Preview

Стратегические решения и риск-менеджмент

Расширенный поиск

ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ СИСТЕМНОГО КРИЗИСА ОБОРОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ (НА ПРИМЕРЕ СЕВЕРОДВИНСКА)

https://doi.org/10.17747/2078-8886-2012-3-70-75

Полный текст:

Аннотация

В статье показаны основные проблемы оборонных предприятий России на примере города Северодвинска. Рассмотрено развитие кризисной ситуации и текущее состояние предприятий. Основное внимание уделено механизмам кластеризации предприятий, которая должна осуществляться на основе грамотно проводимой реструктуризации и слияний предприятий и их процессов, частей.

Для цитирования:


Новиков А.В. ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ СИСТЕМНОГО КРИЗИСА ОБОРОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ (НА ПРИМЕРЕ СЕВЕРОДВИНСКА). Стратегические решения и риск-менеджмент. 2012;(3):70-75. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2012-3-70-75

For citation:


Novikov A.V. THE WAYS OF OVERCOMING SYSTEMIC CRISIS OF MILITARY INDUSTRY (THE CASE OF SEVERODVINSK CITY). Strategic decisions and risk management. 2012;(3):70-75. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2012-3-70-75

Введение. Промышленные центры как основа для проведения кластеризации

В последние годы весьма популярной стала концепция кластерных структур, предложен­ная М. Портером в начале 1990-х годов. Кла­стер предполагает концентрацию группы вза­имосвязанных компаний, исследовательских учреждений, поставщиков и др. на конкретной территории, что позволяет повысить общую кон­курентоспособность всего кластера. В России основой для формирования кластерных струк­тур могут стать крупные промышленные объ­единения и комплексы, специализирующиеся на оборонной продукции, поскольку именно там, в непосредственной близости от промышленных предприятий, сформированы все элементы ин­фраструктуры, сохранена некоторая часть кадрового и научного потенциала. Ярким примером та­ких промышленных комплексов является система судостроительных предприятий Северодвинска, куда входят ОАО «ПО «Севмаш»», ОАО «ЦС «Звездочка»», а также ряд вспомогательных про­изводственных и исследовательских компаний.

К сожалению, в ходе экономических реформ последних десятилетий именно такие крупные оборонные промышленные предприятия постра­дали больше всего, они оказались совершенно не готовы к работе в новых условиях. В последние годы проблема отчасти стала менее острой: уда­лось погасить долги по заработной плате, точнее определен объем оборонного заказа, появились гражданские заказы. Тем не менее предприятия остаются на уровне, близком к безубыточности, из-за очень высокого уровня затрат; норматив­ный срок эксплуатации большей части фондов предприятия давно превышен; в последние годы приобрела актуальность проблема квалификации кадров и др.

Ситуация, сложившаяся в Северодвинске в последнее время, вызывает еще большую оза­боченность: оборонный государственный заказ на прошлый год, составляющий основу загрузки производственных мощностей судостроитель­ных предприятий, был подписан лишь к концу года, в нем указаны заниженные цены, которые не устраивали предприятия города. Практиче­ски весь год северодвинские оборонные пред­приятия существовали за счет кредитов, и, по­хоже, такая тенденция сохранится и в будущем. Понятно стремление государства в нелегкий для страны период экономить ограниченные денежные средства, заставляя предприятия снижать затраты. Тем не менее необходимо раз­работать программу проведения структурной перестройки, позволяющую комплексно решать проблему высоких затрат. Тенденция к односто­роннему установлению «потолка цен» способ­на губительно отразиться на оставшейся части предприятий.

К сожалению, многие отечественные раз­работки в области антикризисного управления и реструктуризации ограничиваются общими рекомендациями о том, как выходить из подоб­ных ситуаций, не учитывают специфику кри­зиса на конкретных оборонных предприятиях. Само же кризисное состояние за эти годы стало привычным. Реструктуризация (или, в обобщен­ном виде, кластеризация) как метод разрешения проблемы остается в основном на словах, по­скольку не разработаны теоретические аспекты ее проведения. ОАО «Объединенная судостроитель­ная корпорация», в состав которой входят мно­гие северодвинские предприятия, также не дает ясного ответа на вопрос, как преодолеть кризис. Целью настоящей работы является анализ сло­жившейся ситуации с учетом истории ее возник­новения и теоретических аспектов преодоления кризиса.

