифицируя их (Teec D. J., 2007).

Таким образом, для фирмы главным стано­вится создание ценности, за которую готов за­платить потребитель. Генерируется ценность на конкретных географических и продуктовых рынках, целевых сегментах, потребителях, а ее измерение основывается на сравнении объема полученной выручки и затрат на создание цен­ности (Stewart, Zhao, 2000; Mahadevan, 2000; Chesbrough, Rosenbloom, 2002; Voelpel, Leibold, Tekie, 2004; Morris, Schindehutte, Allen, 2005). При этом уделяется внимание цепочке создания ценности (Shafer, Smith, Linder, 2005), распреде­лению операций между партнерами, а также опи­санию ресурсов и активов компании, необходи­мых для создания ценности (Osterwalder, Pigneur, Tucci, 2005). Несмотря на то что такой подход к анализу бизнес-моделей дает понимание архи­тектуры бизнеса, раскрывает процессы создания стоимости, он отражает работу фирмы только в статичном состоянии.

Для целей настоящей статьи под бизнес-мо­делью компании будем понимать упрощенное описание реализуемых компанией принципов взаимодействия с ключевыми стейкхолдера­ми, их ролей и потенциальных выгод, источни­ков получения доходов и структуры расходов при реализации на рынке товаров и/или услуг, а также источников возникновения и механиз­мов продвижения ценностного предложения (предложений) для стейкхолдеров. Важнейшим инструментом для формирования бизнес-моде­ли могут и должны быть цепочки формирования ценности.

 

Рис. 3. Прогноз темпов роста электронной коммерции в некоторых европейских странах

Гиперсвязанность и формирование цепочки ценностей

С учетом предложенного определения можно предположить, что в современном гиперсвязан- ном мире существенным изменениям будут под­вержены все значимые элементы бизнес-модели, а именно: появляются новые стейкхолдеры (на­пример, информационные посредники), меняют­ся источники доходов (доходы от предоставления услуг облачных вычислений) и структура затрат и т. д. Эти изменения затронули уже многие сек­торы экономики и функциональные области бизнеса, но наибольшие изменения произошли в торговле и взаимоотношениях с клиентами (Трачук, 2014).

Объем интернет-торговли в развитых стра­нах растет - до 15% в год. В течение следую­щих 5 лет (рис. 3) предполагается двукратный рост объемов интернет-торговли в ведущих ев­ропейских странах. В США в 2012 году объем интернет-торговли составил 231 млрд долларов, или 8% всего розничного товарооборота. Год на­зад Китай стал первой страной в мире по объему интернет-торговли.

Помимо создания новой парадигмы пред­ставления продукции, выстраивания отношений с клиентами и обеспечения канала оперативной доставки товаров одним из фундаментальных драйверов развития электронной коммерции (интернет и мобильной коммерции) становится предоставление безопасных и надежных, а также удобных для клиента механизмов оплаты за по­ставленные товары и услуги.

Как выглядит платежный ландшафт сегодня:

  1. Основное количество розничных платеж­ных операций в большинстве стран совершается с использованием наличных денег (90% - Поль­ша, 87% - Россия, 78% - в среднем по Европе, 45% - США, 9% - Исландия).
  2. На платежи меньше 12 долл. (микроплате­жи) приходится около 50% всех розничных пла­тежей, а на платежи менее 35 долл. - около 75%.
  3. Стоимость проведения одной платежной операции отличается в зависимости от исполь­зуемого платежного инструмента: наличные и электронные деньги - самые дешевые; кредит­ные карты - самые дорогие.

Принимая во внимание указанные условия при построении бизнес-модели, поставим вопрос о выборе платежного инструмента для мобиль­ной коммерции. Запрос на платежный инстру­мент для мобильной торговли меняет платежный ландшафт. Электронные деньги и киберденьги стали возмутителями спокойствия. В отличие от традиционных наличных и кредитных денег (банкнот, банковских карт и предоплаченных карт), они уже являются не государственными обязательствами, а, по сути, частными деньгами. Таким образом, гиперсвязанность и развитие но­вых форм бизнеса ведут к уходу от модели плате­жей, в которой противостояли наличные и безна­личные деньги в форме обязательств государства, к другой структуре, где возникает конкуренция между государственными и частными деньгами.

