Preview

Стратегические решения и риск-менеджмент

Расширенный поиск

АДАПТАЦИЯ К ПЕРЕМЕНАМ В УСЛОВИЯХ СМЕНЫ ФАЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КОРПОРАЦИИ

https://doi.org/10.17747/2078-8886-2011-4-78-84

Полный текст:

Аннотация

Концепция жизненного цикла корпорации И. К. Адизеса исследуется через призму волновой теории Эллиотта и теории меридианов. Рассматриваются особенности фаз, предпосылки конструктивных и деструктивных переходов из одной фазы жизненного цикла в другую. Предлагается уточненная концепция жизненного цикла корпорации, состоящая из 10 фаз.

Для цитирования:


Ушанов П.В. АДАПТАЦИЯ К ПЕРЕМЕНАМ В УСЛОВИЯХ СМЕНЫ ФАЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КОРПОРАЦИИ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2011;(4):78-84. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2011-4-78-84

For citation:


Ushanov P.V. ADAPTATION TO CHANGES IN CONDITIONS CHANGE LIFE-CYCLE PHASES СORPORATION. Strategic decisions and risk management. 2011;(4):78-84. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2011-4-78-84

Анализ динамических стереотипов пока­зал, что из-за них любая биологическая и социальная система испытывает трудности с обнаружением собственных проблем и поис­ком принципиальных путей их решения. Она не в состоянии самостоятельно, без внешнего воздействия и качественно справиться с ре­шением указанных проблем, а значит, будет изыскивать внутренние ресурсы, защищаясь от внешнего воздействия, обусловленного вы­зовом времени. Подобные действия осложня­ют переход объекта управления из одной фазы своего жизненного цикла к другой, поскольку в этом случае возникает конфликт между ним и внешней средой, а также между элементами, входящими в состав объекта управления. Соот­ветственно, начинается конфликт между объ­ектом и субъектом управления. В некотором смысле это - диалектическое противоречие между производственными отношениями и хо­зяйственным механизмом, известное по рабо­там классиков марксизма-ленинизма.

Специалистам в области корпоративного управления хорошо известно, как работает ста­рая система управления и как должна работать новая, принципы функционирования последней, как правило, изложены в техническом задании. Однако в настоящее время не хватает технологий, которые позволили бы обеспечить эффективный переход между различными фазами и циклами развития объекта управления.

На наш взгляд, одна из ключевых причин сложности подготовки управленческих решений по изменению хозяйственного механизма объяс­няется отсутствием критериев, которые необхо­димы для идентификации фаз жизненного цикла социальных систем. Наши исследования [5, 6] подтверждают вывод о том, что следует пере­смотреть ставшие классическими представления о цикле экономического развития, который со­стоит из четырех фаз, и о неизбежных кризисах общественного производства.

Нужны инновационные методы антикризис­ного управления с учетом исследования жизнен­ного цикла объекта управления. Такой подход по­зволяет осуществить адаптацию хозяйственного механизма к новым внешним условиям, обуслов­ленным переходом объекта управления в новую фазу его жизненного цикла. При этом важно чет­ко представлять функциональные особенности данных фаз, характеристики их развития под воз­действием человеческого фактора. При постро­ении соответствующих моделей в качестве от­правной точки особого внимания заслуживают исследования динамических стереотипов пове­дения [3, 2], теории меридианов, созданных на ее основе в Юго-Восточной Азии (Китай, Япония, Корея), моделей У-Син и И-Цзин, волновой тео­рии Эллиотта, а также модели жизненного цикла И. К. Адизеса [1]. Представленная ниже модель жизненного цикла корпорации является разви­тием положений, которые содержатся в наших статьях [5, 6], и опирается на указанные выше теоретические концепции.

Фаза «Вынашивание идеи организации»

Мы разделяем точку зрения И. К. Адизеса, по мнению которого следует выделять фазу «Вы­нашивание идеи организации», когда последней фактически еще нет. Однако в этой фазе зарож­даются молодые процессы пробуждения от зим­ней спячки, по теории меридианов характерные для меридиана толстой кишки. Если провести аналогию с растением [5], то в описываемый мо­мент от невидимых корней к кончикам веток дви­жется сок, но почки еще не раскрылись.