Исторические этапы кризиса предприятий Северодвинска

Проблемы в отечественной оборонной про­мышленности начались в 1992 году, когда наша страна пережила начало шоковой терапии, резкие и болезненные изменения. Падение производства в несколько раз, гиперинфляция и другие при­чины привели к сокращению объемов госзаказа на северодвинских предприятиях в несколько раз. Соответственно, последние были вынуждены за­гружать имеющиеся производственные мощно­сти самыми разнообразными заказами: ремонтом железнодорожных вагонов, производством това­ров народного потребления, созданием производ­ства алмазов в ОАО «ЦС «Звездочка»» и т. д. К со­жалению, в большинстве случаев предприятия, узко специализировавшиеся на оборонной про­дукции, оказались неспособными одновременно обеспечить выпуск продукции и рентабельность производства из-за кардинального несоответ­ствия уровней наукоемкости традиционной обо­ронной продукции и случайных заказов1. Выпуск прочих видов продукции сопровождался крайне высокими издержками из-за высоких косвенных затрат и значительной амортизационной стоимо­сти основных средств.

Ситуация осложнялась высокой жесткостью цеховой структуры производства, которая, мож­но сказать, консервировала высокий уровень за­трат, характерный для полной загрузки цехов: в условиях падения объемов госзаказа в несколь­ко раз затраты цехов сокращались лишь на не­сколько процентов. Проблему пытались решить применением рыночного метода ценообразова­ния: на основе согласованной с заказчиком цены планово-экономические службы предприятий устанавливали определенный уровень цеховой себестоимости, который формально мог обе­спечить получение минимальной прибыли. Со­ответственно, цехам выделялся меньший объем денежных средств, которых было недостаточно для содержания и эксплуатации всех элементов основных средств в работоспособном состоянии. Равномерное распределение уменьшенного фи­нансирования по всем элементам цеха было не­возможно из-за многочисленных потенциальных нарушений техники безопасности, охраны труда, технологии производства. Единственным выходом для администрации цехов было разделение цеховых производственных мощностей на две основные категории:

  • работающие и полностью финансируемые мощности
  • предоставленные самим себе мощности из-за полного отсутствия средств на их содержа­ние и воспроизводство, медленно приходящие в негодность.

Подобные явления были названы нами авто­реструктуризацией производства, они подробно изучены в работах [2, 3]. В условиях автореструк­туризации предприятие приспосабливается к но­вым объемам производства ценой разрушения части своих производственных мощностей. Не­сколько позднее проблема избыточных фондов была частично решена путем их консервации, но это не спасает от морального старения обору­дования. Далеко не все оборудование может быть законсервировано, поскольку периодически оно оказывается востребованным. Что касается про­блемы избыточного персонала, то в Северодвин­ске это пока неразрешимая проблема из-за потен­циально критичного уровня безработицы.

 

Таблица 1

Иерархия уровней автореструктуризации производства

Уровень иерархии

Содержание процесса

Результат

Экономический

Самопроизвольный вывод подразделений подготовки производства из производ­ственного процесса

Снижение уровня наукоемко­сти производства

Организационно­ экономический

Самопроизвольное исключе­ние подразделений вспомога­тельного и обслуживающего производств из производ­ственного процесса

Сужение технологических возможностей производства

Технико-экономический

Самопроизвольное выведение производственных мощно­стей из производственного процесса

Сокращение производствен­ных мощностей

Автореструктуризация как системное разрушение производственной системы

Автореструктуризация является весьма сложным явлением, охватывающим самые раз­ные стороны производственной системы: ре­сурсную, технологическую, организационную. Как правило, она выступает на первый план при сокращении выпуска продукции, управле­ние перестройкой имеет эпизодический харак­тер. Автореструктуризация может проявляться на разных иерархических уровнях предпри­ятия: экономическом (предприятие в целом), организационно-экономическом (структуры подготовки производства, вспомогательного и обслуживающего производств), технико-эко­номическом (структуры основного производ­ства) (табл. I).

Понимая развитие производства как процесс, способный носить не только прогрессивный, но и регрессивный характер, автореструктуриза­цию можно соотнести с его регрессивным вари­антом, поскольку автореструктуризация всегда является следствием сокращения валового дохода предприятия, который, в свою очередь, является интегральным показателем уровня развития про­мышленного предприятия.

По причине отсутствия единого стратеги­ческого замысла автореструктуризация проис­ходит в рамках относительно независимых друг от друга фрагментов, что обусловливает случай­ный характер сохранения элементов производ­ственных мощностей. Фрагментарный характер автореструктуризации способствует разрушению целостности и деградации производственного процесса.

