СТРАТЕГИИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ МНОГОПРОФИЛЬНЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ КОМПАНИЙ НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

Введение

Несмотря на то что теория жизненного цикла является достаточно развитым направлением исследований, в литературе существует ограниченное количество работ, посвященных жизненному циклу многопрофильных организаций. В теории жизненного цикла предполагается, что рождение, развитие и поведение организации могут быть описаны процессной моделью организационных изменений, присущих каждому этапу жизненного цикла. Однако то же нельзя сказать о многопрофильной организации, в которой бизнес-единицы, входящие в состав многопрофильной организации, могут находиться на разных стадиях жизненного цикла. Какие стратегические изменения должны происходить для роста всей многопрофильной организации?

В настоящей статье предпринята попытка восполнить пробел в российских исследованиях в области теории жизненного цикла многопрофильных промышленных организаций с целью выяснения закономерностей развития каждой бизнес-единицы российских многопрофильных организаций и идентификации стратегий управления на разных стадиях жизненного цикла организации (далее – ЖЦО).

1. Основные положения теории жизненного цикла организаций

Первые исследования стадий развития организации появились в 1960-х годах. Например, авторами работ [Downs, 1967; Lippitt, Schmidt, 1967] выделялись три стадии развития: зарождение – расцвет – упадок. Более поздние исследования на основе изучения организационного развития стали выделять пять и более стадий. Например, модель Л. Грейнера [Грейнер, 2002] содержит пять стадий жизненного цикла, модель У. Торберта – девять стадий [Torbert, 1974], модель И. Адизеса – десять [Adizes, 1979]. При этом авторы выделяют уникальные характеристики каждой стадии, последовательность их реализации и обращают внимание, что каждая следующая стадия является следствием предыдущей [Грейнер, 2002].

Дальнейшие исследования были посвящены эмпирическому анализу стадий жизненного цикла и определению их уникальных характеристик. Так, например, в работе У. Скотта [Scott, 1976] указывается, что на стадии зарождения и раннего развития компании являются монопродуктовыми и имеют своей целью выживание; в работах [Lyden, 1975; Lorange, Nelson, 1987; Грейнер, 2002] эта стадия характеризуется как предпринимательская и инновационная, так как основная цель компании – занять свою нишу на рынке. В работах [Adizes, 1979; Kimberly, 1979] указывается основная цель данного этапа как поиск финансовых ресурсов. Что касается организационных характеристик этой стадии, то, например, в работе [Adizes, 1979] она названа «шоу одного человека», так как именно основатель компании на данном этапе берет на себя ответственность за все аспекты управления; аналогичные выводы содержатся в работах [Torbert, 1974; Грейнер, 2002], которые указывают на важность выстраивания формальных и неформальных взаимодействий, а также на сильную власть и лидерство.

Следующая стадия характеризуется исследователями как стадия расширения и роста, появлением возможности производить не один продукт [Scott, 1976]. Компания растет и появляется необходимость планирования [Downs, 1967], организационного оформления всех процедур, большей формализации структуры управления [Katz, Kahn, 1978], функциональная специализация и департаментализация [Scott, 1976].

Стадия зрелости характеризуется значительной диверсификацией, но при этом снижением инновационности и гибкости [Hanks et al., 1993]. Что касается организационной структуры, то разветвленная департаментализация приводит к необходимости создания жесткой организационной структуры, а это в свою очередь снижает способность к проведению изменений и гибкой адаптации [Lippitt, Schmidt, 1967]. Грейнер в своей работе рекомендовал для повышения гибкости применять матричную организационную структуру [Грейнер, 2002], а Скотт писал о необходимости развития многопродуктовой линейки и использования децентрализации и диверсификации [Scott, 1976].

Стадия упадка наступает именно в связи с низкой способностью организации к адаптации и структурным изменениям [Peters, Waterman, 1982], а также из-за структурной жесткости и культурной инертности [Lorange, Nelson, 1987]. Организационная структура характеризуется слабыми коммуникациями, приверженностью старой стратегии, конформизмом, консерватизмом и отсутствием доверия [Adizes, 1979; Pfeffer, 1981; Nystrom, Starbuck, 1984; Lorange, Nelson, 1987]. В дальнейшем все это приводит к увеличению конфликтов и «менеджериальной паранойе» [Adizes, 1979; Pfeffer, 1981].

