Preview

Стратегические решения и риск-менеджмент

Расширенный поиск

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК СПОСОБ ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСТОЙЧИВОСТИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

https://doi.org/10.17747/2078-8886-2012-4-74-77

Полный текст:

Аннотация

Актуальность проблемы реструктуризации предприятий обусловлена несколькими причинами, главными среди них являются: переход России к рыночной экономической системе, повышение финансовых рисков предприятий в условиях рыночной экономики, развитие конкурентной борьбы между компаниями и группами компаний в различных сегментах рынка и ряд глубоких финансово- экономических кризисов, постигших российскую экономику за последние пятнадцать лет.

Основной причиной реструктуризации предприятия обычно является низкая эффективность работы компании, вызванная несоответствием бизнеса меняющимся требованиям рынка. Следствиями подобной ситуации становятся неудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности. Необходимость в реструктуризации может возникнуть и у вполне успешных компаний. Так, любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления. И дальновидные руководители проводят преобразования, не дожидаясь снижения эффективности бизнеса.

Для цитирования:


Аксенов П.В. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК СПОСОБ ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСТОЙЧИВОСТИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2012;(4):74-77. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2012-4-74-77

For citation:


Aksenov P.V. RESTRUCTURING AS WAY OF ENSURING STABILITY OF DEVELOPMENT OF THE COMPANY. Strategic decisions and risk management. 2012;(4):74-77. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2012-4-74-77

Реструктуризация есть процесс адаптации вну­тренних структур компании, вне зависимо­сти от ее масштабов и организационно-правовой формы, к постоянно меняющимся под влиянием различных факторов условиям существования и развития внешней среды. Реструктуризация обуславливается внешней средой, борьбой за вы­живание: необходимо постоянно оптимизировать свою внутреннюю организацию с целью достиг­нуть большей устойчивости развития, максими­зировать экономический эффект при минимуме затрат [2]. Таким образом, ключевая цель прове­дения реструктуризации - повышение конкурен­тоспособности, эффективности и устойчивости предприятия. Однако поскольку реструктуриза­ция - комплексный процесс, затрагивающий все стороны деятельности компании, при ее проведе­нии возникает ряд частных задач [6]:

  • оптимизация организационной и функцио­нальной структур и системы управления компа­нии в соответствии со стратегическими целями развития (при необходимости оптимизация стра­тегии и политики компании);
  • реинжиниринг бизнес-процессов и, главным образом, процессов коммерческой и финансовой деятельности в целях улучшения показателей;
  • обновление производственной базы;
  • переориентация организации на прибыль­ные сегменты рынка;
  • рациональное использование ресурсов ком­пании;
  • оптимизация количественного и качествен­ного состава персонала.

Многие российские организации, в частно­сти крупные сырьевые компании, нуждаются в серьезной реструктуризации бизнеса. Налицо несоответствие системы управления, учета, мо­тивации персонала и корпоративной культуры со­временным рыночным тенденциям [5].

Для оптимизации бизнес-процессов и внедре­ния четко регламентированной организационной структуры, а также последующего подбора ква­лифицированных кадров компании необходимо комплексно оценить организацию своей деятель­ности.

В процесс реструктуризации компании вхо­дит процедура реорганизации, которая в узком смысле означает преобразование, переустройство организационной структуры и управления компа­нией.

Реорганизация предприятия проводится по следующей схеме:

  • внешнее управление имуществом должника и санация, если предприятие признано банкротом, а структура его баланса - неудовлетворительной;
  • повышение эффективности работоспособ­ного (платежеспособного) предприятия, проводи­мая по инициативе компании;
  • принудительно, по решению федеральных антимонопольных органов, если коммерческие и некоммерческие организации, осуществляю­щие предпринимательскую деятельность, зани­мают доминирующее положение и совершили два нарушения антимонопольного законодательства и более.

В соответствии с законодательством реорга­низация юридического лица может быть осущест­влена по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченно­го на то учредительными документами. Согласно Гражданскому кодексу РФ, формами реоргани­зации являются слияние, присоединение, разде­ление, выделение, выведение, преобразование. Тем же кодексом и Законом РФ «Об акционерных обществах» [I] предусмотрено обеспечение прав кредиторов в случае реорганизации юридиче­ского лица. Необходимым этапом реорганизации является оформление передаточных актов и раз­делительных балансов. И те и другие должны содержать положения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юридического лица в отношении всех его кредиторов и должни­ков, включая обязательства, оспариваемые сторо­нами.

