Риски дисфункции: устойчивые институциональные нарушения в системе управления ИКТ в жестко регулируемом государственном секторе

Сфера управления информационно-коммуникационными технологиями (ИКТ) в государственном секторе, как правило, характеризуется сложной системой управленческих механизмов, направленных на обеспечение подотчетности, соблюдение нормативных требований и эффективного надзора. В Южной Африке управление ИКТ в государственном секторе осуществляется на основе законодательства о государственном финансовом управлении, казначейских регламентов, аудиторских процедур и кодексов корпоративного управления. Совокупность этих норм и механизмов определяет принципы и порядок управления информационными системами. Несмотря на разветвленную нормативно-управленческую базу, нарушения в системе управления ИКТ продолжают воспроизводиться в организациях государственного сектора. Они систематически выявляются в аудиторских заключениях и оценках специалистов-практиков и сохраняются на протяжении нескольких циклов отчетности независимо от смены руководства. В статье представлен анализ факторов, благодаря которым нарушения в системе управления ИКТ закрепляются как устойчивая практика в жестко регулируемом государственном секторе. Качественные данные, полученные в ходе 55 интервью с руководителями государственных ИКТ-подразделений, представляющими национальный, региональный и муниципальный уровни управления, позволили сместить исследовательский фокус с поиска причин управленческих проблем на рассмотрение того, как такие нарушения закрепляются в повседневной организационной практике. Результаты исследования показали, что нарушения в управлении ИКТ со временем начинают восприниматься как допустимое и управляемое состояние. Их сохранение обеспечивается формализованными аудиторскими процедурами, функционированием управленческих структур и передачей ответственности за управление ИКТ на уровень технических подразделений, что позволяет поддерживать функционирование системы без устранения базовых управленческих проблем. Рассматривая нарушения в системе управления ИКТ как результат, формирующийся под воздействием социальных и институциональных факторов, исследование вносит вклад в развитие институциональных и практико-ориентированных подходов к исследованию управления ИКТ. Даже далекая от совершенства система может оставаться работоспособной при условии соблюдения формально корректных процедур, обеспечивая выполнение рутинных задач несмотря на существующие недостатки. В проведенных ранее исследованиях показано, что внедрение и обеспечение устойчивости управления ИКТ в условиях жесткого регулирования государственного сектора сопряжены со значительными трудностями, вследствие чего реформы в сфере ИКТ неоднократно предпринимались, но не давали ожидаемого эффекта. Результаты исследования могут быть использованы при проведении диагностической и рискориентированной оценки управления ИКТ с целью выявления случаев, когда действующие управленческие механизмы направлены не на устранение хронических нарушений, а на их воспроизводство.

1. Ayat S., Farajkhah S. (2014). Relation of CIO roles, IT and business alignment, and organizational performance. Journal of Mathematics and Computer Science, 9(2): 123-132. https://doi.org/10.22436/jmcs.09.02.05.

2. Brunsson N. (2002). The organization of hypocrisy: Talk, decisions and actions in organizations. 2nd ed. Copenhagen, Copenhagen Business School Press.

3. Consolidated general report on national and provincial audit outcomes 2021/22 (2022). Auditor-General South Africa (AGSA). https://www.agsa.co.za/Reporting/AnnualReport.aspx.

4. Corporate governance of ICT policy framework (CGICTPF) (2012). Republic of South Africa. Department of Public Service and Administration (DPSA). https://www.gov.za/documents/corporate-governance-ict-policy-framework.

5. Fareed M.Z., Su Q. (2022). Project governance and project performance: The moderating role of top management support. Sustainability, 14(5): 2516. https://doi.org/10.3390/su14052516.

6. Ferguson C.S. (2019). Assessing the KING IV corporate governance report in relation to business continuity and resilience. Journal of Business Continuity & Emergency Planning, 13(2): 174-185. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/31779744/.

7. Hwang M. (2019). Top management support and information systems implementation success: A meta-analytical replication. International Journal of Information Technology and Management, 18(2/3): 133-154. https://doi.org/10.1504/IJITM.(2019.103050.

8. King IV report on corporate governance for South Africa (2016). Institute of Directors in Southern Africa (IODSA). https://www.iodsa.co.za/page/king-iv.

9. Latchu A. (2022). Exploration of corporate governance challenges in public sector information systems: An Auditor-General perspective. In: Proceedings of the 18th European Conference on Management Leadership and Governance (ECMLG): 465-472. https://doi.org/10.34190/ecmlg.18.1.828.

10. Latchu A., Singh S. (2024a). Exploring factors hindering performance of information systems in the South African public sector - evidence from the Zondo Commission. System Analysis and Applied Information Science, 3: 5-11. https://doi.org/10.21122/2309-4923-(2024-3-5-11.

11. Latchu A., Singh S. (2024b). Management decision making in public administration information systems in South Africa: The role of the Auditor General. Strategic Decisions and Risk Management, 15(2): 164-175. https://doi.org/10.17747/2618-947X-(2024-2-164-175.

12. Latchu A., Singh S. (2025a). Navigating ICT governance in South Africa’s provincial administrations - insights from the GITO at the offices of the premier. System Analysis and Applied Information Science, 3: 17-28. https://doi.org/10.21122/2309-4923-(2025-3-17-28.

13. Latchu A., Singh S. (2025b). Reaping the benefits: How corporate governance enhances ICT governance in the South African public sector - Insights for developing nations. Strategic Decisions and Risk Management, 16(3): 228-239. https://doi.org/10.17747/2618-947X-(2025-3-228-239.

14. Latchu A., Singh S. (2025c). Reimagining digital transformation in South Africa: Lessons from e-government systems and governance challenges for startup-driven e-government. In: Mishra D., Kumar R., Abdul Hamid A. (eds.). Startup-driven e-government: Digital innovation for sustainable ecosystems. Hershey, PA, IGI Global Scientific Publishing: 307-344. https://doi.org/10.4018/979-8-3373-0817-3.ch012.

15. Masilela L., Nel D. (2021). The role of data and information security governance in protecting public sector data and information assets in national government in South Africa. African Public Service Delivery & Performance Review, 9(1). https://journals.co.za/doi/abs/10.4102/apsdpr.v9i1.385.

16. Meyer J.W., Rowan B. (1977). Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83(2): 340-363. https://doi.org/10.1086/226550.

17. Phahlane M.M. (2023). An institutional perspective of CGICTPF implementation in the public sector. In: Proceedings of the International Conference on Public Administration and Development: 150-159. https://www.irma-international.org/viewtitle/332314/?isxn=9798369304587.

18. Power M. (1997). The audit society: Rituals of verification. Oxford, Oxford University Press.

19. Public Finance Management Act (Act No. 1 of 1999) (1999). National Treasury. https://www.gov.za/documents/public-finance-management-act.

20. Treasury regulations for departments, constitutional institutions and public entities (PFMA) (2000). National Treasury. https://www.treasury.gov.za/legislation/pfma/default.aspx.

21. Treasury regulations for departments, trading entities, constitutional institutions and public entities (issued in terms of the PFMA) (2012). National Treasury. https://www.treasury.gov.za/legislation/pfma/regulations.aspx.