Preview

Стратегические решения и риск-менеджмент

Расширенный поиск

ПРАКТИКА ФОРМИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ. ОПЫТ ВОВЛЕЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

https://doi.org/10.17747/2078-8886-2014-1-64-73

Полный текст:

Аннотация

Рассматриваются подходы к формированию инновационной стратегии компании как одной из функциональных стратегий. Исследованы значения человеческого капитала и организационной культуры компании для инновационной стратегии. Проанализирован ряд кейсов, в которых доказано значение организационной культуры для эффективной инновационной стратегии компании.

Для цитирования:


Трачук А.В., Саяпин А.В. ПРАКТИКА ФОРМИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ. ОПЫТ ВОВЛЕЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2014;(1):64-73. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2014-1-64-73

For citation:


Trachuk A.V., Sayapin A.V. PRACTICE OF FORMING INNOVATION STRATEGY IN RUSSIAN COMPANIES. PERSONNEL INVOLVEMENT EXPERIENCE. Strategic decisions and risk management. 2014;(1):64-73. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2014-1-64-73

Введение

В последние годы термин «инновационная стратегия» весьма активно используется в науч­ной литературе: так, например, по данным рос­сийского индекса научного цитирования, начиная с 2008 года количество публикаций существенно выросло, в 2011-2013 годах ежегодно публикова­лось более 800 научных статей, в той или иной мере посвященных формированию и реализа­ции инновационных стратегий на макро-, мезо- и микроуровне. Представляется целесообразным рассмотреть модели и принципы формирования инновационной стратегии ряда российских ком­паний, отличающихся быстрым ростом и весьма активным инновационным поведением, выявить значение и роль человеческого капитала для фор­мирования инновационной стратегии.

Инновационная стратегия в контексте российских исследований

С точки зрения иерархического подхода к формированию корпоративной стратегии мож­но предположить, что инновационная стратегия является составной частью общей корпоратив­ной стратегии и /или бизнес-стратегии, но у нее есть собственный инструментарий, позволяю­щий достигать целей, используя особые методы и приемы. Такой подход относит инновационную стратегию фирмы к числу функциональных стра­тегий. Под функциональной стратегией мы будем понимать систему целей и правил для конкретной функциональной области деятельности фирмы. Функциональная стратегия необходима для обе­спечения выполнения корпоративной стратегии, определяет способы и необходимые ресурсы для достижения корпоративных целей. В рамках концепции иерархии функциональная страте­гия не формулирует собственные цели, которые определяются на основе более широкой корпо­ративной стратегии и соответствуют ей. Исходя из вышеизложенного, инновационная стратегия должна позволять специфицировать конкретные корпоративные цели, для достижения которых необходим инструментарий работы с новшества­ми, а также выявить ресурсы, нужные для дости­жения этих целей, для создания и поддержания внутренних регламентов работы с новшествами [17, с. 17].

В научной литературе сложилось два подхода к типологизации инновационных стратегий.

Первый подход основан на анализе модели инновационного поведения и отношения ком­пании к новшествам. Чаще всего авторы [1, 9] классифицируют инновационные стратегии сле­дующим образом: наступательная, защитная (оборонительная), промежуточная, поглощаю­щая, имитационная, разбойничья и др. Наступа­тельная инновационная стратегия - стратегия, в основе которой находятся разработка и вывод на рынок продуктов, причем последние можно отнести к радикальным, а в некоторых случаях и к подрывным инновациям. Защитная (оборо­нительная) стратегия требует активных действий для удержания завоеванной доли рынка, для чего реализуется набор действий, связанных с под­держанием высокого уровня продукции (услуг) и проведением комплекса маркетинговых меро­приятий. Компании, предпочитающие эту стра­тегию, чаще всего ориентируются на инкремен­тальные инновации. Промежуточная стратегия ориентирована на работу в наименее конкурент­ных сегментах существующих рынков. Поглоща­ющая стратегия (лицензирование) предполагает приобретение прав и использование разработок, выполненных другими организациями. Имитаци­онная стратегия направлена на повторение реше­ний, созданных другими компаниями, однако эти решения, как правило, модифицируются и модер­низируются. Разбойничья стратегия предполагает создание продуктов, основывающихся на таких инкрементальных инновациях, которые суще­ственно улучшают технико-эксплуатационные характеристики продукта, например срок службы или производительность, и за счет этого умень­шающих объем рынка в целом. Конечно, в прак­тической деятельности реализация этих моделей поведения в «чистом» виде встречается редко. Здесь важнее другое: представленное описание касается скорее поведения по отношению к инно­вациям, а не инновационной стратегии.