После прохождения стадии упадка организация либо прекращает свое существование, либо вступает в стадию обновления и полной реорганизации [Adizes, 1979].

2. Общая модель организационного развития многопрофильной коммерческой организации

Основным типом инструментов изучения и моделирования организационного развития многопрофильной коммерческой организации в настоящее время выступает матричная модель стратегического портфеля корпорации [Алимов, Гичиев, 2008; Udo-Imeh et al., 2012]. Матричные модели, как правило, выделяют два измерения, упорядочивающие бизнес-единицы корпорации, изображаемые чаще всего в виде кругов. Размер круга отражает объем деятельности (выручку) по каждой бизнес-единице. Организационное развитие корпорации в таких моделях понимается как изменение характеристик бизнес-моделей (и их позиций в рамках матрицы), так чтобы общие параметры портфеля бизнес- единиц улучшались. В самой известной модели такого типа, матрице Бостонской консалтинговой группы, используются измерения темпа роста рынка и относительной доли рынка бизнес-единицы [Гриднев, 2010]. Матрица McKinsey / General Electric основана на измерениях привлекательности отрасли и конкурентоспособности фирмы [Лужнова, 2017]. Матрица компании Arthur D. Little базируется на измерениях жизненного цикла рынка и конкурентного положения компании [Кузьмин, Высоковская, 2015]. Также используются матрицы технологий с двумя измерениями – текущей конкурентной позицией и стадией жизненного цикла технологии (или в других вариантах – скоростью развития технологии), матрицы технологий с измерениями характера рынка (существующий, взаимосвязанный или новый) и характера технологий (существующие, взаимосвязанные и новые)¹ и т. п. В большинстве случаев в таких матричных моделях одно измерение отражает обобщенную характеристику бизнес-единиц, второе – рынка/отрасли/технологий, с которыми связаны бизнес-единицы.

В качестве первого измерения, отражающего характеристику бизнес-единиц, может выступать стадийность модели организационного развития, представленная на рис. 1 (без выделения дисфункциональных стадий). Второе измерение должно касаться обобщенного параметра внешней среды бизнес-единиц, не должно коррелировать с первым измерением и отражать параметр, позволяющий оптимизировать организационное развитие многопрофильной компании. Также крайне полезным было бы, чтобы это измерение можно было операционализировать – привести к количественной шкале или качественной модели с категориальной шкалой. Здесь можно предложить привязать второе измерение к жизненному циклу рынка. Модель жизненного цикла рынка (отрасли, сегмента) в настоящее время представляет собой сложившуюся и хорошо проработанную научную концепцию [Karniouchina et al., 2013] c возможностью обоснованной идентификации стадийности [Голикова, 2011; Кочелаба, 2015]. Модель жизненного цикла рынка и отрасли активно используется как в научных исследованиях [Новицкая, 2012], так и в практическом менеджменте [Ибрагимов, Головкин, 2017]. Возможность использования данного измерения подтверждается популярностью матричной модели компании Arthur D. Little. Возможность соединения в одной модели характеристик различных типов жизненных циклов (изделия, технологии, организации) показана в [Дресвянников, 2008].

Предположение, что стадии жизненного цикла рынка и компании могут коррелировать (на ранних стадиях развития отраслей и рынков доминируют молодые компании), не имеет явных подтверждений или упоминаний в современной научной литературе [Широкова и др., 2007; Розанова, Катайкова, 2012]. Даже небольшая осведомленность о развитии различных рынков позволяет выявить примеры обратного. На ранних этапах развития рынков могут работать разные стадии жизненного цикла компании, причем более зрелые компании могут доминировать (например, «Яндекс» на рынке агрегаторов такси). Зрелые компании, как и молодые, выходят на новые рынки. В то же время и молодые компании появляются на зрелых рынках (например, «ВкусВилл» заметно потеснил таких сложившихся лидеров, как «Х5 групп» и «Магнит»). В работе [Попов и др., 2016] представлена гипотеза о том, что на различных этапах жизненного цикла отрасли начинают развиваться разные организационные структуры многопрофильных компаний. Но эта гипотеза не получила дальнейшей проверки на эмпирических данных. Авторы не приводят ни одного кейса, подтверждающего ее, и самое главное – сама гипотеза говорит о том, что на отдельных этапах жизненного цикла отрасли различные типы организационные структур начинают свое развитие, но не становятся доминирующими или привлекательными и не перестают использоваться компаниями на последующих этапах.

