Preview

Стратегические решения и риск-менеджмент

Расширенный поиск

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

https://doi.org/10.17747/2078-8886-2011-4-58-67

Полный текст:

Аннотация

Статья содержит анализ ряда актуальных теоретико-методологических проблем трансформации инновационных предприятий в кризисных условиях. Основным предметом исследования избраны процессы управления трансформационными преобразованиями инновационных производственных систем макро- и микроуровня. На основе проектно-процессного подхода автором предложена концепция управляющей антикризисной стратегии в инновационном бизнесе, переживающем глубокие трансформационные процессы.

Для цитирования:


Щербаков Д.С. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2011;(4):58-67. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2011-4-58-67

For citation:


Sherbakov D.S. THE STRATEGIC TRANSFORMATION OF AN INNOVATIVE ENTERPRISE IN CRISIS. Strategic decisions and risk management. 2011;(4):58-67. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2011-4-58-67

Теоретические основы стратегического инновационного менеджмента

В условиях кризисной экономики одним из определяющих факторов ускорения про­цессов инновационной деятельности стано­вится создание адекватной системы управ­ления. На сегодняшний день решение этой задачи осложняется многочисленными иерар­хиями экономических интересов, которые ме­неджерам необходимо учитывать в процессе выработки и реализации управленческих ре­шений. Тем не менее до сих пор остается не­востребованным потенциал стратегического инновационного менеджмента, столь высоко зарекомендовавшего себя в рыночных систе­мах хозяйствования разной степени сложности. В новой экономике стратегический менеджмент представляет собой эффективное средство ор­ганизации деятельности инновационного пред­приятия в условиях крайней неопределенности внешней среды, переходного состояния экономи­ческого организма [8, с. 167]. Отличительной осо­бенностью функционирования российских инно­вационных предприятий в кризисных условиях является необходимость соотнесения задач стра­тегического управления с проведением трансфор­мации, представляющей собой фундаментальное преобразование их деятельности и выражающее­ся в переходе от производства, ориентированного на объемы продукции, к производству, ориенти­рованному на потребителя. В силу этого можно рассматривать процессы трансформации в каче­стве объекта стратегического менеджмента.

Характерной особенностью стратегиче­ского инновационного менеджмента является комплексный проектно-процессный подход, обеспечивающий согласование возможностей конкретного предприятия и корпоративных инте­ресов. Он включает в себя не только определение генерального курса деятельности инновационно­го предприятия, но и разработку комплекса мер по организации дела на основе определенного, научно обоснованного концепта. Стратегический менеджмент предполагает разработку программы инновационного развития и методики принятия и выполнения решений. Такая методика может со­держать набор характеристик, отражающих при­оритетность целей, обеспечивающих позитивную динамику развития, своевременность решений и действий, обоснованные прогнозы индикаторов опережающего инновационного развития, анализ последствий управляющих воздействий и инно­ваций. Стратегический инновационный менедж­мент основан на общей для управленческой деятельности модели, представленной в катего­риях «субъект», «объект», «средства», «процесс», «условия», «результат», «система», которые об­ретают новую качественную специфику благо­даря функционированию в цикле управления [13, с. 32-33]. Структурно-функциональная модель стратегического инновационного менеджмента может быть представлена следующим образом:

  • результат (концептуальный аспект, форми­рование генеральной цели субъектом управления с учетом прогнозов изменений во внешней среде);
  • средства (технологический аспект, связан­ный с планированием и осуществлением объек­том процессов в управляемой подсистеме);
  • условия (ресурсный, материальный и вре­менной аспекты реализации генеральной цели);
  • процесс (организационно-управленческий аспект, характеризующий ход реализации страте­гии).

Теоретико-методологические установки стра­тегического инновационного менеджмента ос­нованы на отказе от жесткого понимания сути управленческих процессов. Предполагается, что успех инновационного предприятия целиком определяется рациональной организацией про­изводства и постоянным совершенствованием организационных структур, снижением времени выполнения бизнес-процессов за счет эффектив­ного использования материальных, финансовых, трудовых и нематериальных ресурсов. В этом случае инновационное предприятие рассматри­вается как закрытая система, ее цели и задачи считаются заданными и остаются, как и другие условия деятельности, достаточно стабильными в течение длительного времени, а для механиз­мов управления решающее значение имеют про­гнозирование и эффективный контроль над всеми видами деятельности. Философия стратегическо­го инновационного менеджмента основана на си­стемно-динамическом представлении процессов. Инновационные предприятия всех уровней и мас­штабов рассматриваются как открытые неравно­весные системы. Главные предпосылки успеха функционирования следует найти как внутри, так и вне этих объектов. Результативность дея­тельности в значительной степени связывается с тем, насколько оперативно и удачно инноваци­онное предприятие приспосабливается к быстро меняющемуся социально-экономическому кон­тексту. Немаловажная роль отводится способно­сти хозяйственной структуры к саморазвитию, самоорганизации и деятельности инновационной направленности. Сказанное позволяет сделать вывод об актуальности дальнейшей всесторонней разработки теории и практики стратегического менеджмента.

