Preview

Стратегические решения и риск-менеджмент

Расширенный поиск

СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПТИМАЛЬНЫХ ГРАНИЦ КРУПНЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ БИЗНЕС-ГРУПП

https://doi.org/10.17747/2078-8886-2014-1-90-99

Полный текст:

Аннотация

Рассматриваются стратегия диверсификации с позиций обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ промышленных бизнес-групп, методические подходы к процессу формирования стратегии диверсифицированного роста крупного промышленного предприятия. Диверсифицированный рост неразрывно связан с определением оптимального размера компании, который определяется критерием специализации в рамках всей интегрированной системы. Приводятся примеры основных направлений диверсифицированного роста российских промышленных компаний.

Для цитирования:


Линдер Н.В. СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПТИМАЛЬНЫХ ГРАНИЦ КРУПНЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ БИЗНЕС-ГРУПП. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2014;(1):90-99. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2014-1-90-99

For citation:


Linder N.V. DIVERSIFIED GROWTH STRATEGIES AND DETERMINATION OF OPTIMAL BOUNDS OF LARGE INDUSTRIAL BUSINESS GROUPS. Strategic decisions and risk management. 2014;(1):90-99. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2014-1-90-99

Инновационная ориентация промышлен­ного предприятия требует новых теорети­ческих подходов к процессам диверсификации хозяйственной деятельности. Генезис методоло­гических подходов в данной области показывает, что портфельный подход уступил место ресурс­ному подходу, то есть принципиально сменился приоритет поиска источника конкурентного пре­имущества. Если раньше причины и источники диверсификации искали во внешней конкурент­ной среде, то в современных условиях источни­ком конкурентного преимущества становятся ключевые компетенции, которыми обладает про­мышленное предприятие.

Диверсификация бизнеса, рассматриваемая как самостоятельная стратегическая альтерна­тива, способствует обеспечению рыночной ма­невренности промышленной компании, и в этом смысле теория и практика стратегического менед­жмента рассматривают ее как одну из ключевых корпоративных стратегий.

Классическая теория диверсификации И. Ансоффа построена на основе знаменитой матрицы «продукт - рынок» [1]. Альтернативы диверси­фикации показаны в табл. 1. В данной класси­фикации продукты определяются с учетом типа технологий, необходимых для их производства, а рынки - с учетом типов потребителей. Построе­ние стратегий диверсификации основано на порт­фельном подходе, когда источником конкурентно­го преимущества выступают преимущественно факторы внешней среды.

Стратегию диверсификации производства, основой которой является выбранный и проана­лизированный портфель альтернатив развития, составляют вектор роста, выявленные конкурент­ные преимущества, получаемые от диверсифика­ции, синергетический эффект от использования всех альтернатив развития в выбранных сферах бизнеса и собственно конкретные решения по ре­ализации данных альтернатив: развитие нового производства собственными силами или покупка имеющегося у других фирм, все компоненты под­лежат последовательной проработке.

 

Таблица 1

Альтернативы диверсификации, по И. Ансоффу [1]

Рынок

Технология

существующая

новая

Разный потребитель

Горизонтальная диверсификация

Собственный потребитель

Вертикальная диверсификация

Аналогичный потребитель

Концентрическая диверсификация

Новый потребитель

Конгломеративная диверсификация

Суть подхода Г. Минцберга [5] к анализу диверсификации заключает­ся в том, что энергия диверсифициро­ванных корпораций должна быть на­правлена на поддержание динамичного баланса. Организация предприятия, у которого много видов деятельности, требует модели, которая включала бы более агрегированные группировки по сравнению с традиционными и но­вые типы контроля. Четыре основных элемента теории Г. Минцберга можно определить следующим образом:

  • предприятие считается диверсифицирован­ным, если оно перешло к деятельности совер­шенно иного вида без участия новых продуктов в иных, новых видах деятельности;
  • те виды деятельности, к которым предпри­ятие перешло, находятся под контролем высшего руководства;
  • топ-менеджмент главным образом институа­лизирует системы контроля видов деятельности, соотнося их с изменениями формального органи­зационного планирования;
  • помимо систем формального планирования, должны существовать определенные способы адаптации, например некоторые механизмы ав­тономного венчура для развития или вхождения в новый бизнес [5].

При выполнении указанных выше условий диверсификат Г. Минцберга обеспечивает, по его мнению, эффективность процесса диверсифика­ции.

Теоретической базой формирования конкрет­ных стратегий диверсификации для многих со­временных компаний стал ресурсный подход, основанный на поисках стержневых компетенций как внутренних источников конкурентного пре­имущества.

Конкурентная стратегия на бизнес-уровне должна формировать и поддерживать конкурент­ное преимущество компании. Корпоративная ди­версификация также отвечает данным требовани­ям, причем в трех различных аспектах:

  • диверсификация сама по себе есть стержне­вая компетенция, обеспечивающая конкурентное преимущество; однако она относится не к самой возможности диверсификации, а к умению ее применять, то есть данная компетенция связана с определением управленческим потенциалом компании, особенно на уровне топ-менеджмента;
  • конкурентное преимущество может быть достигнуто за счет выявленного стратегического соответствия в родственные отрасли, в данном случае стратегическое соответствие выступает как ключевая компетенция;

В-третьих, диверсификация способствует созданию новых ключевых компетенций. В соот­ветствии с представлениями Г. Чезборо и Д. Тиса, только крупная компания имеет возможности ре­ализовать системные инновации для получения стержневых компетенций на «стыках отраслей» [9].