Таким образом, в качестве общей модели организационного развития можно предложить матрицу, изображенную на рис. 1.

Стадийность жизненного цикла рынка/отрасли в российской науке имеет различную терминологию. Здесь используются термины, предложенные в [Баканов, 2012]². Данная стадийность представляется и самой простой (в некоторых работах стадия роста разбивается на «ускорение роста» и «замедление роста» или на «рост» и «выбивание» [Попов и др., 2016]).

Самый простой метод определения стадий жизненного цикла рынка базируется на оценке совокупной выручки или объемов производства [Рычихина, 2013]. Но такой подход в настоящее время признается упрощенным [Баканов, 2012]. Также используются метрики динамики уходящих и приходящих на рынок компаний, инноваций, выживаемости компаний и т. п. [Klepper, 1997]. В качестве более обоснованной и практически приемлемой альтернативы можно использовать экспертный метод на основе оценки типовых признаков стадий [Benda et al., 1993; Новицкая, 2012].

Стадийность ЖЦО также может определяться на основе различных количественных показателей, таких как возраст компании, прирост доли рынка, темп роста выручки, прибыль и т. п. [Назаренко, 2014]. Но эти показатели не имеют привязки к модели Адизеса, который предлагает собственную опросную форму³. Именно эта форма используется в настоящем исследовании. Для обеспечения обоснованности оценка стадии ЖЦО должна проводиться тремя-пятью экспертами, имеющими полную и достоверную информацию о деятельности компании.

На предлагаемой модели рекомендуется для удобства использования выделять функциональные и дисфункциональные комбинации управленческих способностей, свойственные каждой из стадий ЖЦО Адизеса. Бизнес-единицы традиционно изображаются в виде кругов, размер которых отражает долю выручки компании в общей выручке многопрофильной организации. Принадлежность организации той или иной стадии для компаний с большой выручкой и, соответственно, бóльшим размером круга (компания М на рис. 3) определяется центром круга. Допускается, но рекомендуется только при наличии оснований расположение компании между различными стадиями, что показано на примере компаний Д и В на рис. 3. В случае расположения нескольких бизнес-единиц в одном из сегментов матрицы (компании Е и Ж в сегменте «младенчество – упадок», а также компании З, И, К и Л в сегменте «ухаживание – зарождение») целесообразно размещать их внутри сегмента в соответствии с градациями оценок принадлежности к стадиям (начало, середина или завершение стадии). Если нет оснований для таких градаций, то допускается размещение, облегчающее визуальное восприятие бизнес-единиц на модели, без учета градации. При возникновении различных случаев размещения внутри сегмента (с реальной и условной градациями) их следует пояснить.

Предлагаемая на рис. 3 модель развития корпорации предоставляет возможность выявления и использования синергетических эффектов, основанных на связанности управленческих способностей бизнес-единиц многопрофильной компании. Но при этом вариантов связанности с учетом различных стадий жизненного рынка может быть огромное количество и, что самое важное, среди них может быть выделено много вариантов, обеспечивающих повышение эффективности и устойчивости корпорации в целом. Иными словами, траекторий организационного развития корпорации, в терминах модели, представленной на рис. 3, может быть много. Остановимся только на некоторых из них – на траекториях, вытекающих из результатов предшествующих исследований.

В качестве первого направления можно выделить обеспечение сходства управленческих способностей бизнес-единиц корпорации. Здесь может быть три подварианта: (1) движение к основной бизнес-единице (или группе таковых), (2) движение к передовой бизнес-единице (или группе таковых), (3) движение к оптимуму (стадиям расцвета и стабильности).