Основатели организации еще только мечта­ют о том, что и как они сделали бы. Учредители испытывают душевный подъем, раздают обеща­ния потенциальным сотрудникам и компаньонам по бизнесу, которые в дальнейшем могут пока­заться легкомысленными, сделанными без пол­ноценного учета фактов и обстоятельств [4, с. 211-212]. С точки зрения теории меридианов это активная ян-фаза (меридиан толстой кишки), или первая волна, определяющая рост восходя­щего тренда, в соответствии с волновой теорией Эллиотта.

Вопрос о переходе организации в следую­щую фазу своего развития связан с привержен­ностью ее основателей соответствующим идеям и их способностью проявить необходимое упор­ство (об этом речь пойдет ниже). В противном случае организацию ждет кризис - гибель в за­родыше. Очевидно, в случае ее гибели мы уви­дим классический цикл: подъем и спад, который завершается кризисом.

Фаза «Солнечный задор»

Следующая фаза ассоциируется с задором, уверенностью и напористостью в решении на­сущных вопросов, характерных для меридиана желудка. В этой фазе организация проходит про­цесс формального образования, она делает пер­вые шаги в бизнесе. Точно так же, как у пророс­шего зерна еще нет корней и стебля, организации, пребывающие в данной фазе, пока не выработали политику, систему, процедуры и не определили свой бюджет. «Вся административная система, - отмечает И. К. Адизес, - «записана на обратной стороне старого конверта» и хранится в кармане жилета ее основателя. <...> Организация - это театр одного актера» [4, с. 212], роль которого взяли на себя отцы-основатели.

Л. Грейнер, исследовавший ту же фазу, справедливо полагает, что между работниками складываются коммуникации частые и нефор­мальные. За долгие часы работы сотрудникам полагаются скромные оклады и обещание предо­ставить право на получение части прибыли. Кон­троль над деятельностью организации основан на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов. Основатели компании обычно ориен­тируются на технологию либо предприниматель­ство и пренебрегают управленческой деятельно­стью [4, с. 199].

Результаты деятельности организации в рас­сматриваемой фазе, как правило, противоречивы. Словно грудной ребенок, она не может существо­вать сама по себе, без перманентной эмоциональ­ной, организационной и финансовой подпитки своих отцов-основателей, заимствует у них сте­реотипы поведения и на этой основе генерирует свою будущую формулу успеха.

В большинстве случаев организации не име­ют перечня стандартизированных продуктов и услуг, предлагаемых потребителям. В силу данного факта компании могут оказывать со­вершенно разные услуги, полагая, что в этом состоит диверсификация производства. В зави­симости от того, что позволяют капиталы учре­дителей, на данном этапе развития возможны не­обдуманные приобретения «по выгодной цене» какого-либо оборудования или бизнес-структур, которые не всегда связаны с основным бизнесом.

Фаза «Солнечный задор» характеризует вто­рую волну, для которой характерна коррекция вос­ходящего тренда, отмеченные в волновой теории Эллиотта. Если воспользоваться терминологией теории меридианов, в фазе «Солнечный задор» в организации разворачиваются пассивные ян- процессы, свойственные меридиану желудка, ко­торые мотивируют человека, оказавшегося в этой фазе, принять определенный стиль поведения, в том числе и при руководстве бизнесом. Если в предыдущей фазе цель была ясна, то теперь наступила эйфория от счастья, и основателей охватило умиление собственными творческими возможностями, а вместе с ней и замедление раз­вития организации.

Подобно тому как наслаждение солнечны­ми лучами и свежим весенним воздухом может привести к тяжелым простудным заболеваниям, затягивание решения сформировавшихся орга­низационных проблем может привести к кризису или гибели компании. Изменение стереотипов поведения собственников бизнеса является не­обходимым условием для коррекции формулы успеха зарождающейся организации.

Фаза «Давай-давай!»