Существует несколько классификаций корпо­ративных стратегий диверсификации.

Так, например, классификация Г. Гринли [11] основана на цикле развития компании. В научной литературе обычно выделяют три стадии разви­тия компании (предприятия): рост, стабилизация, выживание.

В условиях роста основной стратегической альтернативой является расширение деятельно­сти предприятия с новым продуктом в новых от­раслях или с новым продуктом в уже освоенных отраслях. При стабилизации деятельности основ­ными стратегическими альтернативами являются формирование холдинговой структуры и получе­ние прибыли. В условиях выживания Г. Гринли предлагает три радикальные стратегические аль­тернативы, позволяющие быстро покрыть убытки и повысить ликвидность предприятия:

  • стратегия сдвига предполагает переброску средств на текущие операции с целью получать текущую прибыль даже в ущерб конкурентным позициям;
  • стратегия отказа от владения предполагает продажу части акций или доли участия;
  • ликвидация убыточных производств предпо­лагает распродажу активов одной или нескольких стратегических бизнес-единиц.

Последние две стратегические альтернативы направлены, прежде всего, на получение свобод­ных денежных средств для преодоления угрозы банкротства.

Еще одним подходом является классификация Р. Гранта [2], она основана на диверсификации продуктов, рынков и отраслей. Корпоративные стратегии крупных компаний обычно связаны с такими направлениями, как вертикальная ин­теграция (вертикальная диверсификация), глоба­лизация деятельности (диверсификация на новые рынки) и диверсификация (горизонтальная и кон- гломеративная) бизнеса.

 

Таблица 2

Обобщенная матрица диверсификации

Стадия цикла развития компании

Диверсификация

продуктов (вертикальная интеграция)

рынков (глобализация)

отраслей (горизонтальная и конгломеративная диверсификация)

Рост

Слияние, поглощение

Создание совместного пред­приятия, открытие филиалов

Создание (покупка) новых предприятий, создание стратегических альянсов

Стабилизация

Холдинг

Сужение базы компании и масштабов операций

Реструктуризация бизнес-портфеля

Выживание

Сдвиг

Отказ от владения

Ликвидация убыточных производств

Стратегия диверсификации бизнеса, вклю­чающая стратегии горизонтальной и конгло- меративной диверсификации, хорошо изучена А. А. Томпсоном и Д. Дж. Стриклендом [8]. Они рассматривают горизонтальную диверсифика­цию как диверсификацию в родственные отрасли, а конгломеративную - в неродственные.

Четыре основные стратегические альтернати­вы проведения диверсификации по А. А. Томпсо­ну и Д. Дж. Стрикленду показаны на рис. 1.

На основе обобщения теоретических под­ходов к классификации и описания наиболее популярных базовых моделей диверсификации компании была составлена матрица диверсифика­ции, где для каждого типа диверсификации и со­ответствующей стадии цикла развития компании можно предложить стратегические альтернативы (табл. 2).

Согласно приведенным стратегическим аль­тернативам, стратегия диверсификации будет за­висеть от ее вида и стадии жизненного цикла компании. Однако следует отме­тить, что практика бизнеса настолько многообразна, что одна модель (в виде матрицы) диверсификации не может быть признана единственно правиль­ной и достаточной. Возможно ис­пользование и других стратегических альтернатив, принципиально новых подходов.

Очевидно, что привязка к матри­цам, хотя и очень часто встречает­ся на практике, представляет собой упрощение действительности, причем достаточно серьезное, поскольку ко­личество факторов и их сочетание ста­новятся достаточно ограниченными. Однако матричный подход имеет одно громадное преимущество: он позволяет добиться более четкого осмысления яв­лений и их различий, а также установ­ления взаимосвязи между ними. Анализ теорий и наиболее известных стратегий диверсификации показывает, что портфельный подход постепен­но уступает место ресурсному подходу к дивер­сификации бизнеса. По существу, это означает пересмотр методологических позиций по вопро­су причин, источников и способов диверсифи­кации. Если в классической теории И. Ансоффа диверсификация рассматривалась как необхо­димость придать фирме определенную стабиль­ность функционирования, а выбор сфер бизнеса определялся больше внешними условиями (силой конкуренции в данной отрасли, величиной вход­ного барьера и т. д.), то в ресурсной концепции Д. Тиса первостепенное значение отдается вну­тренним источникам, которые выступают в каче­стве стержневых (ключевых) компетенций. Сле­довательно, можно говорить о наличии пассивной и активной диверсификации бизнеса. Пассивная диверсификация бизнеса есть реакция на из­менение внешней среды и адаптации компании к этим изменениям. Критерием данного процесса выступает не столько рост прибыли, сколько ее устойчивое получение в течение длительного вре­мени. В свою очередь, активная диверсификация исходит из перенесения конкурентных преиму­ществ, определяемых конкретными ключевыми компетенциями, в другие сферы бизнеса, то есть завоевание новых рынков. Итак, стратегии дивер­сификации можно разделить на наступательные и защитные.