Движение к основной бизнес-единице (1.1) предполагает выявление в стратегическом портфеле многопрофильной компании одной бизнес-единицы, которая заметно больше по объему деятельности, чем все остальные. Примером может служить компания М на рис. 3. Это могут быть и несколько бизнес-единиц на одной стадии ЖЦО с большим совокупным объемом, причем они могут функционировать на рынках с разными стадиями жизненного цикла. Вовсе не обязательно, чтобы эти бизнес-единицы находились на пике функциональности в терминах модели Адизеса, то есть находились на стадии стабильности. Так, на рис. 2 показано ядро корпорации из основных бизнес-единиц, совокупный объем деятельности которых составляет явно больше половины объема ее деятельности. Компании А, В и С находятся на стадии «давай-давай» и располагаются по разным стадиям жизненного цикла рынка. Остальные компании находятся в других сегментах матрицы. Рекомендуемой траекторией развития в этом случае будет поступательное перемещение всех бизнес-единиц, находящихся слева от ядра, при стабилизации положения всех остальных бизнес-единиц. Отстающие от ядра бизнес-единицы необходимо активно развивать или же заменять в рамках M&A- активности, чтобы они «дорастали» до ядра. И это является основным фокусом организационного развития. Данное усилие показано с помощью стрелок на рис. 2.

Это усилие целесообразно производить, используя сложившиеся в ядре управленческие способности, требуемые отстающим бизнес-единицам для их развития. Так, для компании L требуется усиленное развитие предпринимательской способности (Е), что можно сделать за счет использования этой способности из компаний ядра и компаний K и D. Компании E, H, F и J необходимо вывести первоначально на стадию младенчества с помощью активного развития компетенции производителя (Р), в чем могут оказать содействие все остальные бизнес-единицы, так как у всех них способность (Р) развита в высокой степени. И только после перехода на стадию младенчества необходимо переводить компании E, H, F и J на стадию «давай-давай» за счет развития способности (Е). Переносы или масштабирование управленческих компетенций из одной бизнес-единицы в другую показаны на рис. 4 с помощью пунктирных стрелок.

Помощь с развитием требуемых способностей со стороны компаний- доноров в практическом плане может заключаться в:

• переводе менеджеров и управленческих команд в компании-реципиенты;
• обучении менеджеров компаний-реципиентов, в том числе в рамках стажировок;
• формировании неформальных экспертных сообществ по передаче лучшего опыта;
• наставничестве/кураторстве над менеджерами компаний-реципиентов со стороны компаний-доноров или управляющей компании;
• масштабировании бизнес-процессов, процедур, стандартов, задокументированных или алгоритмизированных практик;
• масштабировании информационных систем, регламентирующих переносимые практики;
• формировании баз знаний или центров лучших практик, имеющих отношение к соответствующим способностям, и т. п.

Деятельность по трансферу лучших практик организуется и координируется управляющей компанией или штаб-квартирой, но реализуется она с активным вовлечением бизнес- единиц с выстраиванием горизонтальных связей.

Трансфер передовых практик, естественно, становится определенной дополнительной нагрузкой на компании-доноры, поэтому важно определять варианты трансфера, которые не ослабляли бы доноров и корпорацию в целом. Например, из вариантов трансфера способности (Р) на рис. 2 предпочтительным представляется использовать в первую очередь компанию D. Эта компания работает на рынке на стадии упадка, и, соответственно, расширение деятельности этой компании не является целесообразным. Также хорошим вариантом является перенос способности (Р) из компании В. Данная бизнес-единица самая крупная, имеет наибольшее количество ресурсов, и на зрелом рынке стремительного развития этой компании, по видимости, не планируется. Аналогично и в случае с развитием компетенции (Е) в компании L лучше использовать компанию В, так как компания А и еще более компания С находятся на стадиях жизненного цикла рынка, предполагающих дальнейшее увеличение объемов их деятельности. Предпочтительные варианты синергетической поддержки развития управленческих компетенций показаны на рис. 4 жирными пунктирными линиями.

В ходе приведения всех отстающих бизнес-единиц к стадии ЖЦО ядра происходит выравнивание уровня развития управленческих организаций, что становится основанием для синергетического эффекта. В дальнейшем корпорация развивается путем планомерного перехода основной группы уже выравненных бизнес-единиц к последующим стадиям ЖЦО вплоть до самых функциональных – расцвета и стабильности.