Организация в фазе «Давай-давай!» напоми­нает растение, у которого неожиданно появились не только листья и цветы, но и молодые побеги. Фактически в данном случае напрашивается ана­логия с третьей волной, которая обеспечивает рост восходящего тренда по теории Эллиот­та, или с активным инь-меридианом селезенки и поджелудочной железы, для которого характер­ны напористость и устремления в приоритетные места существования любой ценой, без глубо­кого анализа происходящего во внешнем мире. На данном этапе приоритетом становится сбыт типовой продукции любой ценой. В ряде слу­чаев может пострадать качество товара, или его будут реализовывать по цене ниже себестоимо­сти из-за отсутствия финансового менеджмента и т. д. Так или иначе, для отцов-основателей это утомительная гонка, которая выматывает их силы и истощает финансовые ресурсы.

Фаза «Проблемы роста»

В соответствии с теорией Эллиотта орга­низация переживает четвертую волну, которая определяет нисходящую коррекцию восходящего тренда в фазе «Проблемы роста». Л. Грейнер связывает эту фазу с очередным изменением в сознании отцов-основателей: они понимают, что больше не способны выполнять все управ­ленческие функции в организации.

Согласно китайской концепции У-Син, пас­сивный инь-меридиан сердца, который по каче­ственным характеристикам соответствует фазе «Проблемы роста», сравнивается с огнем, со­гревающим или сжигающим. Действительно, от- цов-основателей организации согревает мысль, что период, когда они отдавали своему детищу все силы, работая с перенапряжением, позади, а в дальнейшем они смогут добровольно отойти от оперативного управления компанией и будут проведены некоторые разумные с точки зрения бизнеса изменения в управлении, после чего их ждет безбедная и счастливая жизнь собствен­ников капиталов.

Новая команда менеджеров должна скоррек­тировать внутренние процессы, например отде­лить производственную деятельность от марке­тинговой, системы учета запасов - от закупок, внедрить систему поощрений, формализовать взаимоотношения и добиться более четкой ие­рархии в принятии решений. Однако для дости­жения поставленных целей в новой фазе следует категорически отказаться не только от отмечен­ных выше стереотипов поведения отцов-осно- вателей, привыкших осуществлять оперативное управление компанией, но и от существенной ча­сти формулы успеха компании, которая опреде­ляет сложившиеся к этому моменту образ жизни и алгоритмы поведения коллектива работников.

Привычные внутренние процессы (стереоти­пы поведения) со временем стали смыслом дея­тельности «старой гвардии», которая отстаивает их как жизненно важные для себя. Демонтаж сложившейся на предыдущих фазах формулы успеха силами новой команды воспринимается «старой гвардией» как личная трагедия. Начина­ется война между старой и новой командами.

Каждая из сторон апеллирует к основателям компании. «Старая гвардия» напоминает о сво­их заслугах и обещаниях, которые раздавались с момента основания фирмы. Одновременно устраиваются всевозможные ловушки для на­емных менеджеров, так чтобы действительные или мнимые проколы в работе «варягов» дис­кредитировали их в глазах отцов-основателей. В свою очередь, наемные менеджеры обосно­вывают для учредителей целесообразность кор­рекции стереотипов управления организации в соответствии с требованиями времени. Менед­жеры ссылаются на карт-бланш, который полу­чили от отцов-основателей в момент устройства на работу. И наконец, учредители, проявляющие сердечность на этапе меридиана сердца, пыта­ются передать ее противоборствующим сторо­нам. Тем не менее из-за накопленной в течение предыдущей фазы усталости учредители легко раздражаются. Как пишет И. К. Адизес, в данной фазе для отцов-основателей зачастую характерен «синдром чайки». Подобно этой птице они нео­жиданно появляются в офисе в удобное для себя время, пытаются на скорую руку вникнуть в кор­поративные конфликты и опостылевшие про­изводственные проблемы, в раздражении ругая то «старую гвардию», то «варягов», с приходом которых наступила неразбериха. Налицо предпо­сылка для кризиса.