Если говорить о теоретико-методологических аспектах проблем, возникающих в связи с этим, то можно констатировать отсутствие общепри­знанной теории стратегического инновационного менеджмента. Концептуальные подходы, суще­ствующие в данной области экономической на­уки, не связаны между собой, разнонаправленны, системно не увязаны. В фокусе их внимания чаще всего оказывается вопрос о причинах различий, благодаря которым разным инновационным пред­приятиям удалось достигнуть успеха. Следствием этого является то, что в последнее время в эко­номической действительности Запада проблемы стратегического инновационного менеджмента увязываются главным образом с прогнозировани­ем и позиционированием. Оцениваются прежде всего потенциал и мощь инновационного предпри­ятия. Утверждается, что привлекательные стороны инновационного предприятия заслуживают мак­симальных капиталовложений, соответственно, непривлекательные - наименьших. Со временем практика показала один из фундаментальных де­фектов стратегического инновационного менед­жмента, связанный с недостаточным внимани­ем к фазе исполнения стратегических решений. Если работа стратега призвана раскрыть самые лучшие возможности организации на перспек­тиву, то реализация стратегии рассматривалась как стандартная работа, которая была второсте­пенной. Время показало, что это игнорирование значимости стратегии было абсурдно. В период кризиса наиболее важными являются научно­промышленная организация, выполнение мгно­венных действий и концептуальная разработ­ка стратегии трансформации инновационного предприятия. По мнению К. Хаас, общепризнанно­го эксперта в области стратегии, проектного управ­ления и перспективного бизнес-анализа, специфи­ческая особенность современного стратегического управления инновациями состоит не в том, чтобы знать, что делать, а в том, как делать [11].

Альтернативный импульс решению проблемы стратегического инновационного менеджмента может придать так называемая конкурирующая стратегия, утверждение которой связано с име­нем М. Портера [3]. В своих работах М. Портер показал, что конкурентные динамики отрасли ин­дустрии и анализ способности компании конку­рировать в этой сфере требуются для того, чтобы определить главное направление формирования стратегии компании. Он сконструировал матри­цу пяти сил с целью оказать помощь компаниям в оценке конкурентной обстановки на рынке. Главная цель изучения стратегического управле­ния заключалась в определении перспективного подхода к новому рынку или отрасли, при этом возможности компании фактически работать на таком рынке и в конкретной отрасли в значи­тельной степени игнорировались. Основная идея была такова: если компания могла составить пра­вильный прогноз того, какие рынки будут актив­но развиваться в будущем, это рассматривалось как залог ее успеха в производстве товаров и ус­луг, имеющих наибольший спрос на перспектив­ных рынках.

Сегодня можно признать, что благодаря ра­ботам М. Портера область стратегического инно­вационного менеджмента была расширена, в ней нашла поддержку идея о конкурирующих факто­рах на новых рынках, которые должны принимать во внимание все разработчики стратегий. Как по­казывает практика, несмотря на то что идеи М. Портера были значительным вкладом в дело разработки теории стратегического менеджмен­та, они применялись очень ограниченно. Многие компании использовали его наработки исключи­тельно как аналитическое средство для понима­ния ситуации, но не как руководство к действию. Вопрос их практической реализации продолжал оставаться вне зоны особого внимания и уче­ных, и практиков. Современный подход к реше­нию проблемы стратегического инновационного менеджмента учитывает прежде всего технико­технологическую компоненту экономической де­ятельности. Согласно У Хамелу и К. Прахаладу, техническая и технологическая компоненты со­ставляют ядро компетенций [10]. Основной тезис их подхода достаточно прост: каждая компания должна идентифицировать продукцию, которую она особенно хорошо делает, и строить свою стратегию на основе ее производства.

Новое слово в решении проблем стратегиче­ского менеджмента связано с появлением такого феномена, как бережливое производство, в кото­ром приоритетами становятся время выполнения бизнес-процесса и тот полный набор действий, который создает нечто ценное для потребите­ля. В настоящее время специалисты расходятся во мнениях относительно оценки бережливого производства. Некоторые исследователи отме­чают его значительный потенциал для решения стратегических проблем инновационных пред­приятий [9, 7, 15], другие менее оптимистичны и приводят примеры неудачных попыток реали­зовать концепции бережливости [12, 14, 16]. Оче­видно одно: в настоящее время проблемы страте­гического инновационного менеджмента имеют не только теоретическое, но и практическое зна­чение в мировой экономической жизни.