Вторая распространенная классификация инновационных стратегий учитывает тип стра­тегического конкурентного поведения фирм, или вариант конкурентной стратегии. Подробный анализ такого подхода был сделан ранее [17], по­этому полагаем возможным представить только характерные признаки конкурентных стратегий (см. таблицу).

Вышеупомянутые классификации крайне по­лезны для выработки корпоративных стратегий, однако нет доказательств, что они могут являться исключительной основой для выработки иннова­ционной стратегии фирмы. На основании выше­изложенного можно сделать следующий вывод: в практическом смысле ни типология иннова­ционного поведения, ни классификация конку­рентных стратегий не могут ответить на вопрос, как компания может сформировать свою иннова­ционную стратегию.

 

Таблица 1

Характерные признаки конкурентных стратегий, по А. Ю. Юданову [19, с. 54-63]

Признак

Коммутанты («мыши»)

Патиенты («лисы»)

Виоленты («львы», «слоны», «бегемоты»)

Эксплеренты («ласточки»)

Тип бизнеса

Стандартный

Специализированный

Стандартный

Специализированный

Профиль производства

Универсальное

мелкое

Специализированный

Массовое

Экспериментальный

Размер компаний

Мелкий

Крупный, средний, мелкий

Крупный

Средний, мелкий

Устойчивость компаний

Низкая

Высокая

Высокая

Низкая

Расходы на НИОКР

Низкие

Средние

Высокие

Высокие

Факторы силы в конку­рентной борьбе

Гибкость, многочис­ленность

Приспо собленность к особому рынку

Высокая

производительность

Опережение в нововведениях

 

Рис. 1. Элементы модели инновационной деятельности фирмы [17, с. 22]

На какие вопросы должна отвечать инновационная стратегия фирмы?

Опираясь на выводы, полученные в работе [17], мы предлагаем следующее определение: инновационная стратегия - функциональная стратегия, увязывающая цели фирмы, пути их до­стижения и инструменты создания конкурентного преимущества за счет поиска, разработки, вне­дрения и коммерциализации новшеств: новых продуктов и услуг, организационных и процесс­ных нововведений (бизнес-моделей). Сформули­рованная инновационная стратегия должна пред­ложить ответы (варианты ответов) на следующие вопросы:

  • Какие цели бизнеса могут быть достигнуты при внедрении новшеств?
  • На каких рынках из числа тех, где представ­лена фирма, наиболее велик потенциал измене­ний? Что является основным драйвером таких изменений?
  • Как фирма может получить инфор­мацию о новшествах, являющихся осно­вой для потенциального конкурентного преимущества? Как превратить его в ре­альное преимущество?
  • Какие ресурсы необходимы для соз­дания конкурентного преимущества (ин­формация, знания, исследования и разра­ботки, технологические и коммерческие компетенции и т. п.)?
  • Какие факторы внешней среды ока­зывают наибольшее влияние на условия конкуренции?
  • Какие бизнес-модели и внутри­корпоративные схемы поведения будут успешными для освоения новшеств и создания конкурентных преимуществ?

В работе [17] достаточно подробно рассмотрены принципы формирования инновационной стратегии и предложена методология. В ее основе - создание эф­фективной для данной компании модели поиска, адаптации и внедрения новшеств, обеспечивающих устойчивый поток инно­ваций, необходимый для создания конку­рентных преимуществ и достижения стра­тегических целей фирмы. Исходя из этого, в инновационной стратегии должны быть сформулированы подходы к созданию и развитию источников инновационных идей, инструментов накопления информа­ции и управления знаниями, принципов построения механизмов оценки новше­ства, концепций организации исследова­ний и разработок, а также развития интел­лектуального потенциала организации.

Элементы модели инновационной деятельно­сти фирмы представлены на рис. 1.

Роль человеческого капитала в инновационных процессах

Следует отметить, что в упоминавшемся ис­следовании [17] не рассмотрен важнейший аспект формирования инновационной стратегии - обе­спечение необходимого уровня человеческого и интеллектуального капитала компании. Пред­полагаем, что нет необходимости специально доказывать значимость интеллектуального капитала для инновационной деятельности любого рода.