Сама по себе фаза «Проблемы роста» ассо­циируется с умиротворением, осознанным отка­зом от части дел в пользу каких-то других задач или в силу того, что решение каких-то вопросов до­пустимо делегировать наемным менеджерам. Выше отмечалось, что именно эти мотивы изначально по­нуждают отцов-основателей решиться на перемены после изматывающей работы в фазе «Давай-да- вай!». Окончание последней привело к тому, что ор­ганизация начала жить собственной жизнью.

На протяжении фазы «Давай-давай!» пред­ставители «старой гвардии» принимали актив­ное участие в формировании определяющих стереотипов поведения. Благодаря выработан­ной и целенаправленно отстаиваемой формуле успеха «старая гвардия» существенным образом определяет качества интеллектуального капитала организации: их преимущество - большой адми­нистративный ресурс, используемый для того, чтобы эффективно саботировать перемены, нача­тые новой командой, действовать в соответствии с проверенной формулой успеха и укреплять свой статус в организации.

В конечном итоге для всех участников орга­низации описанные процессы связаны с устало­стью, раздражительностью, снижением активно­сти. Отцы-основатели разрываются между тем, что им дорого, к чему они уже привыкли в силу своих личных стереотипов поведения, и осозна­нием неизбежных перемен, необходимостью из­бавиться от накопившейся усталости. «Старая гвардия», как правило, не готова к изменениям. Эти люди хотят продолжения фазы «Давай-да- вай!», благодаря которой они получили финан­совые результаты своего труда. Наемные менед­жеры настаивают на изменениях в соответствии со своим пониманием вызова времени.

Если противостояние затягивается из-за нере­шительности учредителей, это незамедлительно отражается на производственных и финансовых результатах организации. Конфликт может выйти за пределы организации, втягивая, подобно раз­бушевавшемуся пожару, в свою орбиту постав­щиков и покупателей, правоохранительные и ре­гулирующие органы и т. д. Как результат, одна из противоборствующих сторон в любом случае покинет организацию, испытывая недовольство по отношению к отцам-основателям.

Когда победу одерживает «старая гвардия», организация, как правило, доживает свой век в со­ответствии со старой формулой успеха, сформи­рованной на стадии «Давай-давай!». Фирма пере­живает деградацию (депрессию) и новый кризис, который с большой вероятностью приведет к ее ликвидации. Отмеченные фазы характеризуют первый подцикл в развитии организации, для ко­торого, как отмечалось в нашей предыдущей ста­тье [6], была свойственна склонность к механи­стическим (мышечно-сухожильным) процессам.

Фаза «Обновление»

В том случае, если побеждает команда на­емных менеджеров, которые способны обно­вить формулу успеха, у организации появляется шанс перейти в новую фазу в соответствии с вы­зовом времени. Для этого придется избавиться от груза проблем, накопленных в предыдущей фазе. В соответствии с теорией меридианов данное освобождение ассоциируется с актив­ным ян-меридианом тонкой кишки и пассивным меридианом мочевого пузыря, которые вместе определяют состояние Высшего Ян. Последне­му свойственны повышенная подвижность эле­ментов социальных систем (в качестве аналога можно привести гиперподвижность суставов у живых организмов), гибкость мышления и до­брожелательная контактность. Новая ян-фаза может протекать стремительно (менеджеры и уч­редители не успеют осознать ее), гармонично формируя новые стереотипы управления, про­дуктом которых становятся, например, техноло­гии кайдзен, реализованные ^yota на опреде­ленной стадии ее развития.

По всей видимости, таким образом объяс­няется тот факт, что известные нам западные авторы, которые проводят исследования в обла­сти жизненного цикла, в частности И. К. Адизес, не рассматривают указанные процессы в каче­стве самостоятельной фазы жизненного цикла. На наш взгляд, в соответствии с волновой теори­ей Эллиотта эту фазу следует принять за начало пятой, заключительной волны, обеспечивающей рост восходящего тренда.