Что касается ситуации в России, то здесь об­становка достаточно специфична. По мере обо­стрения общехозяйственных и структурных про­блем российские ученые и практики во многом изменили свое отношение к перспективам эко­номической деятельности, в частности к опреде­лению стратегии инновационного предприятия. Для осмысления сложившейся ситуации ис­пользуются различные теоретические установки, в том числе и те, которые по западным стандар­там свойственны индустриальному типу эконо­мического мышления. В число стратегических задач включаются как общесистемные преобра­зования (например, проведение трансформации), так и внутрисистемные, внутрифирменные меро­приятия по рационализации производства и эко­номии ресурсов, призванные обеспечить повыше­ние эффективности производственного процесса. С учетом подобных установок главным объектом изучения становится отрасль или стратегическая группа инновационных предприятий. Как прави­ло, исследуется влияние различных отраслевых комбинаций на макроэкономические факторы, например на эффективность распределения на­укоемкого производства в регионах. Безуслов­но, учет данного обстоятельства немаловажен для укрепления позиций инновационных пред­приятий на рынке, повышения способности к вы­живанию в конкретной ситуации, но он не ори­ентирован на обеспечение успеха в долгосрочной перспективе, достижение которого является ос­новной задачей в стратегическом менеджменте. В связи с этим необходимо более подробно рас­смотреть анализ проблемы экономической стра­тегии вообще.

Стратегия представляет собой обобщенную модель долгосрочных действий организации, не­обходимых для достижения поставленных целей.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, но в каждом конкретном случае ее характер отличается спецификой, об­условленной типом данной системы. Именно поэтому каждая инновационная организация должна разрабатывать адекватную стратегию, которая поможет ей выжить на рынке в условиях быстро меняющейся внешней среды. Дело в том, что стратегия выступает не только в качестве ин­струмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организа­ционного и социального характера, но одновре­менно и как средство коммуникации инноваци­онного предприятия с внешней рыночной средой. Следовательно, можно заключить, что разработка управляющей антикризисной стратегии приобре­тает особую значимость. В быстро меняющейся обстановке как никогда нужны методы, которые позволяют сформировать более гибкую страте­гию, чтобы инновационная организация могла приспособиться к новым, труднопрогнозируе­мым изменениям.

В силу того что для построения стратегии ис­пользуется ограниченный объем информации, при ее подготовке следует учесть ряд принци­пиально новых моментов. В связи с этим осо­бую значимость приобретает построение стра­тегических моделей, которые способны сыграть ключевую роль в выработке долгосрочной инно­вационной политики. Принципы и положения, сформулированные с их помощью, способны оказывать позитивное влияние на деятельность менеджеров в качестве объективной основы - ал­горитмов.

Безусловно, решение многочисленных теоре­тических и практических задач стратегического инновационного менеджмента имеет особую зна­чимость для хозяйственных систем, переживаю­щих глубокий кризис. В этом случае требования к их эффективности возрастают в несколько раз. Например, многочисленные проблемы, с кото­рыми сегодня сталкиваются российские инно­вационные предприятия, требуют адекватного многовекторного управляющего воздействия, стратегия которого должна учитывать то, что ин­новационная система переживает преобразования функционального и структурного характера. Сле­довательно, задачи стратегического инноваци­онного менеджмента качественно усложняются. Комплекс перечисленных аспектов актуализирует необходимость разработки целого спектра воз­можных стратегий, реализация которых будет способствовать скорейшему переводу инноваци­онных предприятий России на новый технологи­ческий уклад.

Проблемы стратегической трансформации инновационного предприятия

Говоря о проблемах разработки и реализа­ции процессов стратегической трансформации инновационного предприятия, следует иметь в виду особую значимость для этого процедуры целеполагания. Известно, что в кризисных усло­виях цели экономической деятельности обычно связаны с повышением эффективности произ­водства. При наличии многоукладной экономики появляются и выходят на первый план и другие, дополнительные цели, обусловленные характе­ром необходимых эволюционных преобразова­ний. Их нужно учитывать при разработке всей стратегии. В частности, полная трансформация предприятия выводит целеполагание в разряд особо важных задач, требующих пристального внимания. Современные российские менеджеры и топ-менеджеры, рассматривая текущую про­изводственную реальность как жестко детерми­нированную, строго казуальную систему, созда­ют такие концепции преобразований, которые, во-первых, ориентированы на точную управляе­мость бизнес-процесса, а во-вторых, на достиже­ние заранее жестко заданного результата.

В условиях кризиса жизнеспособной оказы­вается методология квантового контроллинга [3, с. 82-85] с присущей ей спецификой определения целей и практической реализации. Методологи­ческие установки квантового контроллинга мож­но применить к рефлексированию в контексте проблемы трансформации инновационного пред­приятия, в частности разработки проектов со­вершенствования бизнес-процессов. Разработка стратегии трансформации начинается с решения задачи целеполагания.

