ИННОВАЦИИ В СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ С ФИЛИАЛЬНОЙ СЕТЬЮ

Филиальные сети: предпосылки развития и проблемы управления

Создание филиальной сети является стратеги­ческой задачей, обеспечивающей развитие и рас­ширение бизнеса. Эффективное функциониро­вание организации, имеющей филиальную сеть, зависит от уровня системы управления подразде­лениями, применяемых инструментов и методов, адекватных масштабам деятельности и уровню сложности задач.

В качестве основных факторов создания фи­лиальной сети можно выделить следующие:

• глобализацию предложения и спроса;
• индивидуализацию и динамизм изменения поведения потребителей;
• развитие новых информационных техноло­гий;
• усиление конкуренции;
• другие факторы, которые влияют на форми­рование и развитие отраслевых рынков, их бы­строе изменение.

Создание филиальной сети порождает опре­деленные проблемы:

• необходимость значительных инвестиций;
• увеличение факторов риска присутствия в разных регионах;
• усиление конкуренции на региональных рынках;
• усложнение организационном структуры и процесса управления;
• дефицит квалифицированных кадров.

Необходимо отметить, что в научной лите­ратуре основное внимание уделяется процессу функционирования корпоративных структур. Однако организация с филиальной сетью имеет свою специфику: подразделения не становятся абсолютно независимыми, а остаются ее состав­ной (структурной) частью.

Формирование системы управления филиаль­ной сетью - закономерный процесс, на который влияют следующие факторы:

• рост масштабов бизнеса;
• усложнение организационной структуры;
• изменение форм взаимодействия головного офиса и филиальной сети;
• усиление функций координации, мониторин­га и контроля текущей деятельности подразделе­ний филиальной сети;
• особенности регионов присутствия;
• возникновение кризисных ситуаций в от­дельных филиалах, влияющих на устойчивость организации;
• разная квалификация персонала филиалов;
• формирование больших массивов информа­ции, необходимых для оперативной отчетности.

Перечисленные факторы влияют на всю си­стему управления в организации, имеющей фи­лиальную сеть. Система управления ею должна соответствовать системе взаимодействия голов­ного офиса и филиальной сети, предполагается применение адекватных методов и инструментов управления, реализация классических функций управления с целью повысить эффективность функционирования не только филиальной сети, но и организации в целом, обеспечить ее дальней­шее развитие.

В качестве системных задач управления фи­лиальной сетью считаем необходимым выделить обеспечение эффективности функционирования филиальной сети и устойчивости¹ функциони­рования и непрерывности развития организации. Важными оперативными задачами управления филиальной сетью являются:

• транслирование стратегии и планов развития организации в подразделения филиальной сети;
• создание прозрачной коммуникации между головной организацией и филиальной сетью;
• разработка мотивационных программ, свя­занных с результатами общей работы;
• формирование системы показателей для оценки выполнения поставленных задач и поддержания общекорпоративных стандартов;
• анализ и оценка эффективности подразделе­ний филиальной сети и организации в целом;
• своевременное выявление рисков потери устойчивости организации, основанное на мони­торинге текущей деятельности.

Система управления филиальной сетью пред­полагает не только формирование организаци­онной структуры управления, адекватной целям, задачам и масштабам бизнеса, но и применение современных инструментов и методов для дости­жения эффективного управления. В системе управ­ления филиальной сетью требуются инновацион­ные подходы, так как в настоящее время во многих организациях существенно меняются масштабы бизнеса, усложняются формы взаимодействия, возрастаетзначениеоперативностипринятияуправ- ленческих решений. Инновационный менедж­мент основан на новых подходах как в стратегии и тактике управления, так и применительно к са­мому объекту управления [2, с. 17].

В деятельности организации, имеющей фи­лиальную сеть, обязательна «инновационность хозяйствования», которая заключается в «непре­рывном комплексном использовании нововведе­ний как фактора наиболее эффективного дости­жения совокупных стратегических и тактических целей» [5, с. 73]. Например, применительно к банковской сфере под инновациями следует по­нимать деятельность банка, направленную на по­лучение дополнительных доходов в процессе создания благоприятных условий для формирова­ния и размещения ресурсного потенциала при по­мощи внедрения нововведений, содействующих клиентам в получении прибыли [1, с. 327]. Таким образом, инновации в управлении организации, имеющей филиальную сеть подразделений, на­правлены на повышение эффективности и устой­чивости функционирования организации.