Если мы возьмем более традиционное со­отношение между наличными и безналичными платежами, то развитие мобильной коммерции, безусловно, благоволит развитию последних. Например, в рамках исследования, проведенного ФГУП «Гознак», был дан прогноз роста безна­личных платежей в России. Доля безналичных платежей в зависимости от сценариев развития экономики составит от 27 до 43% к 2025 году (Трачук, Голембиовский, 2012). Сегодня этот уровень около 15%.

 

Рис. 4. Цепочка создания стоимости для электронной торговли

Запрос бизнеса и связанная с ним динамика развития платежей понятна. Что же определя­ет выбор платежного инструмента покупателем и насколько покупатель готов выбирать новые платежные инструменты?

По заказу ФГУП «Гознак» было проведено со­циологическое исследование по отношению насе­ления к системам электронных платежей (Трачук, Корнилов, 2014), которое показало, что в совре­менных условиях, в том числе в связи с разви­тием новых бизнес-моделей, существует безус­ловная необходимость в электронном платежном инструменте, который сочетал бы характеристи­ки как банковских платежных инструментов, так и наличных денег. Такой инструмент должен:

  • иметь максимально широкую принимае- мость;
  • подходить для осуществления микроплате­жей;
  • иметь возможность обращения в режиме офлайн;
  • иметь возможность проведения условно анонимных платежей.

Возможным развитием потребности в созда­нии инновационного платежного инструмента становится перспектива возрождения частных денег, которые сегодня представлены в виде элек­тронных и киберденег.

На примере изменения отношений при ор­ганизации взаимодействия в сфере организации платежей можно предположить, что бизнес-мо­дели электронного бизнеса будут использовать изменение и разрушение традиционных границ между фирмами в цепочке создания стоимости.

Новые формы соединения покупателей и продавцов на существующих рынках создают ценность и обеспечивают повышенную эффек­тивность, так как транзакционные издержки уменьшаются.

На основе модели, предложенной Портером (Porter, 1985), можно предположить, что интер­нет влияет как на основные, так и на вспомо­гательные виды деятельности компании. В ус­ловиях гиперсвязанности могут меняться все элементы цепочки ценностей.

На наш взгляд, классифицировать цепочки создания ценности компаниями, работающими в электронном» бизнесе, следует исходя из их од­нотипности и выделяя цепочки электронных рын­ков или e-торговых площадок, систем взаимодей­ствия и обслуживания клиентов. Пример цепочки формирования ценности, складывающейся в элек­тронной торговле, представлен на рис. 4.

Отметим, что под воздействием глобальных трендов изменениям могут быть подвержены все элементы в цепочках формирования ценности и, следовательно, в бизнес-моделях. Например, с развитием 3D-печати может произойти слия­ние услуги и товара: покупатель получит файл, который будет превращать в объект на личном (или общего пользования) устройстве 3D-печати.

Бизнес-платформы как развитие бизнес-моделей в эпоху гиперсвязанности

Очевидно, что гиперсвязанность приводит к изменению отношений, складывающихся в ор­ганизации и управлении отношениями с кли­ентами, изменяются каналы сбыта, меняются каналы поступления платежей. Менее заметно, но от этого не менее значимо влияние гиперсвя­занности на структуры издержек компании, цен­ностные предложения, потребительский сегмент, а также другие элементы бизнес-модели.

Гиперсвязанность создает новые условия для функционирования бизнеса, основу кото­рых составляет создание экосистемы (напри­мер, мобильный интернет + операционная систе­ма IOS). Такая среда, являясь основой бизнеса для каких-то компаний, дает уникальную возмож­ность для развития малого и среднего софтверного бизнеса. Эти изменения настолько существенны, что можно предположить, что обсуждавшаяся выше одноуровневая бизнес-модель уже не может адекватно описывать процессы, происходящие в компаниях гиперсвязанной экономики, при пере­ходе к многоуровневой концепции. Одним из воз­можных подходов к развитию идеи многоуров­невой концепции бизнес-модели могла бы стать концепция бизнес-платформы.

Бизнес-платформа - модель создания ценно­сти, основанная на содействии обмену ресурсами, информацией и т. п. между несколькими взаимо­зависимыми группами. Примерами таких групп могут служить производители и потребители то­варов и услуг, потребители информации, содер­жащейся в государственных информационных системах, и др. Критериями существования биз­нес-платформы, на наш взгляд, могли бы стать:

  • удобство присоединения новых участников к платформе;
  • способность привлечь необходимое количе­ство участников, создающих критическую массу пользователей и клиентов;
  • возникновение условий для обмена и созда­ния стоимости участниками платформы.