На первом этапе разработки системы целей проекта трансформации на основе методов вы­бора проектов определяются гипотетические ус­ловия инновационной деятельности, очевидные с точки зрения опыта, к ним добавляются ожида­емые специфические условия. Устанавливается краткий, но исчерпывающий перечень элементов (или факторов). В него входит не только инфра­структура наукоемкого производства, но и значи­мые факторы неопределенности, потенциальные положительные обстоятельства.

На втором этапе выполняется тестирование гипотез и выявление факторов, оказывающих наиболее существенное влияние на эффектив­ность деятельности хозяйственной единицы, их систематизация и выработка предваритель­ных предложений относительно системы целей трансформационных преобразований. Затем про­водится анализ механизма функционирования инновационного предприятия. Этот этап связан с выявлением стратегических факторов успеха, определением приоритетных направлений дея­тельности и ключевых задач, решение которых обеспечивает успех в долгосрочной перспективе.

 

Рис. 1. Модель стратегической трансформации инновационного предприятия

Рис 2. Модель управления стратегической трансформацией инновационного предприятия

Значение идентификации стратегических факторов успеха состоит в том, что эта проце­дура, наряду с систематическим сбором и обра­боткой информации, формирует базу для управ­ления стратегией инновационного предприятия. При сборе информации важно не только отсеять все несущественное с точки зрения стратегиче­ского планирования, но и выявить ряд принци­пиальных переменных, способных решающим образом повлиять на достижение успеха в долго­срочной перспективе и обеспечить его в рамках конкретного мероприятия. Выявление стратеги­ческих факторов успеха составляет особое на­правление аналитических исследований и значи­тельный раздел стратегического планирования, для которого особенно актуален учет возможных изменений внешней среды. На основе данных проведенного анализа уточняют комплекс страте­гических целей. Если на первом этапе разработки проекта выступали в качестве целей-ориентиров, то в процессе анализа они подвергаются уточне­нию и систематизации в форме концептуальной модели. Остается добавить, что в основу постро­ения самой концепции стратегической трансфор­мации инновационного предприятия предлага­ется положить нелинейную модель, состоящую из таких измерений, как время, проект, жизнен­ный цикл, функциональная подсистема, цикл управления, процесс (рис. 1).

В модели стратегической трансформации ин­новационного предприятия перспективные мето­ды контроллинга используются систематически, процессно-ориентированным способом в цикле «определение - измерение - разработка - анализ - совершенствование - контроль» (рис. 2):

  • определение - формулирование параметров потока создания ценности, который предполага­ется совершенствовать;
  • измерение - идентификация максимальных диапазонов приемлемости важнейших параме­тров и системы измерения отклонений этих пара­метров;
  • разработка - дизайн и спецификация продук­та/процесса с ориентацией на нужды клиента;
  • анализ - анализ разработки для определения возможности своевременного удовлетворения по­требности заказчиков;
  • совершенствование - внедрение альтерна­тивных вариантов процесса, которые лучше под­ходят для нужд внутренних и внешних клиентов и остаются приемлемыми для системы измере­ний;
  • контроль - обеспечение устойчивости улуч­шений показателей процессов, разработка си­стемы мониторинга показателей процесса и кон­трольных мероприятий (табл. 1).

Следует отметить, что ни одна модель, даже самая совершенная, не может исчерпывающе описать такое сложное явление, как трансфор­мирование, поэтому при разработке процессов стратегической трансформации необходимо ис­пользовать подход системной инженерии, охваты­вающий организационную динамику в целом. Си­стемный анализ играет ключевую роль в решении наиболее серьезных задач управления трансфор­мационными процессами. Он позволит перейти к построению имитационных моделей, которые дают возможность учитывать динамическое вза­имодействие всех переменных. Только при этом условии модели смогут превратиться в эффектив­ный инструментарий, с помощью которого можно не только описать желаемое состояние инноваци­онного предприятия, но и прогнозировать возмож­ности его развития в дальнейшем. Как единый, определяющий замысел, касающийся всех сто­рон деятельности инновационного предприятия, стратегическая трансформация в предельно об­щей форме концентрирует в себе наиболее значимые внешние и внутренние факторы успеха для долгосрочного планирования.                                                                                 

 

Таблица 1

Методология контроллинга в модели стратегической трансформации инновационного предприятия   

Этап

Базовый метод контроллинга

Определение

Идентификация добавляющих / не добавляющих ценности

работ, проектов

Методы выбора проектов

Оценка результативности работ, проектов

Определение приоритетов процессов

Статические и динамические методы инвестиционных рас­четов

Эталонное тестирование

Измерение

Анализ повторяемости процессов Разработка наборов метрик производительности Методы повышения результативности эксплуатации критич­ных технологий