Необходимо отметить, что наличие филиаль­ной сети значительно расширяет область воздей­ствий внешней среды на организацию (рис. 1).

Внешнюю среду составляют функциональ­ная среда (непосредственное окружение органи­зации), которая оказывает прямое воздействие на деятельность организации, и общая (гене­ральная) среда, чье воздействие на деятельность организации описывается как косвенное. Косвен­ные факторы примерно одинаковы для головного офиса и филиалов, тогда как состав непосред­ственного окружения организации - покупатели, поставщики, конкуренты - зависит от места рас­положения конкретного филиала.

Можно сделать вывод, что уровень неопреде­ленности внешней среды организации, имеющей филиальную сеть, существенно возрастает, так как увеличивается разнообразие воздействую­щих факторов. Большое значение приобретает анализ влияния факторов внешней среды на обе­спечение устойчивого функционирования и раз­вития организации. Следовательно, при наличии филиальной сети организация функционирует в более сложной и неопределенной внешней сре­де, чем та, где действует организация без фили­алов. В первом случае требуется применение иных методов и инстру­ментов управления, чем во втором.

С учетом особен­ностей функциониро­вания организации, имеющей филиальную сеть, предлагается ал­горитм построения системы управления эффективностью под­разделений (рис. 2). Каждый этап алгорит­ма предполагает разра­ботку соответствующей методики его реализа­ции.

Рассмотрим вари­ант реализации опи­санного выше алгоритма на примере кредитной организации (розничного банка).

Реализация трансфертного ценообразования

Алгоритм построения трансфертного цено­образования в кредитной организации может включать в себя следующие этапы:

• организацию казначейства для агрегирова­ния финансовых ресурсов подразделений и при­влечения недостающей суммы ресурсов на внеш­нем рынке путем получения кредитов, выпуска облигаций и т. п.;
• классификацию финансовых ресурсов, при­влеченных на внешних рынках (корпоративном и розничном), по группам в зависимости от срока и валюты;
• расчет средневзвешенной стоимости ресур­сов для каждой группы;
• в соответствии с разработанной матрицей стоимость ресурса в рублях может быть рассчи­тана следующим образом:

где A_i - сумма ресурсов, привлеченных в ру­блях на i-й срок, руб.; R_i - стоимость привлечения ресурсов, руб., на i-й срок;

• определение трансфертных надбавок к сто­имости ресурсов для распределения между под­разделениями внутри организации; расчеты могут быть представлены в виде матрицы транс­фертных надбавок для стоимости ресурсов, рас­считанных исходя из затрат на привлечение со­ответствующих сумм ресурсов и премиальных для привлекающего филиала;
• расчет трансфертных цен ресурсов для под­разделений филиальной сети, на этом этапе формируется матрица трансфертных надбавок для стоимости ресурсов;
• расчет трансфертных доходов и расходов подразделений филиальной сети:

где I - доход подразделения, привлекшего средства, руб.; Dj - сумма привлеченных средств на срок T_j, руб.; M_j - трансфертная надбавка за привлечение средств;

где L - расход подразделения, использующе­го привлеченные средства, руб.; Dk - сумма раз­мещенных средств на срок T_k, руб.; W_i - транс­фертная стоимость размещенных средств, руб. Рассчитанные трансфертные доходы и расходы используются в дальнейшем при расчете финан­совых результатов подразделений.

Реализация аллокации затрат

Реализацию аллокации затрат в организации предлагается проводить в несколько этапов.

Формирование подразделения для учета за­трат по центрам ответственности. Обычно бух­галтерия не ведет учет затрат по подразделениям организации, поэтому предлагается выделить со­ответствующее подразделение для параллельного учета затрат. В соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности (МСФО) необходимы:

• перспективное отражение затрат, то есть до момента их фактической оплаты, что повысит оперативность мониторинга затрат;
• равномерное признание затрат: например, расходы по договорам аренды или обслуживания, оплаченным на год, следует признавать ежеме­сячно в сумме 1/12 от оплаченной суммы, таким образом, можно избежать резких скачков расхо­дов в отчетности подразделений.

Формирование матрицы «Подразделения - Затраты». На первоначальном этапе затраты рас­пределяются в соответствии с организационной структурой и сметой затрат. При этом отдельные статьи затрат могут относиться как на конкрет­ные подразделения, так и на все подразделения головного офиса (ГО) либо на все подразделения филиальной сети. Некоторые статьи затрат могут быть классифицированы как общебанковские.