Принимая во внимание различие стадий жизненного цикла рынка, модель на рис. 2 имеет смысл дополнить предложениями по организационному развитию в части объемов деятельности. Из современных научных представлений о жизненном цикле рынка вытекает, что стадия упадка характеризуются отрицательными темпами роста объемов производства, поэтому расширение деятельности компаний L и D не представляется целесообразным. Их деятельность имеет смысл сокращать, перемещая ресурсы в бизнес-единицы, находящиеся на более перспективных стадиях жизненного цикла рынка. Стадия зрелости рынка характеризуется, как правило, крайне небольшими темпами роста, стремящимися к нулю. Компании на этих стадиях также развивать не следует. Но насколько их надо сокращать, необходимо определять с учетом других соображений. Например, на рис. 3 бизнес-единица В является самой крупной и работает на стадии зрелости. Тем самым многопрофильная компания становится излишне консервативной, привязанной к небольшим темпам роста на стадии зрелости. Имеет смысл осторожно перемещать ресурсы из компании В в более перспективные. Если посмотреть на общее распределение объемов деятельности по стадиям жизненного цикла рынка, то можно заметить избыточные объемы на стадиях зрелости и упадка. Более устойчивой представляется позиция корпорации, когда бóльшая часть объемов сосредоточена на стадии роста (с естественным присутствием и на других стадиях). Смещение объемов корпорации в сторону стадии роста удобнее всего сделать за счет компании B. Варианты изменения объемов деятельности компаний показаны на рис. 2 пунктирными кругами.

С компанией F можно поступить иначе. Она относительно небольшая, у нее есть хороший потенциал роста в рамках ЖЦО. Здесь не надо торопиться с изъятием ресурсов, но стоит принять во внимание перспективы развития рынка и конкурентные позиции компании. Если рынок в ближайшей перспективе не будет стагнировать, а у компании хорошие конкурентные преимущества, то имеет смысл допустить внутреннее развитие компании без расширения объемов деятельности.

Также осторожности требует стратегия по отношению к компании L. Очевидно, что компания уже на стагнирующем рынке, но у нее есть еще потенциал внутреннего развития. Если компания может усилить конкурентные позиции, то ее перемещение на стадию «давай-давай» может привести и к улучшению показателей ее деятельности – повышению эффективности, удержанию (а возможно, и расширению за счет менее эффективных конкурентов) своей доли даже на сокращающихся рынках.

Расширение объемов деятельности целесообразно в компаниях на поздних этапах стадии зарождения и стадии роста рынка. При этом лучше расширять объем в компаниях, имеющих потенциал внутреннего развития, то есть находящихся на стадиях ЖЦО и младенчества, «давай-давай» и юности и в меньшей мере – расцвета. Интенсивно развивать компании на стадии ухаживания представляется рискованным. Так, на рис. 3 расширение объемов целесообразно для компаний А и К, возможно, также и С.

Во многих случаях следует обращать внимание и на количество компаний. Например, для условной рассматриваемой на рис. 4 и 5 корпорации представляется недостаточным количество компаний на стадии жизненного цикла рынка зарождения. Эта стадия характеризуется высокой «смертностью», особенно среди компаний на начальных стадия ЖЦО. Лучше увеличить количество компаний на этой стадии жизненного цикла рынка. И если есть возможность увеличить количество компаний путем их приобретения, то целесообразно приобретать бизнес-единицы на стадиях младенчества, «давай-давай» и юности, так чтобы у них была большая устойчивость, но при этом и потенциал внутреннего развития. Приобретение компаний на стадии ухаживания не представляется перспективным. Бизнес-единицы на этой стадии будут возникать в случае создания новых предприятий с нуля, в ходе корпоративного венчурного предпринимательства. Варианты, связанные с появлением новых бизнес-единиц, показаны на рис. 4 с помощью кругов со штриховкой.

Движение к передовой бизнес-единице (1.2) предполагает выявление одной, а по возможности нескольких – необязательно основных – бизнес-единиц, находящихся на самых передовых стадиях ЖЦО, и совокупность усилий по приведению всех остальных. Развитие необходимых управленческих способностей осуществляется путем перекрестного трансфера между различными бизнес-единицами на разных стадиях. Например, на рис. 5 показано общее направление развития бизнес-единиц и отдельные варианты трансфера и масштабирования управленческих компетенций.

Интенсивность окраски широких горизонтальных стрелок отражает приоритеты в развитии бизнес-единиц. Светлая стрелка от компаний Е и Ж говорит о целесообразности не самого активного развития этих компаний, так как они находятся на стадии упадка их рынков. Максимально интенсивное развитие уместно для компаний, находящихся на стадиях роста и поздних стадиях зарождения рынка.