 

Принципиальная схема реструктуризации организации

Реорганизация в форме выделения - сложный, но широко востребованный способ реорганиза­ции акционерных обществ, который позволяет | эффективно и недорого решать многие задачи E реструктуризации бизнеса [3]. В частности, наи- I более популярный метод выведения части акти- I вов компании путем создания дочерних структур I имеет ряд существенных недостатков по сравне- I нию с процедурой реорганизации в форме выде- I ления, когда указанный актив переходит к вновь I созданному обществу по разделительному балан- I су в результате правопреемства. К указанным не- I достаткам относится необходимость проведения I независимой оценки стоимости выводимого актива, а значит, создания акционерного общества с уставным капиталом, размер которого значи­тельно превышает балансовую стоимость актива. Размер уставного капитала создаваемого (нового) общества может быть не равен размеру передава­емых активов и может быть значительно меньше. Для равенства актива и пассива в создаваемое общество по разделительному балансу передается соответствующая часть задолженностей ре­организуемого общества. Чем больше уставный капитал создаваемого общества, тем меньше за­долженностей ему должно быть передано по раз­делительному балансу, и наоборот, если устав­ный капитал нового общества невелик, а размер передаваемых активов существен, размер пере­даваемой задолженности будет значительным. При этом возникают серьезные налоговые по­следствия и проблемы, связанные с особым ста­тусом сделок по выведению значимых активов общества (крупных сделок и сделок, в соверше­нии которых имеется заинтересованность в соот­ветствии с корпоративной политикой компании. Есть вероятность признания сделок по отчужде­нию значимых активов по договорам купли-про­дажи и решениям о создании дочерних структур недействительными [7].

Процесс реструктуризации можно разбить на несколько этапов. Заслуженный деятель науки, специалист в области стратегического менедж­мента и комплексного изучения конкурентоспо­собности компании Р. А. Фатхутдинов предложил принципиальную схему реструктуризации орга­низации (см. рисунок) [5].

На начальном этапе проводится комплексная диагностика текущего состояния организации, анализируется влияние внешней и внутренней сред на предприятие. На основе полученных ре­зультатов определяются направления реструкту­ризации. После выбора направлений составляется предварительный план мероприятий, составляет­ся прогноз реструктуризации предприятия. Выра­батывается подробный поэтапный план, а именно механизм реализации программы реструктуриза­ции с указанием сроков проведения мероприятий. Завершающим этапом является анализ эффектив­ности проведенной реструктуризации компании [4].

В результате реализации проекта реструкту­ризации компании и использования основных финансовых инструментов повышения конкурен­тоспособности компании в течение одного-двух лет должны быть достигнуты следующие резуль­таты:

  • завоевание лидерских позиций в выделен­ных стратегических сегментах рынка (за счет ка­чества, цены, параметров продукции, услуг, сер­виса и т. п.);
  • снижение затрат организации по основной продукции за счет выделения излишних произ­водственных мощностей;
  • повышение качества готовой продукции и ее потребительских свойств;
  • оптимизация основных процессов (закупок, производства, поставок);
  • внедрение прозрачной, ориентированной на рынок системы управления;
  • формирование ответственности за достиже­ние вышеуказанных результатов и мотивации со­трудников к их достижению.

Положительным примером реструктуризации в нефтяной отрасли может служить реструкту­ризация ОАО «Татнефть» в 2003-2008 годах [8]. Предпосылкой реструктуризации ОАО «Тат­нефть» послужили высокие затраты ресурсов, низкая производительность труда и недостаточ­ный уровень качества исполнения услуг по срав­нению со специализированными организациями, находящимися в отрасли. Сложившаяся ситуа­ция требовала кардинальных решений. На фоне сложных условий добычи нефти для повышения уровня доходности компании необходимы сниже­ние удельных затрат на единицу продукции, по­вышение производительности труда персонала, а также эффективности использования основных фондов и других материальных ресурсов.