 

Рис. 2. Составляющие внутриорганизационной культуры компании, ориентированной на инновации

Мы можем отметить, что уровень интеллек­туального капитала и творческий потенциал со­трудников обеспечивают выявление полезных для компании предпринимательских возмож­ностей, создают новые и совершенствуют суще­ствующие продукты и сервисы. Далеко не каждая компания способна сформировать собственное подразделение по разработке и развитию новых продуктов, созданию и защите объектов интел­лектуальной собственности и обеспечить его функционирование, однако лидеры рынка не мо­гут позволить себе исключительно имитацион­ную стратегию, им нужны сотрудники - носители ключевых знаний и компетенций, обеспечиваю­щих выполнение указанных выше функций. Кро­ме того, наличие компетенций такого рода может обеспечить соответствующую экспертизу, что по­зволяет сократить время при определении пер­спектив идеи. Даже имита­ционная стратегия не может быть реализована, если у со­трудников компании нет не­обходимых технологических компетенций для освоения заимствованных технологий и решений.

Наличие подготовлен­ного персонала имеет зна­чение для эффективного управления знаниями, если иметь в виду создание но­вых знаний внутри компании и управление получением знаний, созданных за ее пре­делами. Все современные мо­дели создания и распростра­нения инноваций, например модель открытых инноваций Г Чезборо [18, с. 240] или трансфер технологий, предполагают наличие подготовленного персо­нала, способного взаимодействовать с внешни­ми источниками знаний и создавать и выявлять их внутри компании.

Наличие компетенции в сфере коммерциа­лизации выражается в том, что в компании есть люди, склонные к предпринимательству и созда­нию условий для внутреннего предприниматель­ства, последнее создает возможности и предпо­сылки для удачного коммерческого запуска новых продуктов и для реализации проектов по переда­че технологий. Также важно упомянуть гибкость и готовность к внедрению изменений в процессы и организационные структуры, существующие в компании.

Кроме вышеупомянутых факторов, необхо­димо отметить ряд сопутствующих факторов, обуславливающих важные условия (морально­психологический климат, условия взаимодей­ствия с партнерами компании и т. п.), в которых работник должен проявлять свои знания и навы­ки. Безусловно, вопрос развития человеческого и интеллектуального капитала выходит за преде­лы только инновационной стратегии и затрагива­ет целый ряд других функциональных стратегий.

Организационная культура в контексте инновационной стратегии

Особую роль в формировании инновационной стратегии играет организационная культура ком­пании, ориентированная на инновации. В это по­нятие включены особым образом разработанные принципы мотивации, адаптации и повышения компетенции сотрудника (рис. 2).

Мотивация обеспечивается за счет положи­тельной эмоциональной атмосферы, и каждый кандидат оценивается с учетом не только его способностей и умений, но и его возможности впоследствии влиться в коллектив, усилить его. Основная идея: каждый сотрудник представляет собой особенную, уникальную ценность для ком­пании. Создается атмосфера творчества, одобре­ния инициативы, поддержания обмена знаниями, энергией, идеями как на формальном, так и на не­формальном уровне.

Очень большую роль играет постоянная оцен­ка персонала и поощрение сотрудника. К числу инструментов вовлечения могут быть отнесены ежегодные сессии стратегического планирова­ния, в рамках которых вначале происходят встре­чи руководства с каждым департаментом компа­нии, где обсуждаются достигнутые результаты, планы, возможности и уникальные идеи. Каж­дому сотруднику предоставляется возможность высказать свое личное мнение, предложить свое видение развития компании. В итоге на основе ре­зультатов всех проведенных встреч формируется бизнес-план на следующий год.

Еще одним инструментом оценки и мотива­ции персонала в рамках процесса поиска иннова­ционных идей являются ежемесячные общие со­брания, на которых начальники отделов делятся информацией о достижениях и событиях месяца в их подразделениях, а также докладывают о бли­жайших планах и целях. Общее видение желае­мого результата само по себе является стимулом и мотиватором для каждого сотрудника и, таким образом, повышает уровень его вовлеченности.