Статистическое управление процессами Фильтрация переменных для функций процессов

Разработка

Стратегический инженерный анализ

Методы взаимодействия с клиентами

Методы разработки спецификаций

Анализ общей эффективности работы оборудования

Робастное проектирование

Эконометрические методы

Анализ

Анализ групп производственных подразделений Анализ потока процессов и ограничений Анализ разрывов в сроках разработки нового продукта Метод аналитической иерархии Методы статистического анализа

Ретроспективный и перспективный финансовый анализ

Совершенствование

Анализ полезной стоимости альтернатив Имитационное моделирование

Матричный метод измерения результативности инноваций Методы проектирования и управления производственных систем

Методы сетевого планирования и управления Экономико-математические методы

Контроль

Аудит новых процессов и процедур Визуальный контроль процессов Графоаналитические методы

Метод стратегического управления инновациями по сильным и слабым сигналам

Резонансный анализ производственных систем

 

Рис 3. Целевые показатели инновационного бизнеса

Концептуальное проектирование стратегии трансформации инновационного предприятия

Невозможно трансформировать пред­приятие, не имея четкого представления о его средне- и долгосрочной перспекти­вах. Задача концептуального проектиро­вания состоит именно в определении этих перспектив. Для этого необходимо:

  • сформулировать общую стратегиче­скую цель инновационного предприятия;
  • определить тип организационной структуры и задачи развития систем управления;
  • задать рамочные условия функцио­нирования наукоемких производственных систем;
  • обозначить приоритетные процессы корпоративной политики.

Содержание отмеченных составляю­щих, ориентированных на формирование предпосылок экономического роста и до­стижение эффективной деятельности ин­новационного предприятия в долгосроч­ной перспективе, и составит стратегию его трансформации. По своей сути стратеги­ческое проектное планирование является планированием роста, развития предпри­ятия, то есть инновационным планирова­нием, а значит, оно носит не просто долго­срочный характер, а скорее судьбоносный. По возможности стратегическое проект­ное планирование должно представлять собой одновременное планирование про­изводственной программы с учетом той ситуации, в которой оказалось инноваци­онное предприятие, и соответствующе­го потенциала нового продукта. В ходе стратегического планирования проекта трансформации комплексно определяются та­кие стратегии эволюционных преобразований, ориентированных на долгосрочную перспективу, как финансовая, производственно-рыночная, ор­ганизационная, корпоративная. Решающее значение имеет не только пони­мание надлежащего места стратегического про­ектного планирования в системе целеполагания и поддержания конкурентоспособности иннова­ционного бизнеса, но и зачастую инновацион­ная продуктовая программа, взаимоувязанная с горизонтами прогнозирования времени выпол­нения бизнес-процессов и стимулирующая по­стоянный поиск новых подходов к реализации сложных научно-технических проектов.

Важнейшим элементом инновационного по­тенциала выступает система управления пред­приятием, формируемая в соответствии с его ор­ганизационной структурой. Разработка стратегии развития системы управления включает в себя:

  • выбор организационно-управленческой структуры;
  • согласование стратегии развития системы управления с подробным планом действий, где указаны конкретные шаги для достижения по­ставленных целей;
  • определение способов стимулирования ру­ководителей;
  • создание информационной системы ме­неджмента (формирование системы планирова­ния, регулирования, документирования, учета и контроля).

В рамках разработки конкретного проекта трансформации происходит планирование полей инновационного бизнеса, они составляют ядро стратегического планирования и представля­ют собой изменение соотношения развиваемых и ликвидируемых наукоемких производств. Стра­тегическое планирование полей инновационного бизнеса включает в себя долгосрочное планиро­вание производственной программы и иннова­ционного потенциала на уровне как отдельных структурных подразделений и направлений биз­неса, так и предприятия в целом.

Следовательно, стратегические направле­ния инновационного бизнеса можно расценивать как структуры со своими собственными шансами и рисками, сильными и слабыми сторонами, с соб­ственными целями, как финансовыми (оборот, денежные потоки, результат за период, ценность капитала и др.), так и нефинансовыми (объемы, численность, время циклов). Такие структуры мо­гут быть определены как бизнес-единицы. Разра­ботка стратегий направлений инновационного биз­неса осуществляется в ходе бизнес-планирования и включается в тематические планы стратегиче­ских бизнес-единиц инновационного предприятия.

На уровне всего инновационного предприятия в задачи бизнес-планирования входит и опреде­ление целевых позиций отдельных направлений бизнеса в общем бизнес-портфеле предприятия. Такой бизнес-портфель показывает рыночную, технологическую и экологическую привлека­тельность каждого производственно-предпри­нимательского направления, его относительные конкурентные преимущества и другие ключе­вые параметры. При этом следует иметь в виду, что общефирменный бизнес-портфель должен быть в целом сбалансирован с точки зрения ре­зультата наукоемкого производства, денежных потоков, риска и сроков.