Заключение

Сформированные в настоящее время взгляды на бизнес-модели и их использование для анали­за реального бизнеса позволяют говорить о том, что это уже сложившийся и достаточно развитый инструмент для моделирования принципов фор­мирования и трансляции ценности при взаимо­действии бизнеса и его ключевых стейкхолдеров. Это подтверждается и обзором публикаций, ис­следующих как само понятие бизнес-модели, так и его эволюцию за 20 лет, прошедшие с момента его появления в научном обиходе.

В то же время изменения, произошедшие за эти годы, а также глобальные технологические тренды, сложившиеся в настоящее время, по мне­нию авторов, приводят к изменениям как в самом бизнесе, так и в инструментах его описания, од­ним из которых является бизнес-модель. На при­мере электронной торговли и электронных пла­тежей в статье показано, что гиперсвязанность современного мира оказывает наибольшее влия­ние на различные виды бизнес-процессов, стейк­холдеров и механизмы формирования ценности современной компании.

Безусловно, эти изменения отражаются и на бизнес-моделях. Следовательно, можно предположить, что бизнес-модели, подходящие для гиперсвязанного мира, должны отличать­ся от моделей, более пригодных для экономики brick-and-mortar. По мнению авторов, наиболее подходящим развитием концепции бизнес-моде­ли для гиперсвязанного мира является бизнес- платформа, являющаяся моделью создания цен­ности, основанной на содействии обмену между несколькими взаимозависимыми группами.

Об авторах

А. В. Трачук
ФГБОУ ВПО «Финансовый университет при правительстве Российской Федерации»; ФГУП «Гознак»
Россия
Доктор экономических наук, профессор, научный руководитель факультета «Менеджмент»; генеральный директор


Н. В. Линдер
ФГБОУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»
Россия
Кандидат экон. наук, доцент кафедры «Стратегический и антикризисный менеджмент»


Д. А. Антонов
ФГБОУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»
Россия
Магистр менеджмента


Список литературы

1. Катькало В. С. (2008) Эволюция теории стратегического управления. СПб: Высшая школа менеджмента; Изд./дом С.Петерб. университета.

2. Краевский И. С. (2011) Эволюция определения термина «бизнес-модель» // Вопросы инновационной экономики. №8. C. 10–14. http://www.creativeconomy.ru/articles/14576/.

3. Кристенсен К., Рейнор М. (2006) Решение проблемы инноваций в бизнесе. М.: Альпина Бизнес Букс.

4. Трачук А. В. (2014) Бизнес-модели для гиперсвязанного мира // Управленческие науки современной России. Т. 1, №1. С. 20–26.

5. Трачук А. В., Голембиовский Д. Ю. (2012) Перспективы распространения безналичных розничных платежей // Деньги и кредит. №7. С. 24–32.

6. Трачук А. В., Корнилов Г. В. (2013) Анализ факторов, влияющих на распространение безналичных платежей на розничном рынке // Вестник Финансового университета. №4. С. 6–19.

7. Чесбро Г. (2008) Открытые бизнес-модели. IP-менеджмент/Пер. с англ. В. Н. Егорова. М.: Поколение.

8. Чесбро Г. (2007) Открытые инновации/Пер. с англ. В. Н. Егорова. М.: Поколение.

9. Afuah A., Tucci C. L. (2003) Internet Business Models and Strategies. Boston: McGraw Hill.

10. Amit R., Zott C. (2001) Value Сreation in e-Business // Strategic Management Journal. Vol. 22. P. 493–520

11. Applegate L. M. (2001). E-business Models: Making sense of the Internet business landscape // Information Technology and the Future Enterprise: New Models for Managers / Ed.by L. M. Applegate, G. W. Dickson, G. DeSanctis. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

12. Chesbrough H. W., Rosenbloom R. S. (2002) The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spin-off Companies // Industrial and Corporate Change. Vol. 11. P. 529–555.

13. Emerging Trends Report (2013) // MIT Technology Review. URL:http://www.forinnovations.org/upload/MIT_Technology_Review.pdf.