Адаптация необходима для ускорения от­дачи от сотрудника. Ее обеспечивают служба по управлению человеческими ресурсами, когда в ходе взаимодействия с сотрудником специалист должен оценить, что чувствует сотрудник на сво­ем новом рабочем месте, насколько удачно и эф­фективно он взаимодействует с коллегами, полу­чает ли он обратную связь от своего руководства, есть ли какие-либо трудности для него и что бы ему хотелось поменять для себя. По итогам такой оценки совместно с непосредственным руководи­телем нового сотрудника могут быть откорректи­рованы подходы к его адаптации.

Развитие сотрудника состоит в том, что служ­бы управления человеческими ресурсами совмест­но с руководителями для каждого сотрудника формируют его индивидуальный план обучения и повышения квалификации: внутрикорпоратив­ные тренинги (это могут быть и специальные программы, организованные руководителем под­разделения), а также семинары и занятия, про­водимые вне компании, правильно подобранные производственные задачи, обеспечивающие раз­витие сотрудников.

Еще раз необходимо подчеркнуть, что в рам­ках организационной культуры компании, ори­ентированной на инновации, чрезвычайно важно выстраивать обратную связь как внутри, так и вне компании.

Практика: поиск и внедрение инноваций

Внедрение инноваций и применение новых технологий в компаниях являются одним из клю­чевых факторов развития и успешного существо­вания в современном мире. Тем не менее немно­гие компании уделяют этому должное внимание, и далеко не у всех внедрение инноваций получа­ется достаточно эффективно.

Для сравнения возможно привести следую­щие данные: считается, что компании, тратящие на научно-исследовательскую деятельность менее 0,9% от оборота, признаются низкотехнологичны­ми. В России в самые лучшие времена этот пока­затель никогда не превышал 0,5%, и зачастую это был еще «задел советского времени» [2]. Не более 10% компаний, работающих на рынке, развива­ются достаточно динамично и за счет успешного внедрения инноваций, которые дают основной толчок дальнейшему экономическому росту. Одно из важнейших отличий таких фирм - уникальное качество, за счет которого конечный продукт об­ладает повышенной ценностью. И большинству проанализированных компаний удается достигать значимых успехов из года в год. Мы проанализи­ровали деятельность четырех компаний из раз­личных отраслей, предлагающих инновационный товар и демонстрирующих бурный рост.

СКБ «Контур» (сектор информационных технологий и интернет) является федеральным разработчиком программного обеспечения и дей­ствует на рынке с 1988 года. В настоящее время компания активно сотрудничает с представите­лями государственной власти (Федеральная на­логовая служба, Пенсионный фонд, Федеральная служба по тарифам, Фонд социального страхова­ния, Росстат, Росинформтехнологии и др.), всего более 1 млн клиентов по России. Компания явля­ется представителем Удостоверяющего центра по генерации сертификатов ключей электронной цифровой подписи, а значит, обеспечивает не­обходимый уровень экспертизы в данной обла­сти. Миссия компании - избавить бизнес от бю­рократических барьеров и бумажной волокиты с помощью самых современных программных продуктов [14] (одним из основных факторов интеллектуального капитала компании является создание новых и совершенствование существу­ющих сервисов).

В 2010 году выручка СКБ «Контур» соста­вила 2,2 млрд руб., показатель EBIT - 328,6 млн руб., рентабельность продаж по валовой прибыли (при нормальном значении для данной отрасли не менее 8%) - 21,5% [11].

В контексте четырех поведенческих типов конкурентной стратегии, по А. Ю. Юданову, СКБ «Контур» относится к типу патиентов (компания является представителем среднего бизнеса, у нее специализированный тип бизнеса и профиль про­изводства, расходы на НИОКР среднего уровня, устойчивость на рынке довольно высокая, основ­ным фактором силы в конкурентной борьбе явля­ется приспособленность к особому рынку).

Инновационная стратегия СКБ «Контур» формируется следующим образом. Основными источниками инновационных идей компании яв­ляются:

  • запрос рынка: выявление полезных для ком­пании предпринимательских возможностей (по­мимо всестороннего развития сотрудников, ва­жен анализ обратной связи: call-центр выполняет до 60 000 звонков в месяц);
  • технологические драйверы (масштабное со­трудничество на международном уровне - более 850 партнеров по всему миру).

Накопление знаний происходит как внутри компании (программы обучения и повышения квалификации сотрудников), так и за ее предела­ми (широкая международная кооперация с пар­тнерами). Оценка и экспертиза полученных идей проводятся прежде всего с учетом фактора тех­нологической пригодности и коммерческих пер­спектив компании, важную роль играет наличие необходимых технологических компетенций пер­сонала.