Наступательные стратегии диверсификации характерны для инновационно-ориентирован­ных компаний. Очевидно, что для них процесс формирования корпоративной стратегии дивер­сификации будет иметь свои особенности. Ос­новным методологическим постулатом является то, что в качестве базового берется ресурсный подход, то есть формируется активная (наступа­тельная) стратегия. В качестве стратегического анализа как этапа формирования стратегии пред­лагается применять стратегический анализ всех возможных рисков: страновых, отраслевых, ре­гиональных, финансовых, правовых рисков и др. Стратегический анализ рисков целесообразно проводить в форме оценки возможностей и угроз, которые создает для промышленного предпри­ятия дальняя или ближняя внешняя окружающая среда.

Само формирование стратегий диверсифика­ции опирается на стержневые компетенции, кото­рые возникают на промышленном предприятии. Например, это будут продуктовые инновации, которые можно реализовать как продуктовую линейку, способную удовлетворить спрос в не­скольких отраслях или секторах национальной (мировой) экономики. Сам набор стержневых компетенций является не постоянным и тем более полученным извне, а постоянно изменяющейся системой. Поэтому стратегии, основанные на ин­новациях, нельзя отнести к преднамеренным стратегиям. Последние соответствуют «развива­ющимся» стратегиям в терминологии Г. Минц- берга, они инициируются снизу вверх и не могут быть сформированы исходя из директивных уста­новок топ-менеджмента, хотя очевидно, что выс­шее руководство предприятия контролирует этот процесс, прогнозирует эффективность и возмож­ность разработки конкретной инновации к тому или иному сроку и, соответственно, стимулирует то структурное звено, где данная инновация раз­рабатывается.

Важными особенностями формирования кор­поративной стратегии диверсификации для ин­новационно-ориентированного предприятия являются многовариантность и многонаправлен- ность данного процесса. Различные инновации могут приводить к разным возможностям дивер­сификации бизнеса, поэтому в действительности корпоративная стратегия диверсификации под­разумевает диверсификации в родственные и не­родственные отрасли, вертикальную интеграцию, разработку глобальных стратегий проникновения (закрепления) на международных рынках.

На основе проведенных исследований можно предложить следующие методические принципы формирования стратегии диверсификации ин­новационно-ориентированных промышленных предприятий:

Выстраивание вертикально интегрирован­ной системы с использованием неравномерности развития регионов. Следует планировать коопе­рацию уже на стадии разработки конечной про­дукции, когда определяется место изготовления отдельных узлов и формируется заказ на их про­изводство для ведущих отечественных и зарубеж­ных фирм. К продаже продукции следует при­влечь независимых дилеров. 10-12% уставного капитала должно принадлежать головной компа­нии. В соответствии с требованиями модели пяти сил конкуренции (по М. Портеру) ни на долю по­ставщиков, ни на долю потребителей не должно приходиться более 20% от общего объема поста­вок сырья и комплектующих, а также реализации готовой продукции, чтобы исключить их диктат в области ценообразования и номенклатуры вы­пускаемых изделий.

Использование двойных технологий (горизон­тальная диверсификация в родственные отрас­ли), позволяющее существенно сократить рас­ходы на НИОКР и технологическую подготовку производства. Данная стратегия направлена на производство конкурентоспособной продук­ции в стратегических отраслях промышленности: гражданском авиастроении, атомной энергети­ке, космических технологиях, информационных и нанотехнологиях. Так, например, более 30 ба­зовых двойных технологий внедрено в агропро­мышленный комплекс, строительную индустрию, медицинскую промышленность, легкую и пи­щевую промышленность, городское хозяйство: сверхпластичное деформирование, диффузион­ная сварка титановых и алюминиевых сплавов, электрофизическая обработка для упрочнения и повышения ресурса инструмента.

Участие в создании автономных венчуров (по терминологии Г Минцберга). В таком качестве выступают автономно управляемые специальные подразделения. Помимо мелких автономных ри­сковых фирм, большое распространение получа­ют внутренние венчуры, создаваемые крупными корпорациями. Речь идет об автономной группе специалистов (или бригаде), осуществляющей инновационный проект внутри фирмы. В такую группу, помимо автора проекта (как правило, это руководитель группы), входят специалисты из ис­следовательского, производственного и других функциональных отделов. Ей предоставляются юридическая и финансовая (в пределах установ­ленных лимитов) самостоятельность, право под­бора кадров. Участники проекта получают стиму­лирующие выплаты в индивидуальном порядке, по результатам как технической, так и коммерче­ской реализации нововведения. В случае успеха внутреннего венчура группа преобразуется в но­вое, тоже самостоятельное производственное подразделение фирмы. Именно таким образом компания IBM в начале 80-х годов создала свое производственное отделение по выпуску пер­сональных ЭВМ, которое всего через год стало их крупнейшим в мире производителем.