С точки зрения определенного выше функци­онального содержания такую фазу целесообразно назвать «Обновление». С нее начинается второй подцикл жизненного цикла, активизирующий процессы на биохимическом уровне (обменные процессы в организме). С ее началом появляется необходимый импульс для внедрения качествен­но новых технологий производства, снабжения, маркетинга, а соответственно, установления но­вых связей с поставщиками, подрядчиками, по­требителями и регулирующими органами.

Фаза «Зрелость»

В соответствии с волновой теорией Эллиот­та фаза «Зрелость» отражает последнюю, пятую волну роста восходящего тренда (в теории ме­ридианов - активный инь-меридиан почек). Бла­годаря накопленному потенциалу предыдущей ян-фазы организация становится частью внешней среды, занимает свое место на соответствующих рынках, устанавливает прочные отношения с бан­ками и регулирующими органами. Все это позво­ляет осуществлять осмысленную прагматичную деятельность без излишней суеты. Ярким прояв­лением рассматриваемой фазы является государ­ственно-монополистический капитализм, кото­рый начал формироваться в прошлом столетии.

Одновременно менеджмент организации на­чинает использовать грамотные мотивационные механизмы, дополняет их формализованными си­стемами для достижения большей координации. Таким образом, на стадии «Зрелость» целью ор­ганизации является результат. Ее формула успеха ориентируется на весомость, материальную значи­мость и обоснованность. Для достижения эконо­мической эффективности у компании есть планы и процедуры, налажена как никогда прочная связь с окружающим миром. Соответственно, темпы ро­ста организации стабильны и предсказуемы.

Фаза «Стабильность»

Согласно теории Эллиотта, следующая фаза «Стабильность» соответствует первой волне («А») нисходящего тренда в развитии организации. Та­ким образом, между фазой «Зрелость» и фазой «Стабильность» проходит своего рода рубикон, который делит весь жизненный цикл организа­ции на общий подъем и общий спад в зависимо­сти от общего тренда.

Более качественную характеристику данного процесса предоставляет теория меридианов. Речь идет о том, что на смену активной инь-фазе при­ходит пассивная инь-фаза, меридиан перикарда. Для физиологии живых организмов, которые мы рассматриваем в качестве модели развития объ­екта управления, наступление этой фазы знаме­нуется расширением сосудов, снижением актив­ности и стремлением к уюту, комфорту и покою. Например, в сознании человека на одной чаше весов оказывается внешний мир, там, где живая жизнь, а на другой чаше весов - его внутренний мир. Как никогда ранее, индивидуум заинтересо­ван в том, чтобы эти чаши находились в равнове­сии, соблюдалась гармония во взаимоотношении миров. Для этой фазы жизненного цикла органи­зации и жизненного цикла учредителей и ключе­вых менеджеров, как правило, характерны высо­кие доходы. И те и другие выдвигают требования к комфорту, благополучию и общественному ува­жению, обоснованно рассчитывая на признание своих заслуг. В связи с этим И. К. Адизес спра­ведливо отмечает, что организация, оставаясь успешной, тем не менее теряет гибкость, исполь­зуя инерцию развития [1, с. 139].

С началом периода спада в организации воз­никает дружеская атмосфера, никто не пытается бросать вызов рынку. При этом большинство ме­неджеров начинают приходить на работу для ре­шения личных вопросов, а не для того, чтобы за­ниматься развитием организации. Как следствие, ключевое значение в жизни такой организации отныне придается всевозможным согласованиям документов по вертикали и горизонтали, а также совещаниям, где выступающие представляют до­клады. Кроме того, докладчики предпочитают обтекаемые фразы, чтобы, наметив проблему, по возможности не задеть никого из присутству­ющих управленцев, равных им по должности и вышестоящих.

В такой ситуации корпорация теряет творче­ский дух, инновационность и перестает прояв­лять активное отношение к производственным вопросам, к изменениям, которые были присущи ей в фазе «Расцвет». К началу фазы «Стабиль­ность» бренды компании максимально раскру­чены, а значит, сбыт продукции растет. Однако доля новой продукции и новых услуг в общем объеме реализованных товаров и услуг неуклон­но снижается. На данном этапе, как никогда ранее, уместны благотворительность и планы развития, в которых осознанно подчеркивается социальная роль бизнеса. Одновременно фаза «Стабильность» завершает «биохимический» подцикл жизненного цикла объекта управления.