Аллокация затрат по уровням иерархии. Аллокацию эффективно производить пропорцио­нально численности персонала по формуле:

где D_ij, D^u _ik, D^d _il  - суммы прямых затрат j-го отдела (или группы), k-го управления и l-го депар­тамента по i-й подстатье соответственно; Ej - чис­ленность персоналаj-го отдела (или группы); E^uk - численность персонала k-го управления, в ко­торый включены j-й отдел (группа) и смежные с ним, а также начальник и его непосредствен­ные подчиненные, не входящие в нижестоящие подразделения (заместители); E^d_l - численность персонала l-го департамента, куда включены k-е управление и смежные с ним, а также начальник и его непосредственные подчиненные, не входя­щие в нижестоящие подразделения. Другими сло­вами, E_j/E^u _k представляет собой долю персонала j-го отдела (группы) в соответствующем управле­нии, а E_j/E^d _l – в соответствующем департаменте (весовые коэффициенты отделов); C_ij- - сумма затрат j-го отдела или группы после добавления доли затрат соответствующего управления и де­партамента.

Аллокация общеорганизационных расходов

Некоторые статьи общеорганизационных рас­ходов B_i могут распределяться пропорционально доле персонала подразделения E_i в общей числен­ности персонала банка E:

где D_ij, С_ij – суммы затрат по i-й ста­тье для r-го подразделения филиальной сети до и после аллокации затрат ГО соответственно; - сумма затрат по i-й статье по k-му ключу; Kj- значение k-го ключа для r-го подразделения;

где Djj, Cj - сумма затрат по i-й статье для j-го подразделения, соответственно, до и после алло­кации общебанковских расходов.

Другие общеорганизационные затраты рас­пределяются только между подразделениями главного офиса или только между региональны­ми подразделениями (например, расходы на бес­платную для клиентов справочную линию 8-800).

Отдельные виды общеорганизационных за­трат логически относятся на конкретные подраз­деления:

• расходы на рекламу и маркетинг относятся целиком на управление маркетинга;
• расходы на поддержку программного обе­спечения - на отдел поддержки программного обеспечения;
• расходы на техническую поддержку компью­теров и оргтехники - на отдел оперативной под­держки пользователей;
• расходы на консультационные услуги (ау­диторов, рейтинговых агентств) - на правление банка.

Аллокация затрат обслуживающих подразделений

После того как произведена аллокация об­щеорганизационных расходов, осуществляет­ся перераспределение затрат вспомогательных (Support) подразделений на основные подразде­ления по схожей формуле:

где E’ - численность персонала основных под­разделений банка; С_ij - сумма затрат по i-й статье для j-го подразделения, полученная на предыду­щем этапе (с учетом аллокации общебанковских затрат); С_ij’ - сумма затрат по i-й статье для j-го подразделения после распределения затрат вспо­могательных подразделений.

Аллокация затрат ГО на подразделения филиальной сети

Затратам каждого подразделения присваива­ется так называемый ключ распределения затрат, затем проводится суммирование затрат по каж­дому ключу. Полученная сумма распределяется между региональными подразделениями. Итого­вая формула для затрат подразделения филиаль­ной сети выглядит следующим образом:

где С^r _i, С^r _{i all} – суммы затрат по i-й статье для r-го подразделения филиальной сети до и после аллокации затрат ГО соответственно;

На итоговом листе приводится сумма прямых и аллоцированных расходов по каждому региону (табл. 2).

 - сумма затрат по i-й статье поk-му ключу; K^r _k – значение k-го ключа для r-го подразделения;

Применение методов трансфертного цено­образования и аллокации затрат позволяет учесть особенности функционирования подразделений, более точно и объективно отразить их финансо­вые результаты, а в дальнейшем адекватно оце­нить эффективность их деятельности, потенциал для дальнейшего развития.

Трансфертное ценообразование и аллокация затрат в системе управления подразделениями филиальной сети дает возможность:

• учесть процессы взаимодействия подразде­лений внутри организации (перераспределение ресурсов и затрат);
• оценить вклад каждого подразделения в до­ходы и расходы организации;
• более точно и объективно определить финан­совые результаты деятельности подразделений.

Определение показателей для оценки эффективности подразделений филиальной сети

Финансовый результат подразделения явля­ется одним из основных показателей его эффек­тивности с точки зрения управляющего, однако не позволяет оценить эффективность отдельных процессов в подразделении.