Планирование направлений инновационно­го бизнеса по отдельным структурным подраз­делениям предприятия следует выполнять путем разработки альтернативных вариантов продукто­вых программ и потенциала. Затем при помощи прогнозно-аналитических методов необходимо определить такую комбинацию производствен­но-продуктовых программ и инновационного по­тенциала с соответствующими функциональными стратегиями (финансовой, рыночной, организаци­онной, корпоративной), которая позволит оптими­зировать ценность совокупного капитала каждого направления бизнеса или желаемые конкурент­ные преимущества с учетом достижения целевых показателей по периодам. К таким показателям относятся время обработки документа в управ­ленческой информационной системе, время разра­ботки нового продукта, скорость воспроизводства процесса, цикл технологической подготовки, такт процесса, цикл серийного производства (рис. 3).

Можно согласиться с точкой зрения М. Порте­ра, рассматривающего применение общих страте­гий успеха для конкретного направления бизнеса. Общими стратегиями М. Портер называет стра­тегии, которые созданы на основе определенных базовых постулатов и отличаются универсаль­ностью. Компания, которая хочет сформировать свои конкурентные преимущества, должна сде­лать стратегический выбор, чтобы не потерять своего лица. Для этого можно использовать три базовые стратегии:

  • лидерство в снижении издержек;
  • дифференциацию продукта;
  • фокусирование на группе потребителей.

 

Таблица 2

Типология возможных стратегий трансформации инновационного предприятия

Модель

Базовый принцип

Размерность

Функциональная

Нормализация функций управле­ния

1D (функция управления)

Процессная

Структурирование деятельности предприятия по процессам и ориента­ции управления на работников

2D (функция управления, процесс)

Бережливая

Фокусирование на инновацион­ном проекте в целом, понимание цен­ности информации в результате вы­полнения ряда процессов

3D (функция управления, процесс, проект)

Жизнестойкая

Динамическое стратегическое об­новление

4D (функция управления, процесс, проект, ось вре­мени)

Квантовая

Упорядочивание инновационной деятельности на основе проактивного управления задержками выполнения процессов в функциональных подси­стемах предприятия

6D (ось времени, процесс, проект, функция управ­ления, цикл управления, жизненный цикл нового продукта)

Чтобы удовлетворять первому условию, компания обязана не допускать роста издержек больше, чем у конкурентов. Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное. Еще одна стратегия, предложенная М. Портером, предполагает, что ком­пания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной разновидности продук­ции или на определенном географиче­ском рынке. По Портеру, любая из трех основных стратегий может быть ис­пользована как эффективное средство достижения и сохранения конкурент­ных преимуществ. Выбор базисной стратегии успеха начинается с анализа динамики спроса, структуры и поведе­ния конкурентов в значимых для пред­приятия отраслях или сегментах рынка, определяющих в совокупности привле­кательность отрасли, рынка или рыноч­ной ниши. М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уро­вень прибыли в отрасли:

  • конкуренция между компания­ми, уже завоевавшими свою нишу на рынке;
  • возможности покупателей;
  • возможности поставщиков;
  • проникновение на рынок новых конкурентов;
  • угроза появления на рынке товаров-субсти­тутов, произведенных по иной технологии.

Анализ каждой из этих составляющих кон­курентного окружения имеет свои особенности и предполагает использование соответствую­щих методов (робастный стратегический анализ; SWOT-, SPACE- и PIMS-анализ, анализ на основе BCG-матрицы, схемы 7-S, экспертные методы, бенчмаркинг и т. п.), которые достаточно под­робно описаны в специальной литературе [1]. Отметим лишь, что задачей конкурентной стра­тегии является приведение предприятия в такое состояние, в котором оно может в полной мере использовать свои преимущества. Из этого следу­ет, что глубинный анализ конкуренции является важной составной частью формулировки и типи­зации стратегии трансформирующейся организа­ции (табл. 2).

Базисные стратегии успеха разрабатывают­ся с учетом, прежде всего, ориентации на кон­курентную среду и возможности формирования процессов создания стоимости. Эти два фактора - основа выявления рыночных шансов и рисков, относительно сильных и слабых сторон дея­тельности самого инновационного предприятия. Альтернативными решениями на уровне целого предприятия или направлений инновационного бизнеса являются различным образом сформиро­ванные возможные комбинации программ разви­тия и потенциала, дифференцированные по видам новых продуктов, объемам наукоемких произ­водств, их позиционированию во времени и про­странстве. Первичная цель для организационного структурирования инновационного предприятия - его успешное и устойчивое развитие. Как было показано ранее, для большинства российских ин­новационных предприятий особую актуальность имеют задачи выживания. Их решению зачастую подчинены и следующие друг за другом микро­волны организационных преобразований [2].