В настоящее время не менее 25% крупных корпораций США применяют систему внутрен­них венчуров. При этом они с немалой выгодой для себя используют тот факт, что во многих случаях главным мотивом создания нововведе­ния является стремление изобретателей, людей с богатыми творческими идеями самостоятельно реализовывать свой исследовательский замысел.

После перехода к рыночным отношениям гра­ницы компаний как хозяйственных единиц совпа­дали с формальными границами промышленных предприятий, но это не обеспечивало эффектив­ности. Процессы реструктуризации, направлен­ные на разукрупнение существующих предпри­ятий, резко повысили транзакционные издержки и создали предпосылки дальнейшей интеграции и пересмотра границ организаций. Большинство советских предприятий имели неэффективную структуру организации и не обладали стратеги­ческой устойчивостью в условиях становления рыночных отношений. Для обеспечения устойчи­вости многим приватизированным предприятиям было необходимо снижать тразсакционные из­держки, выделять неэффективные структурные подразделения и вводить новые производства. В первой половине 1990-х годов достаточно ин­тенсивно шли процессы разделения предпри­ятий, выделения структурных подразделений в дочерние компании, продажа активов [3, с. 147], а во второй половине десятилетия получили рас­пространение процессы второго типа - присоеди­нение компаний, создание бизнес-групп [6, с. 94].

Рост фирмы неразрывно связан с вопросом определения ее эффективных границ. Проблему эффективности границ фирмы впервые рассмо­трел Р Коуз [4, с. 21-38]. Решение о производстве (или покупке) продукции зависит от величины соответствующих транзакционных издержек: ор­ганизация производства внутри фирмы предпо­чтительнее рыночного механизма, если издержки использования рыночного механизма (транзакци­онные издержки) выше по сравнению с издерж­ками администрирования внутри предприятия. Таким образом, фирма будет расширять свою деятельность до тех пор, пока издержки по про­ведению транзакций внутри фирмы ниже издер­жек реализации соответствующих транзакций посредством рынка. Если фирмы, или иерархиче­ские структуры, обнаруживают б0льшую эффек­тивность в проведении экономических транзак­ций в сравнении с рынком, то эти транзакции, согласно Коузу, оказываются интернализирован­ными внутри фирмы. Подобная интернализация транзакций дает возможность компаниям исполь­зовать эффект масштаба (эффект снижения издер­жек на производство продукции с ростом объема производства) и эффект сети (когда совместное производство, например, двух продуктов обхо­дится дешевле их раздельного производства). В этом случае границы компании могут быть определены с учетом границ действия эффекта от масштаба.

Используя теорию транзакционных издержек для анализа эффективных границ фирмы, можно сделать следующие выводы: если горизонталь­ные границы фирмы определяются в основном эффектом масштаба или сетевым эффектом, то вертикальные границы зависят от баланса между мотивацией стимулирования инвестиций в специфические активы и мотивацией повыше­ния эффективности.

Для анализа эффективных границ промыш­ленных предприятий важное значение имеют:

  • количество факторов производства, приоб­ретенных за определенный период промышлен­ным предприятием;
  • количество использованных производствен­ных факторов за определенный период;
  • количество произведенной за определенный период продукции;
  • количество истраченных за определенный период денежных средств;
  • существование определенной организации;
  • использование определенного места и т. д.

Значительное влияние на размеры предпри­ятия оказывает характер внешней среды [10, с. 254]. Во внутрисистемном комплексе предприя­тия можно выделить релевантные части, которые обеспечивают связь с внешней средой или обе­спечивают реакцию на изменения внешней сре­ды. В зависимости от характера внешней среды варьирует ее влияние на структуру и размер пред­приятия. Если для статической среды характерна бюрократическая структура, то для сложной ди­намической среды - децентрализованная систе­ма. В первом случае оптимальный размер может быть меньше, чем во втором. Чем сложнее и не­определеннее внешняя среда, тем сложнее и ме­нее централизована внутренняя структура. Соот­ветственно, размер предприятия может не быть строго ограниченным, диапазон дальнейшего роста ограничен ввиду неопределенности ситуа­ции. В условиях простой статической среды пред­приятие может иметь большой диапазон роста. Главным сдерживающим фактором оптимизации на каждой стадии роста способна стать внутрен­няя бюрократическая структура, которая в усло­виях роста снижает эффективность управляемо­сти производством.

Экспозиция связей между элементами органи­зационной системы определяется соотношением производства и распределения в соответствии с воспроизводственным подходом. Отношения распределения приводят к тому, что организаци­онные единицы в структуре взаимно упорядочи­ваются. Распределение ожидаемых результатов между участниками организации влияет на про­цесс и технологическую организацию производ­ства и, соответственно, на размер предприятия в целом. Организационная экспозиция должна реализовать отношения производства и распреде­ления как целостность.

Развитие предприятия на базе одной и/или не­скольких групп элементов приводит к тому, что качественный и количественный выбор оп­тимальных размеров определяет возможность повышения производительности и достижения высоких результатов. Вместе с тем закономер­но возникает проблема количественного выбора размеров и установления числа контролируемых промежуточной системой элементов базовой си­стемы. Определение управленческого потенциала влияет не только на размер отдельной единицы, но и на организационную структуру в целом, так как от нее зависит количество плоскостей систе­мы, экспозиция горизонтального направления и вертикальное разделение совокупной системы.