Новшества компании преобразуются в инно­вации путем создания новых уникальных продук­тов - новых сервисов («Контур-Экстерн» пред­ставляет собой систему сдачи отчетности через интернет в контролирующие органы; «Диадок» - электронный обмен юридически значимыми первичными документами между компаниями; «Бухгалтерия.Контур» - удобная в использовании система ведения бухгалтерской отчетности; «Нор­матив» - справочно-правовой информационный портал для бухгалтеров; «Контур-Фокус» - элек­тронный сервис для быстрой и качественной про­верки контрагентов [13]), а также непрерывного улучшения продуктов и разработки технологиче­ских решений. Этап коммерциализации компании реализуется путем непрерывного улучшения биз­нес-процессов для клиентов посредством посто­янного улучшения качества и максимальной авто­матизации этих бизнес-процессов [13].

В настоящее время СКБ «Контур» входит в топ-10 самых быстрорастущих компаний в сфе­ре информационных технологий в России и яв­ляется лидером среди SaaS-поставщиков России по объему выручки за 2011 год (рейтинг журнала CNews), а также занимает 5-е место в рейтинге разработчиков программного обеспечения в Рос­сии (рейтинг журнала «КоммерсантЪ.Деньги»).

«Яндекс» (сектор информационных тех­нологий и интернет) является российской ком­панией в сфере информационных технологий, владельцем одноименного интернет-портала и системы поиска в интернете. В качестве зареги­стрированной организации действует с 2000 года. На сегодняшний день занимает четвертое место среди мировых поисковых систем по числу об­работанных поисковых запросов (4,84 млрд, 2,8% от мирового объема) [21]. По популярности ис­пользования сайт yandex.ru занимает 18-е место в мире и 1-е место в России [22].

Главные принципы, которых компания при­держивается в ходе своей деятельности: счастье пользователя, глобальность и локальность, зерка­ло интернета, поддержка экосистемы [20]. В ком­пании «Яндекс» скорее преобладает виолентный тип конкурентного поведения (стандартный тип бизнеса - интернет-услуги, поисковые системы; массовый профиль производства - чрезвычайно широкая целевая аудитория; крупный размер - более 5000 сотрудников; высокие расходы на НИ­ОКР; устойчивое положение компании - лидер на российском рынке; основной фактор силы в конкурентной борьбе - высокая производитель­ность).

Компания, несомненно, руководствуется ин­новационной стратегией. Основными источника­ми радикальных инновационных идей являются технологические драйверы (в первую очередь внутренние ресурсы компании - ее сотрудники; затем постоянный мониторинг ведущих глобаль­ных конкурентов - Google, Yahoo). Важно отме­тить, что в процесс обсуждения инновационных идей компания активно вовлекает также сотруд­ников, занятых не только в сфере инновационного развития. Большую роль играет наличие необхо­димых технологических компетенций персонала.

Накопление знаний и опыта сотрудниками обе­спечивается как в рамках собственных учебных программ (школы анализа данных (с 2007 года), школы для менеджеров; школы для разработ­чиков и т. п.), так и благодаря наличию кафедр компании на базе Московского государственного физико-технического института и Высшей школы экономики, проведению ежегодной технологиче­ской конференции «Yet another Conference», коо­перация и обмен опытом происходят на между­народном уровне. Это является подтверждением достаточно эффективного управления знаниями как внутри компании, так и за ее пределами.

Все инновационные идеи оцениваются на базе анализа коммерческих перспектив компании (ру­ководство поощряет способности сотрудников в сфере коммерциализации). Главные инстру­менты преобразования новшеств в инновации - собственные разработки, непрерывное улучше­ние продуктов и технологий (создание новых и совершенствование существующих сервисов), постоянный учет современных потребностей рынка. Это обеспечивает повышение производи­тельности компании в целом, стабильно высокий уровень коммерциализации (помимо наиболее востребованной в России поисковой системы, компания изобретает массовые интернет-сервисы для широкой аудитории [20]).

Основными акционерами компании являются Аркадий Волож (10,6%), Baring Vostok (7%), pre- IPO акционеры (5,9%), сотрудники и менеджмент компании (5,6%), в свободном обращении - 70,9% [23]. Капитализация компании - 378,8 млрд руб. Выручка за первое полугодие 2013 года - 17,2 млрд руб., чистая прибыль - 5,2 млрд руб. [5].

