Классификации венчурных малых предприятий в контексте институционального управления: направления повышения эффективности

Федеральный закон Российской Федерации «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» содержит противоречие между целями управления малыми предприятиями. Чтобы разрешить это противоречие, необходимо изучить основные признаки институционального регулирования малых предприятий. Актуальность статьи заключается в поиске научно обоснованного критерия для классификации разнообразия малых венчурных предприятий с точки зрения ресурсоориентированного подхода. В результате наукометрического анализа ScienceDirect был определен двоякий критерий: то, как малое предприятие достигает экономической устойчивости, зависит от степени специализации его ресурсов; специализация ресурсов малого предприятия существенно влияет на возможность внешнего институционального вмешательства. Контент-анализ научной литературы показывает, что регулирование рынка является недостаточным для достижения целей развития малых венчурных предприятий. Практический вывод заключается в том, что малые венчурные предприятия, чтобы стать объектами активной государственно-институциональной промышленной политики, должны быть классифицированы по критерию степени специализации их ресурсов.

1. Ahuja G., Capron L., Lenox M., Yaod D.A. (2018). Strategy and the Institutional Envelope. Strategy Science, 3(2). DOI: 10.1287/stsc.2018.0062.

2. Barney J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1): 99-120. DOI: 10.1016/S0742-3322(00)17018-4.

3. Bogatyreva K., Laskovaia A., Osiyevskyy O. (2022). Entrepreneurial activity, intrapreneurship, and conducive institutions: Is there a connection? Journal of Business Research, 146: 45-56. DOI: 10.1016/j.jbusres.2022.03.062.

4. De Massis A., Audretsch D., Uhlaner L. Kammerlander N. (2017). Innovation with limited resources: Management lessons from the German Mittelstand. Journal of Product Innovation Management, 35(1): 125-46.

5. DiMaggio P.J., Powell W.W. (1983). The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48: 147-160.

6. Eckhardt J.T., Ciuchta M.P. Carpenter M. (2018). Open innovation, information, and entrepreneurship within platform ecosystems. Strategic Entrepreneurship Journal, 12(3): 369-391.

7. Eesley C.E., Eberhart R.N., Skousen B.R., Cheng J.L.C. (2018). Institutions and entrepreneurial activity: The interactive influence of misaligned formal and informal institutions. Strategy Sciences, 3(2): 393-407.

8. Guo H., Wang C., Su Z., Wang D. (2020). Technology push or market pull. Journal of Product Innovation Management, 37(4): 352-372. DOI: 10.1111/jpim.12526.

9. Kondra A.Z., Hurst D.C. (2009). Institutional processes of organizational culture. Culture and Organization, 15(1): 39-58.

10. Kraaijenbrink J., Spender J.-C., Groen A.J. (2010). The Resource-based view: A review and assessment of its critiques. Review. Journal of Management, 36(1): 349-372. DOI: 10.1177/0149206309350775.

11. Lin Y., Wu L.-Y. (2014). Exploring the role of dynamic capabilities in firm performance under the resource-based view framework. Journal of Business Research, 67(3): 407-413. DOI: 10.1016/j.jbusres.2012.12.019.

12. Loon M., Chik R. (2019). Efficiency-centered, innovation-enabling business models of high-tech SMEs: Evidence from Hong Kong. Asia Pacific Journal of Management, 36(1): 87-111.

13. McDonald R.M., Eisenhardt K.M. (2020). Parallel play: Startups, nascent markets, and effective business-model design. Administrative Science Quarterly, 65(2): 483-523. DOI: 10.1177/00018 39219 852349.

14. Oberholzer-Gee F., Yao D.A. (2018). Integrated strategy: Residual market and exchange imperfections as the foundation of sustainable competitive advantage. Strategy Sciences, 3(2): 463-480.

15. Oliver C. (1991). Strategic responses to institutional processes. Academy of Management Review, 16: 145-179.

16. Prahalad C.K., Hamel G. (1994). Strategy as a field of study: Why search for a new paradigm? Strategic Management Journal, summer special issue (15): 5-16.

17. Prahalad C.K., Ramaswamy V. (2004). Co-creation experiences: The next practice in value creation. Review. Journal of Interactive Marketing, 18(3): 5-14.

18. Snihur Y., Zott C. (2020). The genesis and metamorphosis of novelty imprints: How business model innovation emerges in young ventures. Academy of Management Journal, 63(2): 554-583. DOI: 10.5465/amj.2017.0706.

19. Teece D.J. (2018). Dynamic capabilities as (workable) management systems theory. Journal of Management & Organization, 24(3): 359-368. DOI: 10.1017/jmo.2017.75.

20. Waguespack D.M., Dunford E.T., Birnir J.K. (2018). Cultural imprinting, institutions, and the organization of new firms. Strategy Sciences, 3(2): 426-438.

21. Wernerfelt B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2): 171-180. DOI: 10.1002/smj.4250050207.