Важна и величина рабочей группы, она долж­на быть оптимальной для коммуникации. Ха­рактер коммуникации участников группы может быть различным с учетом особенностей струк­туры взаимодействия: векторной или сетевой. Как правило, процессы коммуникации в сетевых структурах требуют больше времени, чем в дру­гих структурных формах, у промежуточных си­стем такого рода оптимальный размер больше, чем у промежуточных систем других форм.

Подробно рассматривая зависимость форм организации от ее размеров, следует отметить, что сетевая структура требует большего размера, связанного с развитием коммуникаций, и обе­спечения релевантности информации, векторная форма допускает меньшие размеры, поскольку обеспечивает сравнительно более быструю связь между периферийными элементами и высшей инстанцией управления. Поле принятия решения сужается, и основной информационный и функ­циональный обмены происходят между центром и периферией системы. Напротив, сетевая струк­тура основана на групповом взаимодействии, и основное взаимодействие происходит между элементами (например, кружки качества в Япо­нии). В этом отношении система становится бо­лее гибкой и адаптивной к внешним изменениям.

В целом, говоря о промежуточных системах и их влиянии на размер организации, следует от­метить, что речь идет о степени управляемости базисными системами. Промежуточные системы могут скоординировать больше базовых систем, и этот фактор будет определять оптимальный размер организации. Затраты на развитие проме­жуточных систем не всегда оправдываются той выгодой, которая образуется в процессе роста предприятия за счет большей интеграции базо­вых систем. Иными словами, речь идет об управ­ляемости целой организации, оптимального вза­имодействия всех уровней управления начиная с базового уровня и заканчивая вторичными про­межуточными системами. С увеличением коли­чества базисных систем увеличивается степень их интеграции, соответственно, возрастает иерар­хия промежуточных систем.

Традиционная точка зрения представляет конфигурацию организации как ровное число иерархии или уровней управления. Однако в дей­ствительности рассмотрение организации нельзя ограничить только иерархическими связями, так­же существуют и другие организационные меха­низмы координации и интеграции, в том числе горизонтальные и диффузные.

 

Рис. 2. Зависимость оптимального размера предприятия от стадии станов­ления бизнес-структуры

Интеграция и координация дают возможность преодолеть разрыв между ситуациями в настоя­щем и будущем в плане развития внешних связей, что оказывает влияние на размер предприятия. В структуре интеграционных связей предпри­ятие предполагает оптимизацию размеров сво­его роста, исходя из других критериев, нежели в условиях свободного рынка. Неопределенность будущей ситуации делает структуру более слож­ной и тем самым увеличивает размеры предпри­ятия, действующего в этих условиях. Предпри­ятие, не охваченное кооперационными связями, не всегда имеет возможность быстро изменить размер, несмотря на благоприятную конъюнкту­ру. Постоянно действующий фактор неопределен­ности сужает диапазон роста, который в этой ситуации всегда связан с дальнейшим усложнением структуры. В системе интеграции структура пред­приятия упрощается, что делает процесс дальней­шего роста сравнительно простым и строго опре­деленным, диапазон изменения оптимального размера увеличивается.

Интеграционное взаимодействие предпри­ятия с другими однопрофильными и разнопро­фильными предприятиями оказывает влияние на оптимизацию его размера в рамках данного взаимодействия. При этом интеграция не высту­пает как исключительно внешний фактор опти­мизации, она предполагает изменение внутрен­ней структуры предприятия, универсализацию выпуска или, напротив, усиление той или иной специализации. В условиях вертикального ди­версифицированного роста или комбинирования оптимальный размер предприятия определяется критерием специализации в рамках всей интегри­рованной системы. Соответственно, интеграция изменяет параметры изменения оптимального размера, дает возможность увеличить его на ос­новании новой функциональной ориентации. В этом случае оптимальный размер должен обе­спечивать соотношение объема внешних закупок и добавленной стоимости. Следуя классическому подходу, в определении оптимального размера предприятия для каждой интегрированной систе­мы существует единый критерий оптимизации размеров каждого элемента, каждого отдельного предприятия. Все предприятия должны иметь приблизительно равную рентабельность и равное соотношение внешних закупок и добавленной стоимости. Здесь речь идет именно о системной стандартизации и, соответственно, о критериях оптимизации размеров основных производствен­ных звеньев.

В отношении горизонтального диверсифи­цированного роста, объединения предприятий, выпускающих однотипную продукцию, главным является увеличение доли на рынке. Соответственно, оптимальным мас­штабом будет считаться тот, который обеспечивает максимальный объем выпуска. Если рассматривать способ горизонтальной интеграции слияния или поглощения, то оптимальным раз­мером предприятия партнера для слия­ния является разный размер, а для по­глощения предпочтительнее меньший размер предприятия.