При загрузке неиспользуемой части производ­ственных мощностей предприятия продукцией пониженной наукоемкости (фактически это озна­чает выпуск в одних и тех же цехах принципиаль­но разной продукции, в том числе отличающейся по сложности, востребованности служб подготов­ки производства и оборудования с более высоким классом точности) остаются незадействованны- ми и постепенно разрушаются основные произ­водственные фонды; увольняются специалисты служб подготовки производства, вспомогатель­ного и обслуживающего производств; привлека­ют рабочих, как правило, низкой квалификации, что обусловлено ростом доли живого труда в се­бестоимости продукции. Эти и множество других внеплановых процедур обеспечивают протекание процесса автореструктуризации производства. Иными словами, для выживания произ­водственной системы руководители вы­нужденно принимают назревшие решения приводить потенциал предприятия в соот­ветствие с наукоемкостью продукции.

К сожалению, указанные процессы имеют эпизодический характер, повторя­ются с определенной периодичностью, за­висящей от загрузки предприятий тради­ционной продукцией. Все это, безусловно, негативно сказывается на состоянии упо­мянутых предприятий. Кардинально ситу­ацию можно изменить только с помощью управляемой реструктуризации предпри­ятий, путем возврата структурной пере­стройки в управляемое русло.

Управляемая реструктуризация как метод антикризисного управления

В работах [1, 3] подробно изучены вопросы проведения структурной перестройки на отече­ственных судостроительных предприятиях. Было выявлено, что в крупных объединениях реструк­туризация, как и автореструктуризация, может происходить в рамках тех же трех уровней: эко­номического, организационно-экономического и технико-экономического (табл. 2).

С точки зрения кластеризации, реструктури­зации, интеграции и разделения фирм наиболь­ший интерес представляет уровень вновь об­разуемых предприятий, то есть экономический. В этом случае структурная перестройка затронет в основном организационную структуру (включа­ющую, соответственно, подсистемы управления, подготовки производства и производства) и будет представлена вертикальным, горизонтальным или смешанным вариантом (см. рисунок). В ос­нове структурной перестройки лежит расчлене­ние систем управления, подготовки производства и производства на относительно обособленные элементы, которые затем группируются по про­изводственному и непроизводственному принци­пам.

 

Таблица 2

Содержание процедуры структурной перестройки по экономическим уровням и видам реструктуризации

Уровень

Условия структурной перестройки

Реструктуризация

вертикальная

горизонтальная

1. Технико-экономический (структуры основного произ­водства)

Образование в цехах основного про­изводства относительно обособлен­ных структурных единиц - функ­циональных и производственных модулей

Дифференциация производ­ственных мощностей основного производства

Отделение производствен­ных мощностей от производ­ственного процесса

2. Организационно-экономи­ческий (структуры подготов­ки производства, вспомога­тельного и обслуживающего производств)

Образование в службах подготовки производства и цехах вспомогатель­ного и обслуживающего произ­водств относительно обособленных структурных единиц - функци­ональных и производственных модулей подготовки производства, вспомогательного и обслуживающе­го производств

Распределение структур подго­товки производства, вспомо­гательного и обслуживающего производств между основными производствами, выпускающи­ми продукцию разной наукоем- кости

Отделение структур подго­товки производства от вспо­могательного и обслуживаю­щего производств

3. Экономический (предпри­ятие в целом)

Образование на предприятии отно­сительно обособленных структур­ных единиц - экономических блоков производственного и непроизвод­ственного назначения

Деление предприятия на фирмы производственного назначения по выпуску продукции разной наукоемкости

Деление предприятия на фирмы:

•     непроизводственного назначения (головное пред­приятие)

•      производственного назна­чения (дочернее предпри­ятие)

В результате горизонтальной реструктуриза­ции образуется два неполнопрофильных пред­приятия (или более), хотя бы одно из них произ­водственное, а остальные - непроизводственные. Преимущество горизонтальной перестройки - в полном сохранении научно-производственного потенциала исходного предприятия, а основной недостаток - в необходимости инвестиций в ста­новление предприятий непроизводственного ха­рактера.

Вертикальная реструктуризация предполага­ет образование двух или более полнопрофиль­ных предприятий, содержащих в своей структуре элементы управления, подготовки производства и производства, из элементов базовой структуры. Они различаются по уровню наукоемкости про­дукции. Преимущество такого подхода - сохране­ние производства различной продукции; развитие каждого производства будет осуществляться в со­ответствии со спецификой производимой про­дукции. Недостатки - потеря части потенциала исходного предприятия и необходимость второго этапа структурной перестройки, когда потенциал предприятий доводится до уровня производимой ими продукции.