14. Hawkins R. (2001) The “Business Model” as a Research Problem in Electronic Commerce // STAR IST Project. SPRU – Science and Technology Policy Research. N 4

15. Johnson M., Christensen C.M., Kagermann H. (2008) Reinventing your business model // Harvard Business Review. Dec. P. 50–59.

16. Linder J., Cantrell S. (2000) Changing Business Models: Surveying the Landscape. Accenture / Institute for Strategic Change. URL: http://course.shufe.edu.cn/jpkc/zhanlue/upfiles/edit/201002/20100224120954.pdf.

17. Mahadevan B. (2000) Business Models for Internet-Based e-Commerce // California Management Review. Vol. 42. URL: http://www.iimb.ernet.in/~mahadev/bmodel.pdf.

18. Malone T. W., Weill P., Lai R. K. et al. (2006) Do Some Business Models Perform Better than Others? // MIT Sloan. Working Paper 4615-06.

19. Morris M., Schindehutte M., Allen J. (2005) The Entrepreneur’s Business-Model: Toward a Unified Perspective // Journal of Business Research. Vol. 58. P. 726–735.

20. Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C. (2005) Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept // Communications of the Association for Information Systems. Vol. 15. P. 1–25.

21. Osterwalder A., Pigneur Y. (2009) Business Model Generation // Business Model Generation .com.

22. Petrovic O., Kittl C. (2001) Developing Business Models for eBusiness // International Conference on Electronic Commerce 2001. Vienna.

23. Porter M. E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press.

24. Rappa M. (2002) Managing the digital enterprise // Business models on the Web / North Carolina State University. URL: http://digitalenterprise.org/models/models.html.

25. Quan-Haase A., Wellman B. (2005) Local Virtuality in an Organization: Implications for Community of Practice // Communities and Technologies. P. 215-238.The Global Information Technology Report 2012: Living in a Hyperconnected World (2012) / Eds. S. Dutta and B. Bilbao-Osorio. Geneva: World Economic Forum and INSEAD.

26. Timmers P. (1998) Business Models for Electronic Markets // Journal on Electronic Markets. Vol. 8, N2. P. 3–8.

27. Weill P., Vitale M. (2001) Place to space: Migrating to eBusiness Models. Boston, Harvard Business School Press.

28. Santos J., Spector B., van der Heyden L. (2009) Toward a Theory of Business Model Innovation within Incumbent Firms // INSEAD working papers. INSEAD Working Paper Series INSEAD and Northeastern University. Fontainebleau.

29. Shafer S., Smith H. J., Linder J. (2005) The Power of Business-Models // Business Horizons. Vol. 48. P. 199-207

30. Slywotsky A. J. (1996) Value Migration. Boston, MA.: Harvard Business Review Press.

31. Stewart D.W., Zhao Q. (2000) Internet Marketing, Business Models, and Public Policy // Journal of Public Policy & Marketing. Vol. 19. P. 287–296

32. Tapscott D., Ticoll D., Lowy A. (2000) Digital Capital — Harnessing the Power of Business Webs. Boston: Harvard Business School Press.

33. Teece D. J. (2007) Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of sustainable development // Strategic Management Journal. Vol. 28. P. 1319–1350.

34. Voelpel S. C., Leibold M., Tekie E. (2004) The Wheel of Business Model Reinvention: How to Reshape Business Models to Leapfrog Competitors // Journal of Change Management. Vol. 4. P. 259–276.

35. Zott C., Amit R. (2007) Business Model Design and the Performance of Entrepreneurial Firms // Organization Science. Vol. 18. P. 181–199.


Для цитирования:


Трачук А.В., Линдер Н.В., Антонов Д.А. ВЛИЯНИЕ ИНФОРМАЦИОННО-КОММУНИКАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА БИЗНЕС-МОДЕЛИ СОВРЕМЕННЫХ КОМПАНИЙ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2014;(5):60-68. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2014-5-60-68

For citation:


Trachuk A.V., Linder N.V., Antonov D.A. IMPACT OF INFORMATION AND COMMUNICATION TECHNOLOGIES ON BUSINESS MODELS OF MODERN COMPANIES. Strategic decisions and risk management. 2014;(5):60-68. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2014-5-60-68

Просмотров: 1902


ISSN 2618-947X (Print)
ISSN 2618-9984 (Online)