Оптимальный размер предприятия, входящего в бизнес-структуру, следует оценивать с позиции инвестиционного роста, исходя из инвестиционного по­тенциала. С одной стороны, учитыва­ются финансовые возможности бизнес-структу­ры, а с другой - ожидаемая отдача от конкретного предприятия в процессе его роста до оптималь­ного размера. Необходимо учитывать сочетание предприятий средних и крупных размеров, вхо­дящих в бизнес-структуру. На каждом этапе ста­новления бизнес-структуры будут предъявляться разные требования к оптимальному размеру всту­пающих в нее предприятий, исходя из стратегии ее дальнейшего развития и из основных размеров предприятий, уже ставших частью бизнес-струк­туры.

Как показывает практика становления отече­ственных и зарубежных бизнес-структур, если на первом этапе происходит объединение круп­ных производителей и крупных банков, то на сле­дующем этапе образовавшееся ядро притягивает средние и мелкие предприятия (рис. 2).

Оптимальный размер предприятия, входяще­го в интегрированную структуру, зависит не толь­ко от стадии становления, но и от структуры бизнес-группы. Сетевая структура предполагает объединение близких по размерам предприятий, что объясняется спецификой сетевого взаимо-

действия. В векторной структуре размеры объ­единяемых производств определяются организа­ционной совместимостью с головной компанией по принципу дополняемости. Развитие инфор­матизации усложняет определение оптимальных размеров предприятия, поскольку размывает гра­ницу между продавцом и потребителем, а также между главными производителями и поставщи­ками в системе интеграции. С развитием отноше­ний субконтрактации между мелким и крупным производствами оптимальный размер можно рассматривать как основной и дополнительный. Основной размер предполагает границы главного производства, дополнительный - границы суб- контрактного взаимодействия с мелким и сред­ним производствами. Увеличение основного про­изводства приводит к увеличению оптимального дополнительного размера, что соответствует вну­треннему и внешнему росту оптимального разме­ра предприятия. Крупное и мелкое производства создают друг для друга критерии оптимизации. Размеры оптимизируются в контексте конкретно­го субконтрактного взаимодействия.

Таким образом, модель оптимального размера интегрированной структуры в процессе диверси­фицированного роста зависит от модели объеди­нения. Сетевая и векторная модели диверсифи­цированного роста интегрированного комплекса имеют свои оптимальные размеры и диапазоны изменения. Сравнительно жестко фиксирован­ный оптимальный размер и более узкий диапа­зон его изменения характерны для формы, где обмен информацией, прямые и обратные сигна­лы направлены от периферии системы к центру (радиальная форма взаимодействия). В резуль­тате диверсифицированного роста такого рода организации происходит рост бюрократического аппарата управления, зона свободного принятия решения и реагирования на внешние изменения сужается. В сетевой модели диверсифицирован­ного роста координационные сигналы проходят между периферийными элементами, и рост таких интегрированных структур не строго ограничен рамками оптимизации. Оптимальный размер ин­тегрированной структуры в процессе диверси­фицированного роста определяется взаимодей­ствием базовых систем и первичных и вторичных промежуточных систем. Увеличение базовых систем приводит к увеличению промежуточ­ных систем, исходя из принципа управляемости. При использовании стратегии вертикального ди­версифицированного роста оптимальный размер интегрированной структуры определяется крите­рием специализации в рамках всей интегрирован­ной системы. Интеграция определяет новые па­раметры изменения оптимального размера, дает возможность увеличить его на основании новой функциональной ориентации. С одной стороны, оптимизация размера отдельного предприятия в рамках интеграции предполагает соответствие объема выпуска на одной стадии производства объему переработки на другой стадии, а с другой - оптимизация размера и структуры предприятия диктует выравнивание уровней рентабельности входящих в интегрированную структуру произ­водств. С позиции соотношения величин внеш­них закупок и добавленной стоимости на каждом этапе переработки оптимизация размера и струк­туры предприятий связана с достижением равно­го удельного отношения этих величин. При опре­делении оптимального размера на каждой стадии роста предприятия необходимо учитывать темпы внутреннего и внешнего роста. В современных условиях эти два вида роста взаимосвязаны: из­менение форм производства и технологии пред­полагает большие вложения в инфраструктуру и внешнее взаимодействие.

Примером может быть диверсифицированный рост промышленных предприятий после 2000-х годов. На политику диверсифицированного роста крупного бизнеса воздействовал фактор внутрен­ней логики развития. Значительный рост доходов и переход к долгосрочному бизнес-планированию в условиях политической стабилизации в стране позволили значительно увеличить объемы инве­стиций, причем по нескольким направлениям:

  • развитие ресурсной базы;
  • создание вертикально интегрированной структуры «сырье - полуфабрикаты - конечная продукция», что повышает устойчивость на рын­ках с несовершенной конкуренцией, к числу кото­рых относится и российский;
  • расширение рынков сбыта;
  • инвестирование доходов от экспорта в наи­более динамичные и прибыльные сектора эконо­мики для диверсификации бизнеса.

Все эти направления однозначно связаны с конкретными регионами, где есть новые место­рождения сырья, смежные и перерабатывающие производства, концентрация динамично расту­щих отраслей (новых видов связи, пищевой про­мышленности, агробизнеса и др.). В результате логика развития и увеличение финансовых ресур­сов привели к резкому расширению территори­альной экспансии крупного бизнеса.