ООО НТО «ИРЭ-Полюс» (сектор приборо­строения и оборудования связи) - основатель и одновременно одна из базовых организаций транснациональной научно-технической группы IPG Photonics Corporation (научные центры и про­изводство в США, Германии, России, Италии, Японии, Индии, Китае). Группа - единственный в мире производитель промышленных воло­конных лазеров мультикиловаттного диапазона для резки, сварки и термообработки. В настоящее время НТО «ИРЭ-Полюс» производит более 600 передовых продуктов. Все конечные продукты для российского рынка выпускаются исключи­тельно на территории России (новейшие про­мышленные волоконные лазеры с мощностью непрерывного излучения до 50 кВт, одномодовые волоконные лазеры с различными длинами волн излучения, мощные импульсивные и диодные волоконные лазеры и лазерные модули, волокон­ные одноканальные усилители и многоканальные ITU-источники, уникальные медицинские лазер­ные системы) [10]. Основной акцент руководство компании делает на выявление полезных для ком­пании предпринимательских возможностей и соз­дание новых сервисов и продуктов с одновре­менным постоянным совершенствованием уже существующих.

По предварительной оценке, тип конкурент­ного поведения компании на рынке относится скорее к патиентам (специализированный тип бизнеса и профиль производства; компания - представитель сектора среднего бизнеса; высокая устойчивость компании благодаря длительному присутствию на международном рынке; средние расходы на НИОКР; основной фактор конкурен­тоспособности - приспособленность к особому рынку).

Источниками инновационных идей в про­цессе формирования инновационной стратегии являются в основном предпринимательские идеи руководства и ведущих сотрудников. Большое значение придается сотрудникам, склонным к предпринимательству; им дают большие пол­номочия, долю ответственности и возможность работать самостоятельно в рамках обособленно­го подразделения, что приводит к более гибкой и быстрой работе всей системы в целом. Высо­кий уровень прибыли достигается путем посто­янного внедрения инновационных процессов, преимущественно путем повышения производи­тельности и улучшения качества. Структура НТО «ИРЭ-Полюс» представляет собой вертикально интегрированное производство полного цикла (самостоятельный выпуск 90% всей элементной базы и производство приборов [10]).

Основные акционеры компании: IPG Laser (Германия) - 99,86%, IPG Photonics Corporation (США) - 0,08%. Выручка компании - 2,44 млрд руб., чистая прибыль - 509,9 млн руб. [12].

«Сплат-косметика» (сектор парфюмерии и косметики). Российская компания основана в 2000 году на базе производственно-торговой фирмы «Конверсия», является разработчиком и производителем инновационных профессио­нальных средств по уходу за полостью рта.

Принципы компании: идея, качество, резуль­тат, экологичность. Основная миссия бизнеса - помогать людям быть здоровыми, красивыми и успешными [16].

В 2009 году бренд SPLAT стал российской маркой № 1 в сфере средств гигиены полости рта по объему рынка [6]. На сегодняшний день бо­лее половины всего производства составляет вы­пуск зубных паст, «Сплат-косметика» занимает 12% российского рынка в данном сегменте [15]. Собственниками компании являются Евгений Демин (50%) и Елена Белоус (50%). Компания экспортирует свою продукцию в 17 стран мира, за что в 2012 году получила премию «Золотой Меркурий» в номинации «Лучшее предприятие - экспортер в сфере производства потребительской продукции» [6].

В компании «Сплат-косметика» скорее преоб­ладает патиентный тип поведения конкурентной борьбы. Специализированный тип бизнеса и про­филь производства: помимо зубных паст из на­туральных компонентов, выпускаются пенки для очищения зубов для взрослых и детей, анти­бактериальные зубные щетки с ионами серебра. Компания входит в сектор малого бизнеса. За по­следние годы она зарекомендовала свои довольно устойчивые позиции на рынке; расходы на НИ­ОКР невысоки; основной фактор силы - приспо­собленность к особому рынку, который создает компания.