Фаза «Аристократия», или «Показной блеск»

Долгое пребывание в состоянии покоя и из­быточные гарантии, характерные для фазы «Стабильность», начинают угнетать психику управленцев своим однообразием. Защищаясь от наступающей депрессии, они сознательно ищут каких-то необычных эмоций, незапланиро­ванного праздника. В теории меридианов новая фаза связана с активным ян-меридианом «трех обогревателей» и пассивным ян-меридианом желчного пузыря, которые вместе определяют состояние Маленького Ян. Начинается третий подцикл жизненного цикла, для которого ха­рактерна активизация физиологии живого орга­низма на уровне психики. В соответствии с вол­новой теорией Эллиотта фаза «Аристократия», или «Показной блеск», соответствует волне «В» нисходящего тренда, для которой тем не менее характерна коррекция в сторону роста (кратко­временный подъем в развитии объекта управле­ния).

По всей видимости, под воздействием новых переживаний бизнесмены и коллективы их ком­паний, а иногда и общество в целом персонифи­цируют производственные отношения (рынки, социальные и политические процессы, протека­ющие в мире). В качестве фетиша силы воспри­нимаются конкретные персоны или сами компа­нии. С целью увековечить их память громадные капиталы вкладываются в грандиозные соци­альные проекты (например, Байкало-Амурскую магистраль, поворот сибирских рек) или мону­ментальные офисы или мавзолеи, которые своей помпезностью напоминают величественные куль­товые сооружения египетских фараонов и католи­ческой церкви. Комментируя характерные черты этой новой фазы, И. К. Адизес отмечает застой, минимум связей с внешним миром (покупателя­ми, поставщиками и т. д.), а также склонность ме­неджеров к упоминавшимся выше грандиозным стройкам и дорогим вечерним костюмам, в кото­рых уместно ходить на свадьбы или похороны.

Фаза «Сухое дерево»

В фазе «Сухое дерево» делается последняя в рассматриваемом цикле попытка дать новый, однако малоэффективный импульс развитию ор­ганизации. За основу берутся те потенции интел­лектуального капитала, которые уже сложились в данной организации. Отметим, что связь с рын­ком определяется формулой успеха, которая вы­работана в предыдущих фазах экономического цикла организации. Основное внимание отво­дится соблюдению выработанных в организации регламентов, которые, подобно старому дереву с сухими сучьями, удерживают то, что осталось от организации.

Депрессивное развитие становится очевид­ным. В связи с этим И. К. Адизес делает акцент на разногласиях и выяснении вопросов о том, кто виноват в проблемах деградации, которые ха­рактерны для корпораций, пребывающих в дан­ной фазе. Он пишет о паранойе, которая захле­стывает организацию, охоте на ведьм, которые виноваты в развале организации, и т. д.

Данная фаза соответствует активному инь- меридиану печени, для которого характерны то­низация мыслительных процессов и сильное от­даление от реальной жизни. В волновой теории Эллиотта с исследуемой фазой соотносится вол­на «С» нисходящего тренда. По всей видимости, с учетом общей тенденции падения данная волна включает в себя фазы «Старость» («Бюрокра­тия») и «Смерть» («Банкротство»).

Фазы «Старость» («Бюрократия») и «Смерть» («Банкротство»)

Следующие фазы, «Старость» («Бюрокра­тия») и «Смерть» («Банкротство»), по мнению И. К. Адизеса, отражают, соответственно, про­цессы искусственного поддержания функциони­рования с помощью различных государственных программ и процедуры банкротства, предус­мотренных действующим законодательством. И. К. Адизес рассматривает их как самостоятель­ные фазы. Между тем, как отмечалось выше, в соответствии с волновой теорией Эллиотта обе эти фазы, точно так же, как и предшествующая им фаза «Сухое дерево», отражают падение, ха­рактерное для волны «С» нисходящего тренда. В конечном итоге эта волна формирует самую нижнюю точку цикла. Пассивный инь-меридиан легких, который соответствует указанным про­цессам, предполагает полную утрату связи с внешним миром и фокусировку на внутренних процессах.