Диверсификация бизнеса была нацелена на выстраивание его оптимальной структуры. Об­щий вектор развития изменился, начался процесс объединения фрагментированного экономическо­го пространства страны. Под влиянием фактора глобализации многие компании перешли к более рациональному построению своих промышлен­ных активов, улучшая корпоративную структуру, укрепляя права собственности, докупая менее крупные активы и оптимизируя вертикальную и горизонтальную интеграцию взаимосвязанных производств. Все эти процессы имеют территори­альную проекцию, отражающую рост или сниже­ние присутствия бизнеса в регионах.

В настоящее время диверсифицированный рост крупного бизнеса продолжается по следую­щим направлениям:

  • Внутриотраслевая диверсификация. «Но­рильский никель» приобрел крупные активы в золотодобыче (ОАО «Полюс»), добавив к ним месторождения в базовом для компании Красно­ярском крае и золотодобывающие активы в Мага­данской, Иркутской областях и Якутии; компания «Ренова» начала разработку платинового место­рождения в Корякском АО; ОАО «Уральская гор­но-металлургическая компания» (УГМК) приоб­рело предприятия по производству полиметаллов.
  • Создание или покупка новых видов бизнеса. Например, УГМК создала группу «Трансмашхол­динг» (железнодорожное машиностроение).
  • «Связанная» стратегия диверсификации. Многие крупные компании продолжают дострой­ку вертикально интегрированных связей и экс­портной логистики в регионах; если приобрете­ния были сделаны раньше, компании усиливают контроль над собственностью путем увеличения пакетов акций (в 2004 году ТНК-ВР выкупила еще 38% акций «Оренбургнефти», «ЛУКОЙЛ» консолидирует нефтяные активы в Пермском крае и Республике Коми).
  • Приобретение новых активов для достройки бизнеса. Новолипецкий металлургический ком­бинат в 2004 г. выкупил Стойленский горно-обо­гатительный комбинат для стабильного обеспе­чения железорудным сырьем. «ЕвразХолдинг» выкупил Качканарский горно-обогатительный комбинат у УГМК и выделил в отдельную струк­туру свое рудное подразделение «Евразруда» (добыча руды в Кемеровской области, Хакасии и Красноярском крае). Кроме того, выкуплены не­сколько шахт, добывающих коксующийся уголь, в Южно-Якутском угольном бассейне, а транс­портное подразделение («Евразтранс») увеличило свою долю акций морского порта Находка. СУЭК (угольный дивизион группы «МДМ») начал стро­ительство терминала в порту Ванино. Для закре­пления в регионах выстраиваются более тесные альянсы с региональными властями. Так, в Ир­кутской области ТНК-ВР совместно с админи­страцией области учредили Восточно-Сибирскую газовую компанию для газификации региона.
  • Экспансия крупных компаний в электро­энергетику для укрепления энергетической без­опасности в связи с реформированием РАО «ЕЭС России». Влияние на энергетическую монополию необходимо крупным экспортерам для сохра­нения дешевых энергоресурсов, а поставщикам топлива - для устойчивых рынков сбыта. Круп­ные пакеты акций РАО «ЕЭС России» в 2003­2005 годах скупили все ведущие бизнес-группы и компании, среди которых выделяются «Газ­пром» (до 10% акций), группа «МДМ» и «Интер- рос»/«Норильский никель». «Сибирский алюми­ний» имеет блокирующие пакеты в Красноярском крае и Хакасии, «ЕвразХолдинг» - в Кемеровской области, «Норильский никель» приобрел близкие к блокирующим пакеты акций в Мурманской об­ласти («Колэнерго») и Красноярском крае, группа «МДМ» - в десятке регионов Сибири и Дальне­го Востока, в том числе в Приморском и Хаба­ровском краях, Читинской и Амурской областях. Во многих случаях крупным сырьевым компа­ниям выгоднее купить электростанцию, непо­средственно обслуживающую их предприятия, чем участвовать в приватизации региональных поставщиков энергии.
  • Поглощение менее крупных, но привлека­тельных промышленных активов в новых или уже освоенных регионах. «Альфа-Групп», проводя­щая инвестиционную стратегию, постоянно при­держивается такой политики. Так, она пыталась захватить небольшой Кулебакский металлургиче­ский завод в Нижегородской области, производя­щий специальные стали, жаропрочные и титано­вые сплавы, однако ее опередила «Северсталь», для которой это профильный бизнес. «Базовый элемент» с помощью властей Нижегородской об­ласти пытается получить в собственность ЦБК «Волга», а в Архангельской области его лесопро­мышленное подразделение «Континентальменед- жмент» не прекращает борьбу за Архангельский целлюлозно-бумажный комбинат.
  • Ускоренная экспансия среднего/крупного бизнеса в регионы. Хотя компании и бизнес-груп­пы второго-третьего рядов намного уступают крупнейшим по финансовым ресурсам, они яв­ляются ведущими в своих подотраслях или в вы­пуске отдельных видов продукции, что позволя­ет поглощать профильные предприятия в других регионах. Компании из других регионов активнее расширяют территориальные зоны влияния в ре­альном секторе экономики. Авиастроительная группа «Иркут», ранее выкупившая Таганрогский авиазавод, добавила к нему головное конструктор­ское бюро - Опытно-конструкторское бюро им. А. С. Яковлева. Самарская группа «СОК» вышла за пределы области, скупив «Ижавто» (Удмуртия) и машиностроительные предприятия Ульяновской области, производящие автокомпоненты. Компа­ния «Евроцемент» с уральскими корнями приоб­рела крупные заводы в Центре, на Северо-Западе, в Поволжье и на Северном Кавказе, консолидиро­вав около 40% всей цементной промышленности страны. Челябинская компания «Макфа» (круп­ный производитель макаронной продукции) вы­шла на рынки Центральной России.