Если в будущем прогнозируются значитель­ные изменения состояния внешней и внутренней среды, а также целей инновационного предпри­ятия, большое значение приобретает такой це­левой критерий, как робастность - способность организационной структуры, ориентирован­ной на процессы, своевременно реагировать на изменения условий ее функционирования. Цели могут быть поставлены или в виде конкретных показателей, которые уточняются по периодам, или как принципиальные установки. Различные организационные структуры инновационного предприятия и их комбинации образуют множе­ство альтернатив. Большинство исследователей признают справедливой известную в стратегиче­ском менеджменте формулу, в соответствии с ко­торой при формировании структуры учитывается стратегия, подчеркивается особая важность того, что организационная структура должна обла­дать потенциалом для осуществления стратегии. Обычно структуры, которые способны форсиро­вать стратегический процесс, - это жизнестойкие организации. Жизнестойкость в сочетании с ин­теграционными механизмами выступает как спо­собность высокопродуктивных организационных систем предприятий, обеспечивающая оптимиза­цию корпоративной синергии [6].

Для того чтобы российские инновационные предприятия смогли применять инструментарий стратегического управления, необходимо измене­ние их организационной структуры и культуры. Последовательность перехода от целей инноваци­онной организации к ее структуре представляет собой ряд этапов структурно-организационного обеспечения деятельности, направленной на до­стижение намеченных целей предприятия: страте­гическая концепция - стратегия - оценка альтерна­тив - действие. Альтернативные организационные структуры оцениваются с точки зрения целевых показателей деятельности инновационного пред­приятия: времени выполнения бизнес-процессов, изменений денежных потоков, затрат и результатов при тех или иных вариантах изменения организа­ционной структуры в целом или бизнес-единиц. В принципе, стоимостная оценка инновационного предприятия необходима до или после изменения его структуры, причем особое значение имеет учет планировавшихся воздействий на стоимостные по­казатели и фактических изменений организацион­ной структуры, в большинстве случаев его нелегко провести из-за трудности или невозможности коли­чественного выражения целей и эффектов.

Стратегическая трансформация инновацион­ного предприятия представляет собой комплекс проектов эволюционных преобразований инно­вационного предприятия как структурного, так и функционального типа. Преобразования струк­турного типа затрагивают инвестиционные проек­ты и организационные проекты интеграционного характера. Преобразования функционального типа относятся к производственно-продуктовым и орга­низационно-управленческим проектам. Содержа­тельно комплекс проектов состоит из детальных планов действий по перспективным направлениям деятельности с указанием ответственных испол­нителей, пригодных для измерения результатов, которые должны быть достигнуты, и сроков ис­полнения - все это обеспечивает достижение кон­кретных показателей. Каждый проект, входящий в системный комплекс трансформационных пре­образований, ориентирован на реализацию опре­деленной стратегии: финансовой, производствен­ной, маркетинговой, организационной, кадровой, управленческой. Наиболее результативным ин­струментарием в разработке этих стратегий счита­ются те методы и средства стратегического управ­ления, которые позволяют реализовать потенциал так называемых сильных/слабых сигналов, воз­никающих в ситуациях, когда развитие событий трудно предсказать, существует высокая степень нестабильности и волатильности вероятностных процессов в экономической жизни.

Очевидно, современные преобразования российской экономики не могут быть успеш­ными без эффективной трансформации ее си­стемообразующего элемента - инновационных предприятий. При этом следует особо подчер­кнуть уникальность указанных мероприятий, поскольку они осуществляются в условиях ма­кроэкономического трансформационного спада, не имеющего прецедентов в мировой истории [5]. К системам управления трансформационными процессами всех уровней предъявляются опре­деленные требования: фокусирование на процес­сах с ограничениями пропускной способности системы инновационного менеджмента в целом, демпфирование циклических колебаний бизнес- процессов, обеспечение возможности иденти­фикации сложно-системных закономерностей функционирования наукоемкого производства, непрерывное совершенствование механизмов са­моорганизации производственных систем.

Дезорганизованная инновационная среда не обеспечивает своевременной ответной реак­ции на управляющее воздействие традиционно­го характера. Организующий импульс в такой среде теряет свою целенаправленность, не до­стигая цели. Это порождает необходимость изме­нения характера организационного воздействия, оно должно быть выражено в виде многовек­торного управленческого процесса квантового типа не только на макроэкономическом уровне, но и на уровне отдельных предприятий. Такое воздействие на внутренние процессы функциони­рования и развития инновационного предприятия имеет ряд существенных особенностей. Среди них наиболее важными являются:

  • динамичное скользящее прогнозирование и адаптивное планирование, посредством которых субъект управления стремится извлечь пользу в кризисных ситуациях;
  • отказ от иерархических организационных моделей и переход к плоским организационным структурам, подчеркивающим принцип распреде­ленного управления;
  • трансформационное руководство, для кото­рого характерно проведение преобразований с ис­пользованием творческо-интуитивных способов разработки и принятия решений, а также возмож­ностей искусственного интеллекта, в том числе алгоритмизированных методов моделирования состояний наукоемких производств;
  • использование многоканальной афферент­ной обратной связи первого и второго контуров системы управления инновационным предпри­ятием, реализации на этой основе функций кон­троля, приобретающего характер мониторинга процессов и состояний системы;
  • апробация организационного механизма управляющего воздействия посредством специ­фических регулирующих систем, интеграция с их помощью многовекторных взаимодействий;
  • сочетание трансформации и стабильности, достигаемое посредством асимметричности воз­действия на различные инновационные процессы микроэкономического плана.

Возможности квантового управления реализу­ются посредством интеграции методов и средств современных направлений менеджмента (креа­тивного менеджмента, проактивного управления, управления процессами). Данная интеграция про­исходит при использовании в качестве основной технологии контроллинга, наиболее адекватной формой реализации является проектно-процессный подход. Как наиболее общая стратегия, имеющая отношение ко всем предприятиям, проект конкре­тизируется в процессах трансформаций отдельных направлений инновационного бизнеса. В условиях значительной неустойчивости и неопределенности, свойственных деятельности российских инноваци­онных предприятий, задачи по разработке проектов трансформирования приобретают особую слож­ность. Среди этих задач основное место отводится определению долгосрочных целей инновационного предприятия, в связи с чем важное практическое значение приобретает разработка стратегической концепции трансформации. Являясь наиболее об­щей формулировкой целей на долгосрочную пер­спективу, она служит исходным этапом и основой для стратегического планирования эволюционных преобразований структурного и функционального типа, закладывающих фундамент процесса транс­формации инновационного предприятия, ориенти­рованного на объемы производства, в фирму, ори­ентированную на потребителя.

Список литературы

1. Крейг Ф., Бабетт Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. М.: Бином, 2005. 541 с.

2. Кушлин В.И. Траектории экономических трансформаций. М.: Экономика, 2004. 309 с.

3. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 715 с.

4. Щербаков Д. С. Квантовый контроллинг: проблемы, задачи, инструменты // Микроэкономика. 2010. № 3. С. 82–85.

5. Яковец Ю. В. Глобальные экономические трансформации XXI века. М.: Экономика, 2011. 384 с.

6. Beer M. High commitment high performance: how to build a resilient organization for sustained advantage. San Francisco: Jossey-Bass, 2009. 391 р.

7. Casey D. Strategic lean transformation: turning traditional lean paradigms into distinctive competencies. London: Lulu Press, 2009. 222 р.

8. Gailly B. Developing innovative organizations: a roadmap to boost your innovation potential. Houndmills; Basingstoke;Hampshire; New York: Palgrave Macmillan, 2011. 256 р.

9. Haines S. Sustaining high performance: the strategic transformation to a customer-focused learning organization. St. Lucie: CRC Press, 1995. 288 р.

10. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the future. Boston: Harvard Business School Press, 1994. 352 p.

11. Hass K.B. Managing complex projects: a new model. Vienna: Management Concepts, 2008. 232 p.

12. Kodama M. Boundary management: developing business architectures for innovation. New York: Springer, 2009. 172 p.

13. Le Masson P., Weil B., Hatchuel A. Strategic management of innovation and design. Cambridge: Cambridge University Press, 2010. 450 p.

14. Nightingale D. J., Srinivasan J. Beyond the lean revolution: achieving successful and sustainable enterprise transformation. New York: Amacom, 2011. 256 p.

15. Orzen M. A., Bell S. C. Lean IT: enabling and sustaining your lean transformation. New York: Productivity Press, 2010. 349 p.

16. Rummler G. A., Ramias A., Rummler R. A. White space revisited: creating value through process. New York: John Wiley and Sons, 2009. 256 р.


Об авторе

Д. С. Щербаков
Всероссийский научно-исследовательский институт экспериментальной физики
Россия

кандидат экон. наук, ведущий экономист отдела конъюнктурных исследований

Занимается проблемами стратегического управления, антикризисного менеджмента, контроллинга и операционного управления. Автор публикаций в российских и зарубежных научных изданиях.



Для цитирования:


Щербаков Д.С. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2011;(4):58-67. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2011-4-58-67

For citation:


Sherbakov D.S. THE STRATEGIC TRANSFORMATION OF AN INNOVATIVE ENTERPRISE IN CRISIS. Strategic decisions and risk management. 2011;(4):58-67. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2011-4-58-67

Просмотров: 543


ISSN 2618-947X (Print)
ISSN 2618-9984 (Online)