По сравнению с траекторией движения к основной бизнес-единице движение к передовой бизнес-единице характеризуется потенциально более быстрым выходом на более функциональные стадии ЖЦО. Но при этом согласованность и, соответственно, синергетический потенциал несколько ниже. Бизнес-единицам потребуется больше времени прийти в выравненное по стадии ЖЦО и набору способностей состояние. Но при этом в своем развитии они нацелены на более функциональные стадии.

Еще выше скорость выхода на самые функциональные стадии ЖЦО, но и заметно более низкий синергетический потенциал у движения к оптимуму. Эта траектория заключается в том, что все бизнес-единицы развивают свои способности сразу по направлению к оптимальным стадиям – расцвету или стабильности, естественно, проходя последовательно через предшествующие стадии. Визуально это представлено на рис. 5, где все бизнес-единицы развиваются сразу по направлению к стадии стабильности.

Как и в предыдущих траекториях, необходимо с осторожностью относиться к перспективам развития компаний на стадии упадка рынка и на ранних стадиях ЖЦО одновременно. Высока вероятность, что они уже не успеют выйти на стадию стабильности, но возможно, достигнут расцвета. Бизнес-единицы обмениваются и поддерживают друг друга по управленческим способностям. Но при этом бизнес-единицы имеют свои уникальные последовательности прохождения по стадиям ЖЦО, что сопровождается тем, что в целом весь стратегический портфель корпорации только на последних этапах развития становится выровненным по набору управленческих способностей.

3. Исследование модели организационного развития группы компаний «Севергрупп»

Для построения конкретных моделей организационного развития многопрофильной организации «Север- групп» выделяются укрупненные бизнес-единицы, работающие в различных отраслях и объединяющие несколько юридических лиц. Объем их деятельности определяется на основе данных о годовом обороте (выручке) из открытых источников. Доля деятельности компании в общем объеме деятельности корпорации определяется исходя из тех же данных. Стадия ЖЦО определяется укрупненно применительно к бизнес-единице в целом с использованием опросного инструмента (https://adizes.me/life_cycle_test/) и экспертных суждений авторов исследования и представителей компании. Стадия ЖЦ отрасли определяется на основе показателей, указанных в Попов и др. (2016), и данных по ним из открытых источников. Определение стадии ЖЦ отрасли определялось авторами исследования. Полученные оценки приведены в табл. 1.

На рис. 6 представлена практическая модель стратегического портфеля бизнес-единиц многопрофильной организации «Севергрупп» на основе сформулированных оценок в табл. 1. В качестве ядра организации можно выделить бизнес-единицы «Северсталь» и «Лента» (текущая принадлежность к организации остается под вопросом). Они охватывают 75,21% общей деятельности организации и находятся на одной стадии ЖЦО. На рис. 6 они выделены пунктиром.

Исходя из состава стратегического портфеля бизнес-единиц организации «Севергрупп» можно сформулировать две стратегии организационного развития корпорации в целом и ее отдельных бизнес-единиц. Одна стратегия предполагает приближение всех бизнес-единиц к стадии ЖЦО «компания ядра», то есть к стадии расцвета. Вторая стратегия направлена на достижение пика функциональности всех бизнес- единиц, которая характеризуется высокой развитостью всех шести управленческих компетенций. В силу того что ядро находится на стадии, близкой к пику функциональности, и отличается слабым развитием всего лишь одной компетенции (R – компетенции по управлению радикальными инновациями), различие между двумя стратегиями не является кардинальным.

Для определения содержания и направления переноса управленческих компетенций в разрезе двух стратегий были определены текущие композиции управленческих компетенций на основе модели на рис. 2, являющейся модификацией модели Адизеса. На основе той же модели были определены компетенции, которые нужны для выхода на целевой уровень жизненного цикла ЖЦО. Это те компетенции, которые требуется приобрести для соответствующей стадии ЖЦО. Промежуточные стадии ЖЦО для упрощения изложения не описываются. На основе той же модели и соображений, изложенных в контексте рассмотрения рис. 5, сформулированы предложения по расширению или сокращению объемов деятельности бизнес-единиц. Эти предложения отталкиваются от оценки ЖЦ отрасли, в которой работает бизнес-единица. Предложения по развитию требуемых для выхода на целевые стадии ЖЦО компетенции и рекомендации по объемам деятельности обобщены в табл. 2.