Для адекватной оценки эффективности под­разделений считаем целесообразным применять набор ключевых показателей эффективности (КПЭ), характеризующих продажи (объем и каче­ство), получение доходов, резервирование потерь, работу обслуживающего персонала, уровень кли­ентского сервиса и т. д.

Для оперативности принятия решений необ­ходимо использовать показатели, отражающие краткосрочные (месяц, квартал) результаты их де­ятельности. Работу отделений филиальной сети кредитной организации предлагается оценивать по четырем основным направлениям [3] (табл. 3).

Построение системы мониторинга эффективности подразделений филиальной сети

Мониторинг деятельности каждого филиала может производиться путем сравнения значений КПЭ:

• с плановыми или нормативными значениями показателей, которые руководство компании уста­навливает исходя из своих стратегических целей;
• со значениями показателей у конкурентов, на рынке в целом;
• с показателями других отделений филиаль­ной сети организации.

По нашему мнению, мониторинг эффектив­ности отделений целесообразно проводить в за­висимости от значений КПЭ по отношению к нормативным, которые могут быть расчетными (плановыми) показателями или средними значе­ниями показателей за предыдущий период.

Приведенный набор показателей позволяет осуществлять мониторинг всех основных тенден­ций в деятельности подразделения филиальной сети. Рассматривая данные показатели в динами­ке либо в соотношении между собой, можно оце­нить стабильность деятельности подразделения во всех направлениях.

Для построения системы мониторинга дея­тельности подразделений филиальной сети воз­можен следующий алгоритм:

• определение ключевых показателей эффек­тивности и методов их расчета;
• установление периодичности рас­чета и представ­ления показателей (месяц, квартал, год);
• назначение от­ветственных за зна­чения конкретных показателей эффективности, обеспечение им возможности не­посредственно влиять на значения показателей эффективности (например, ответственный за эф­фективность продаж или ответственный за эф­фективность затрат);
• определение порядка премирования (депре­мирования) за выполнение (невыполнение) пла­новых/нормативных значений показателей.

Кроме того, необходимо учитывать внутрен­ние параметры подразделений (численность пер­сонала, набор продаваемых товаров или предо­ставляемых услуг) и особенности внешней среды (объем и насыщенность рынков сбыта, уровень конкуренции и т. д.).

Необходимость применения кластерного анализа

Обобщая вышесказанное, предлагается оце­нивать эффективность каждого подразделения в сравнении с другими аналогичными подразде­лениями сети по набору ключевых показателей. Как следствие, возникает необходимость в разби­ении подразделений на однородные группы (кла­стеры) на основе нескольких показателей.

Существуют различные методы разбиения со­вокупности объектов на кластеры. Одним из них является нейросетевой алгоритм самоорганизую­щейся карты Кохонена. Кластером будет являть­ся группа векторов, расстояние между которы­ми внутри этой группы меньше, чем расстояние до соседних групп.

В результате кластерный анализ позволяет:

• сократить число объектов анализа (до числа кластеров);
• выделить группы объектов (подразделений) со схожими наборами показателей, а значит, схо­жими результатами деятельности.

В отношении филиалов, попавших в кластер с наихудшими значениями КПЭ, необходимо выполнить более детальный анализ для опреде­ления, в каких из них следует провести ряд из­менений для повышения эффективности, а какие целесообразно закрыть.

Представленный в статье алгоритм систе­мы управления эффективностью подразделений предполагает комплексное применение несколь­ких методов:

• трансфертного ценообразования (управле­ния ресурсами) и аллокации затрат (управления затратами) для получения скорректированного финансового результата подразделений;
• расчета ключевых показателей эффективно­сти (КПЭ) подразделений для оценки эффектив­ности подразделений филиальной сети по основ­ным направлениям деятельности;
• кластерного анализа на основе набора по­казателей для получения однородных групп под­разделений (кластеров), что позволяет сократить число объектов первоначального анализа, в рам­ках которых можно проводить более детальный анализ.

Использование данных методов основано на применении современных информационных технологий.

Применение предложенного алгоритма для мониторинга эффективности подразделений позволяет осуществлять превентивные меры, на­правленные на сохранение устойчивости фили­альной сети организации, принимать адекватные управленческие решения. Как следствие, удается либо вывести подразделения на необходимый уровень эффективности, либо своевременно при­нять решение об их закрытии и сэкономить сред­ства на их финансировании.