С конца 1990-х годов московский отраслевой бизнес (крупный и средний) скупает в регионах Европейской России перерабатывающие пред­приятия. Особенно сильна экспансия столичных пищевых холдингов (мясных и молочных), в том числе в агросектор. Также московский бизнес (группа «Промышленные инвесторы») совместно с «Сибмашхолдингом» (Красноярский комбай­новый завод) создал «Агромашхолдинг», объ­единивший предприятия Сибири и Казахстана, производящие комбайны и комплектующие. Мо­сковско-чувашской группой предпринимателей сформирован концерн «Тракторные заводы». Расширилась зона влияния компании «Русский текстиль» (Ивановская, Тверская, Саратовская области). Отраслевой бизнес на более низком уровне и со сдвигом во времени повторяет этап региональной экспансии, уже пройденный круп­нейшими компаниями.

  • Усилившаяся экспансия в регионы компаний третичного сектора экономики, как отечествен­ных, так и зарубежных. Первыми начали про­никновение компании сотовой связи, а в 2003­2005 годах за пределы федеральных городов вышли и ведущие торговые сети. Практически все города с миллионным населением и часть менее крупных столиц субъектов РФ, где у жи­телей более высокие доходы, оказались в фокусе экспансии не только отечественных, но и между­народных торговых сетей (ИКЕА, МЕТРО и др.), что говорит о дальнейшей диффузии процессов глобализации внутрь страны. География этой экс­пансии отражается как модель распространения инноваций от крупнейших городских центров к менее крупным.

В целом стратегия диверсифицированного роста интегрированных бизнес-групп стала «свя­занной», зоны влияния большинства крупных компаний в основном оставались стабильными или расширялись при одновременном укреплении позиций и диверсификации собственности в уже освоенных регионах. Менее крупные компании отраслевого крупного и среднекрупного бизнеса активизировали свою экспансию в регионах, име­ет место экспансия отечественных бизнес-струк­тур в третичный сектор экономики, т. е. в крупные города. Эти тенденции диверсификации бизнеса дополняются транснационализацией (глобализа­цией) крупнейших российских компаний.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. 389 с.

2. Грант Р. Современный стратегический анализ. СПб: Питер, 2011. 544 с.

3. Долгопятова Т. Г. Российские предприятия в переходной экономике: Экономические проблемы и поведение. М.: Дело Лтд, 1995. 157 с.

4. Коуз Р. Г. Природа фирмы / Под ред. В. М. Гальперина. СПб: Экономическая школа, 1995. 189 с.

5. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб: Питер, 2004. 512 с.

6. Паппэ Я. Ш. Олигархи: Экономическая хроника 1992–2000. М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2000. 198 с.

7. Паппэ Я. Ш., Галухина Я. С. Российский крупный бизнес: первые 15 лет. Экономические хроники 1993–2008 гг. М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2009. 256 с.

8. Стрикленд III А. Дж., Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: Учеб. пос. М.: Вильямс, 2012. 928 с.

9. Чезборо Г. У., Тис Д. Дж. Организационные формы инноваций – когда виртуальная корпорация эффективна? // Российский журнал менеджмента. 2003. № 1 (1). С. 123–136.

10. Чейз Р. Б., Эквилайн Н. Дж., Якобс Р. Ф. Производственный и операционный менеджмент. М.: Вильямс, 2003. 450 с.

11. The theory-practice divide: thoughts from the Editors and Senior Advisory Board of EJM // European Journal of Marketing. 2010. Vol. 44, N 1 / 2. P. 5–20.


Об авторе

Н. В. Линдер
ФГБОУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»
Россия

Кандидат экон. наук, доцент, заместитель заведующего кафедрой «Стратегический и антикризисный менеджмент»

Область научных интересов: проблемы повышения эффективности и стратегической устойчивости интегрированных бизнес-структур, условий и инструментов создания транснациональных корпораций, механизмов их адаптации к российским условиям хозяйствования



Для цитирования:


Линдер Н.В. СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПТИМАЛЬНЫХ ГРАНИЦ КРУПНЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ БИЗНЕС-ГРУПП. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2014;(1):90-99. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2014-1-90-99

For citation:


Linder N.V. DIVERSIFIED GROWTH STRATEGIES AND DETERMINATION OF OPTIMAL BOUNDS OF LARGE INDUSTRIAL BUSINESS GROUPS. Strategic decisions and risk management. 2014;(1):90-99. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2014-1-90-99

Просмотров: 799


ISSN 2618-947X (Print)
ISSN 2618-9984 (Online)