Стратегия роста к ядру в части развития компетенций показана на рис. 7.

Как видно из рис. 7, бизнес-единицы Nordgold, «Свеза», «Севергрупп ТТ» и «Севергрупп Медицина» должны пройти путь в поступательном повышательном развитии от текущих стадий к более функциональным. Бизнес-единицы «Северсталь» и «Лента» существенной трансформации не подвергаются. Они выступают в качестве источников востребованных в других бизнес-единицах управленческих компетенций. Бизнес-единицы «Силовые машины» и TUI Group (принадлежность организации полностью не выяснена) сейчас находятся на дисфункциональных этапах ЖЦО, что предполагает их обновление путем развития управленческих компетенций, необходимых для условного возврата к более функциональным стадиям жизненного цикла.

Направления трансфера управленческих компетенций в рамках стратегии организационного развития корпорации «рост к ядру» показаны в табл. 3. Эта таблица представляет собой матрицу, состоящую из бизнес-единиц организации. Во втором столбце и второй строке показана комбинация имеющихся управленческих компетенций. В третьей строке приведены компетенции, необходимые для выхода бизнес-единицы на целевую стадию ЖЦО. Так, например, «Силовым машинам» для перехода на стадию расцвета требуется усиление компетенциями P (производитель) и E (предприниматель). А для перехода на ту же стадию бизнес-единице «Северсталь ТТ» требуются управленческие компетенции А (администратор), М (модифицирующий инноватор) и I (интегратор).

На пересечении строк и столбцов показаны управленческие компетенции, которые целесообразно переносить от бизнес-единиц, указанных в строках, в бизнес-единицы, указанные в столбцах. Так, «Силовые машины» могут «укрепиться» компетенциями P (производитель) и E (предприниматель) от «Северстали» или же «Ленты». Компетенция Р может быть также усилена за счет трансфера со стороны Nordgold, «Северсталь ТТ» или «Северсталь Медицина». Компетенция Е может быть также усилена со стороны «Свезы» (ГС). А бизнес-единица «Северсталь ТТ» может быть усилена со стороны «Северстали», «Ленты» и «Силовых машин» (чьи компетенции А, М и I находятся на высоком уровне развития), а также Nordgold, TUI и «Свеза» (компетенция А).

Следует учесть, что трансфер управленческих компетенций от бизнес-единиц целесообразно увязать с организационным развитием в части увеличения или уменьшения объемов деятельности бизнес-единиц. На рис. 8 графически изображены рекомендации по изменению объемов деятельности бизнес-единиц корпорации.

Деятельность бизнес-единиц, находящихся на стадии упадка (TUI), целесообразно заметно сокращать либо полностью выходить из них. «Северсталь» и Nordgold функционируют на уже зрелых рынках. Объемы их деятельности следует с осторожностью сокращать. В «Силовых машинах» можно поддерживать имеющийся объем деятельности. Деятельность «Ленты», «Свезы», «Севергрупп ТТ» и «Севергрупп Медицина» надо расширять с различной степенью интенсивности. При этом имеет смысл создать несколько компаний, находящихся на ранних стадиях ЖЦО – ухаживания и младенчества, и, возможно, приобрести более зрелую компанию на стадии «давай-давай». В целом стратегический портфель организации характеризуется недостатком компаний на ранних стадиях ЖЦО и ранних стадиях ЖЦ отрасли. Причем эти компании не обязательно создавать в тех же отраслях, что и «Северсталь Медицина» или «Северсталь ТТ».

Исходя из рекомендаций по изменению объемов деятельности бизнес-единиц представляется целесообразным осуществлять активный трансфер управленческих компетенций из компаний, сокращающих свою деятельность, и не переносить их из компаний, в которых предлагается расширение деятельности. Этот аспект показан в табл. 3 с помощью заливки и жирного шрифта. Заливка показывает нецелесо- образных доноров управленческих компетенций. Чем темнее заливка, тем менее целесообразно использовать бизнес-единицу в качестве донора компетенций. Так, «Свезу», «Северсталь ТТ» и «Северсталь Медицина» не рекомендуется использовать как донора компетенций для большинства компаний. Также не самый лучший вариант – переносить компетенции из «Ленты» (но степень нецелесообразности ниже, соответственно, и заливка бледнее). В наибольшей степени целесообразен перенос компетенций из TUI, Nordgold и «Северстали».