Наконец, наиболее оптимальной во всех от­ношениях является смешанная структурная пере­стройка, которая объединяет достоинства гори­зонтального и вертикального вариантов. Среди недостатков можно отметить лишь относительно высокую стоимость реструктуризации и ее про­должительность по времени.

Аналогично реструктуризации, предпо­лагающей разделение исходного предприятия на отдельные составные части, на тех же усло­виях можно осуществлять и обратный процесс слияния однотипных или взаимодополняющих предприятий и их элементов. В совокупности изменение структуры исходных предприятий на указанных принципах допустимо использо­вать в качестве теоретической основы кластери­зации российских компаний.

Основные выводы

На оборонных промышленных предприяти­ях Северодвинска по-прежнему продолжается системный кризис, который усугубляется про­блемами автореструктуризации производства, а также односторонними действиями правительства с целью снизить контрактные цены на обо­ронную продукцию без разработки целостной программы реструктуризации оборонной про­мышленности.

Автореструктуризация приводит предприятие к уровню тех объемов производства, которые обусловлены фактической величиной госзаказа на традиционную продукцию, ценой разруше­ния избыточных производственных мощностей. При попытке наладить на последних выпуск продукции пониженной наукоемкости процессы автореструктуризации ведут к усреднению пара­метров предприятия (увольнение высококвали­фицированного персонала, ликвидация львиной доли производственных мощностей, наем ра­бочих низкой квалификации и др.), деградации традиционного производства и служб подготовки производства. Иными словами, теряется большая часть накопленного за многие годы потенциала города. К сожалению, все это продолжается в не­контролируемом режиме, и даже руководство ОАО «Объединенная судостроительная корпора­ция», в состав которой входят многие промыш­ленные предприятия города, не дает четкого от­вета на вопрос о выходе из кризиса.

Безусловно, решение указанных проблем мы связываем, прежде всего, с разработкой государ­ственной программы комплексной реструкту­ризации оборонных предприятий (разделения с выделением дочерних фирм) [3] и грамотным осуществлением слияний дублирующих друг друга подразделений, что позволило бы реали­зовать идею кластеризации в Северодвинске и ряде других регионов. Прежде всего, процес­сы неконтролируемого разрушения предприятий (автореструктуризации) должны быть останов­лены, необходимо оценить реальные масштабы потерь и меры по восстановлению производства. Для гибкого реагирования предприятий на изме­нения спроса необходимо продумать альтернати­ву цеховой структуре, что возможно, в частности, на основе применения модульного подхода к ор­ганизации производства [I]. Сама же реструкту­ризация должна носить не разовый, а периодиче­ский характер, когда новые параметры внешней среды обусловят быструю и адекватную реакцию предприятий. Безусловно, все это требует опре­деленной политической воли руководства нашей страны и государственных инвестиций в станов­ление кластерных структур.

Список литературы

1. Новиков А. В. Теоретико-методологические проблемы жизнедеятельности экономических систем. Архангельск: Изд-во Поморского ун-та, 2010. 146 с.

2. Новиков А. В. Формирование экономической стратегии производственных систем в условиях кризиса и нестабильности: Дис. … канд. экон. наук: 08.00.05: защищена 29.11.00; утв. 15.06.01. СПб., 2000. 214 с.

3. Новиков К. В. Формирование механизма стратегического управления предприятиями: Дис. … канд. экон. наук: 08.00.05: защищена 29.06.05; утв. 11.12.05. СПб., 2005. 162 с.


Об авторе

А. В. Новиков
Санкт-Петербургский государственный морской технический университет
Россия

Кандидат экономических наук, доцент кафедры «Экономика и менеджмент» филиала «Севмашвтуз» ГОУ ВПО



Для цитирования:


Новиков А.В. ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ СИСТЕМНОГО КРИЗИСА ОБОРОННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ (НА ПРИМЕРЕ СЕВЕРОДВИНСКА). Стратегические решения и риск-менеджмент. 2012;(3):70-75. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2012-3-70-75

For citation:


Novikov A.V. THE WAYS OF OVERCOMING SYSTEMIC CRISIS OF MILITARY INDUSTRY (THE CASE OF SEVERODVINSK CITY). Strategic decisions and risk management. 2012;(3):70-75. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2012-3-70-75

Просмотров: 521


ISSN 2618-947X (Print)
ISSN 2618-9984 (Online)