Речь идет о том, что связь с внешним миром и между элементами системы в рассматриваемых условиях поддерживается механически, на ос­нове имеющихся заготовок, что свидетельствует о наступающей смерти, которая в конечном ито­ге фиксирует факт окончательной утраты связи с внешним миром. На наш взгляд, в силу указан­ной причины описанные И. К. Адизесом этапы

«Старость» («Бюрократия») и «Смерть» («Бан­кротство») целесообразно рассматривать в каче­стве единой фазы, которая может носить любое из перечисленных названий. По аналогии с вол­новой теорией Эллиотта и теорией меридианов отметим, что в недрах этой фазы зреет фаза «Вы­нашивание идеи организации», которая в случае реализации может ознаменовать новый круг жиз­ненного цикла объекта управления.

Выводы

В жизненном цикле организации целесо­образно выделять 10 фаз. Каждая фаза зарожда­ется в ходе предыдущей фазы, но имеет каче­ственное отличие от нее. Это отличие является движущим мотивом, который, становясь стерео­типом поведения (хозяйственным механизмом), сдерживает дальнейшее развитие организации. В свою очередь, ограничивающий фактор удает­ся преодолеть с помощью очередного импульса, который связан с новой фазой, и т. д. Развитие организации идет по бесконечной спирали, ко­торая может быть разрушена на любой фазе, если сложившийся хозяйственный механизм окажется чрезмерно устойчивым к воздействию и его невозможно адаптировать к новым потреб­ностям.

Об авторе

П. В. Ушанов
Финансовый университет при Правительстве РФ
Россия

кандидат экон. наук, доцент кафедры «Экономика и антикризисное управление» 

Работал старшим научным сотрудником Кредитно-финансового НИИ банков СССР при Госбанке СССР (1988–1990), председателем совета директоров КБ «Русский акцептный банк» (1992–1996), руководителем временных администраций по управлению АКБ «Прогресспромбанк», ОАО «КБ “Мост-Банк”» и ОАО «КБ "Инфобанк"» (1999–2002), заместителем исполнительного директора НП «СРО АУ “Южный Урал”» (Челябинск, 2004–2007). Осуществлял процедуры наблюдения и конкурсного производства (1999–2004). Занимал  руководящие должности в Банке России (1990– 1992, 2007–2010).

Автор публикаций по теории денег, денежному обращению, инфляции, банковскому делу, наблюдению за платежными системами и антикризисному управлению.



Список литературы

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. М.: ЗАО «Бизнеском», 2010. 353 с.

2. Павлов И. П. Избранные труды. М.: Медицина, 1999. 447 с.

3. Сулл Д. Н. Почему хорошие компании терпят неудачу и как выдающиеся менеджеры их возрождают. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 212 с.

4. Управление изменениями: Хрестоматия. 2‑е изд. / Под ред. Г. В. Широковой. СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. 495 с.

5. Ушанов П. В. Антикризисное управление как новая парадигма управления // Эффективное антикризисное управление. 2010. № 1. С. 66–79.

6. Ушанов П. В. Человеческий фактор и его роль при формировании рисков деструктивного развития жизненного цикла предприятия // Эффективное антикризисное управление. 2011. № 3. С. 80–85.


Для цитирования:


Ушанов П.В. АДАПТАЦИЯ К ПЕРЕМЕНАМ В УСЛОВИЯХ СМЕНЫ ФАЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КОРПОРАЦИИ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2011;(4):78-84. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2011-4-78-84

For citation:


Ushanov P.V. ADAPTATION TO CHANGES IN CONDITIONS CHANGE LIFE-CYCLE PHASES СORPORATION. Strategic decisions and risk management. 2011;(4):78-84. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2011-4-78-84

Просмотров: 539


ISSN 2618-947X (Print)
ISSN 2618-9984 (Online)