Следует обратить внимание и на исключение. Например, в «Северсталь Медицина» представляется целесообразным переносить компетенции из «Свезы» и в некоторой степени – из «Северсталь ТТ». Это обусловлено тем, что между уже сложившейся «Северсталью» (или TUI, или Nordgold) и молодой «Северсталью Медицина» могут возникнуть существенные различия в организационной культуре. Эти различия будут меньше, нежели между «Северсталью Медицина» и «Северсталью ТТ» (или же «Свезой»). Жирным шрифтом показаны варианты переноса, которые выглядят наиболее предпочтительными.

После рассмотрения основных аспектов стратегии роста к ядру приводятся ключевые моменты стратегии организационного развития роста к пику. Графически она показана на рис. 9. Матрица трансфера компетенций в рамках стратегии роста к пику показана в табл. 4.

В качестве пика функциональности рассматривается ситуация, когда все шесть управленческих компетенций развиты одинаково хорошо. Согласно модели Адизеса, такое состояние не носит стабильного характера, но потенциально достижимо. Тем не менее в качестве целевого состояния выделений этой стадии ЖЦО выглядит вполне допустимым.

Интерпретация приведенных моделей стратегии роста к пику аналогична моделям стратегии роста к ядру. На рис. 9 показаны общие направления организационного развития бизнес-единиц с точки зрения стадий ЖЦО. Рекомендации по изменению объемов деятельности бизнес-единиц остаются прежними (рис. 8), так как они определяются динамикой развития отраслей, а не бизнес-единиц. В табл. 4 показаны направление и содержание трансфера управленческих компетенций от бизнес-единиц, указанных в строках, в бизнес-единицы, указанные в столбцах. Жирным выделены варианты трансфера, представляющиеся наиболее целесообразными. Заливкой отмечаются варианты, выглядящие менее целесообразными.

Сравнивая стратегии роста к ядру и роста к пику между собой, можно отметить, что последняя представляется как более сложная и продолжительная по времени реализации стратегия. Требуется трансформировать большее количество бизнес-единиц. Организационное развитие бизнес-единиц предполагает прохождение большего количества стадий ЖЦО. Количество переносимых компетенций между бизнес-единицами большее, направления их переноса более комплексные.

4. Выводы и применение полученных результатов на практике

В настоящей статье разработаны общие модели организационного развития многопрофильных компаний и входящих в них бизнес-единиц. Модель организационного развития бизнес-единицы базируется на модели ЖЦО Адизеса, при этом последняя дополнена двумя укрупненными управленческими компетенциями – управлением инкрементальными (модификационными) инновациями и управлением радикальными инновациями. Предлагаемая модель бизнес-единицы предполагает, что их развитие структурируется как поступательное прохождение организацией через этапы ЖЦО путем развития необходимых для следующего этапа управленческих компетенций.

Модель организационного развития многопрофильной компании сформулирована как двумерная матрица, одно из измерений которой представляет собой ЖЦО, а второй – жизненный цикл отрасли. Каждая из бизнес-единиц отражается с помощью круга, размер которого обозначает долю деятельности в общем объеме деятельности корпорации. Рассмотрение модели развития многопрофильной компании позволило выявить ряд доступных стратегий организационного развития: развитие к основной бизнес-единице, развитие к передовой бизнес-единице, развитие к оптимальной стадии.

Разработанные общие модели были использованы для формирования моделей организационного развития многопрофильной корпорации «Севергрупп» и входящих в нее бизнес-единиц. Был определен стратегический портфель бизнес-единиц, его параметры и позиция в рамках матрицы жизненный цикл организации – жизненный цикл отрасли. По результатам рассмотрения вариантов развития были сформулированы две стратегии – «рост к ядру и рост к пику». Для каждой стратегии разработаны модели организационного развития корпорации (изменение состава и характеристик портфеля бизнес-единиц) и модели трансфера управленческих компетенций.

Дальнейшие исследования должны быть направлены на исследование взаимосвязи стратегий организационного развития и наиболее эффективных инструментов управления на каждой стадии жизненного цикла.