Решением стала реструктуризация. С ее по­мощью было обеспечено совершенствование организационной и производственной струк­туры ОАО «Татнефть». Планомерную работу по реструктуризации и развитию сервисного обслуживания начали в 2002 году. Из состава компании вывели подразделения, занимавшиеся непрофильными и вспомогательными видами де­ятельности, на их базе созданы специализирован­ные сервисные предприятия. В 2005-2007 годах акционерное общество продолжило специали­зацию сервиса путем формирования отдельных управляющих компаний (УК): УК ООО «Тат- нефть-МехСервис», УК ООО «ТНГ-Групп», УК ООО «Главнефтегазстройсервис», УК ООО «Татнефть-ТрансСервис», УК ООО «Татнефть- ТрубопроводСервис», а также ООО «Татнефть- Энергосервис», ООО «Татспецтранспорт».

Итогом реструктуризации стали повышение про­изводительности труда и прозрачности компании, эффективность использования промышленных мощностей, а главное, концентрация управленче­ских ресурсов на нефтегазодобыче как основном виде деятельности.

Проведение преобразований позволило не только оптимизировать структуру компании, но и создать конкурентную среду в сфере сервис­ных услуг. Сейчас все подрядчики поставлены в равные условия. Сложился рынок, и нефтега­зодобывающее управление как заказчик может выбирать услуги, приемлемые по цене и качеству. Кроме того, в ходе реструктуризации произошла оптимизация имущественного комплекса. В ре­зультате высвобождения производственных пло­щадей появилась возможность сократить затраты путем консервации, реализации, сдачи в аренду производственных площадей.

В целом реорганизация ОАО «Татнефть» от­ражается на ключевых показателях деятельности. Так, производительность труда в расчете на одно­го работника увеличилась с 432т/чел. в 2002 году до 647т/чел. в 2007 году. Таким образом, реструк­туризация явилась эффективным решением за­дачи совершенствования системы организации производства и дальнейшего укрепления финан­сово-экономического состояния ОАО «Татнефть».

Процесс реструктуризации зачастую болез­ненный, но необходимый процесс регулирования, который позволяет предприятию восстановить эффективность и конкурентоспособность. Кроме того, он требует значительных затрат, так как нуж­но привлечь большой объем инвестиций для мо­дернизации производственных мощностей, осу­ществления крупных имущественных сделок и пр.

Реструктуризацию предприятия следует про­водить сверху вниз - от целей предприятия к ра­ботам, благодаря которым реализуется алгоритм достижения поставленных целей. В противном случае реструктуризация бессмысленна, или про­водимые мероприятия представляют собой не ре­структуризацию, а нормальный и необходимый для сохранения и устойчивости бизнес-системы процесс постоянной модернизации отдельных элементов системы управления предприятием.

На сегодняшний день международная практи­ка и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. При ре­ализации данного процесса нужно учитывать множество ограничений и специфику той ком­пании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо только при наличии четко определенных целей, концепции реструкту­ризации, понимании каждого ее этапа и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Список литературы

1. Об акционерных обществах: Федеральный закон Российской Федерации от 26.12.1995 № 208 ФЗ (ред. от 28.07.2012) // КонсультантПлюс: Электронный ресурс. Режим доступа: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=133404;fld=134;dst=4294967295;rnd=0.32845500907212466;from=95580–0.

2. Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. 256 c.

3. Белоусов П. В. Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия: Автореф. дис. … канд. экон. наук. М., 2007. 26 с.

4. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 715 с.

5. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. 3 е изд., перераб. и доп. М.: Маркет ДС, 2008. 432 с.

6. Хомяченкова Н. А. Автореферат: Механизм интегральной оценки устойчивости развития промышленных предприятий: Автореф. дис. … канд. экон. наук. М., 2011. 21 с.

7. Шимоханская Т. В. Совершенствование методологии учетно-аналитического обеспечения устойчивого развития организации: Автореф. дис. … д-ра экон. наук. Йошкар-Ола, 2011. 36 с.

8. Tatneft: Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.tatneft.ru/wps/wcm/connect/tatneft/portal_rus/homepage.


Об авторе

П. В. Аксенов
ОАО «Холдинг МРСК».
Россия
главный специалист отдела реализации проектов департамента реализации проектов федеральных программ




Для цитирования:


Аксенов П.В. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК СПОСОБ ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСТОЙЧИВОСТИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2012;(4):74-77. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2012-4-74-77

For citation:


Aksenov P.V. RESTRUCTURING AS WAY OF ENSURING STABILITY OF DEVELOPMENT OF THE COMPANY. Strategic decisions and risk management. 2012;(4):74-77. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2012-4-74-77

Просмотров: 977


ISSN 2618-947X (Print)
ISSN 2618-9984 (Online)