Инновационная стратегия компании в пер­вую очередь основана на человеческом капитале: главным источником инновационных идей явля­ется запрос рынка - при введении большей части всех новшеств учитываются пожелания и предпо­чтения потребителей. Немаловажная роль уделя­ется положительному морально-психологическо­му климату внутри компании, высокому уровню гибкости и готовности сотрудников к внедрению изменений. Знания накапливаются путем созда­ния собственной системы обучения, построения непрерывной коммуникации между сотрудни­ками. В качестве примера можно привести про­ект «Наши идеи», суть которого заключается в следующем: сотруднику любого подразделения предоставляется возможность предложить идею по улучшению деловых показателей компании либо ее корпоративной жизни. Все предложе­ния направляются на специальный электронный адрес, впоследствии они собираются и прове­ряются модератором и перенаправляются ру­ководителям соответствующих департаментов. В дальнейшем начальники отделов также оцени­вают полученные идеи и оставляют наиболее эф­фективные и целесообразные для последующего внедрения. Данный процесс является подтверж­дением эффективного управления знаниями вну­три компании, активного вовлечения всех сотруд­ников в обсуждение и развитие инновационных идей.

Все новшества оцениваются в рамках факто­ров стратегических целей компании (все продук­ты и идеи должны четко соответствовать миссии, философии и стратегическим принципам компа­нии), технологической пригодности и коммер­ческих перспектив. Новшества преобразуются в инновации благодаря собственным разработкам компании, разработке технологических решений и процессу непрерывного улучшения продуктов и технологий (созданию новых и совершенство­ванию уже существующих продуктов и серви­сов). Коммерциализация компании производится путем вывода нового продукта на рынок (напри­мер, новые очищающие пенки для зубов и десен, полностью заменяющие полноценную чистку зубов щеткой) и улучшения процессов (в первую очередь улучшение качества продукции и повы­шение производительности компании в целом).

В 2011 году выручка компании составила 2,3 млрд руб., среднегодовые темпы прироста вы­ручки с 2007 по 2011 год - 50% [15].

Таким образом, обобщая результаты анализа деятельности вышеописанных компаний, необхо­димо выделить основные факторы эффективного поиска и последующего внедрения инноваций:

  • внутриорганизационная культура, ориенти­рованная на инновации;
  • уровень затрат на НИОКР составляет при­мерно 10-15% от оборота компании;
  • основной курс стратегического управления компании - создание новых рынков, поиск и воз­можность ухода в «голубые океаны» [3];
  • наличие значительного экспортного потен­циала (выпуск исключительно качественной про­дукции в соответствии с мировыми стандартами).

Рассмотрим каждый показатель более подроб­но.

Внутриорганизационная культура с ори­ентацией на инновации занимает важное ме­сто в формировании инновационной стратегии компании. По результатам проведенной оценки компания «Сплат-косметика» формирует принци­пы своей внутриорганизационной культуры в ин­тересах внедрения инноваций. Ключевая идея компании: «Наши сотрудники - созидатели» [4]. В течение испытательного срока новые сотрудни­ки несколько раз готовят специальные презента­ции для экспертного комитета компании, обычно состоящего из непосредственного руководителя и сотрудников других подразделений, с которыми новый сотрудник взаимодействует в повседнев­ной работе. Основные темы презентации: впечат­ления сотрудника о работе, его достижения, труд­ности и планы на будущее. Благодаря обратной связи и ответам на вопрос сотрудник получает оценку проделанной им работы и корректировку его возможностей в рамках компании.

«Сплат-косметика» выстраивает активную обратную связь не только со своими сотрудни­ками, но и с внешними агентами и партнерами, включая клиентов. С 2004 года проводится по­литика «Письма из упаковки», инициированная генеральным директором компании Евгением Деминым: в каждую упаковку зубной пасты вкла­дывается послание от генерального директора, адресованное клиентам. Темы таких писем совер­шенно разные: мысли о жизни общества в целом, нестандартные идеи по улучшению деятельности компании, и клиенту предлагается высказать свое мнение. Таким образом, компания получает чрез­вычайно ценные нестандартные мнения своей целевой аудитории о продуктах и жизни в целом: это и благодарность, и критика, и предложения об определенных переменах. Для деятельности компании в целом это новый виток ее последу­ющего развития, заключающегося в получении достоверных желаний своих клиентов и вдохно­вения на достижение новых целей.

Уровень затрат на НИОКР оптимален, ког­да составляет примерно 10-15% от оборота ком­пании. Также важно заметить, что при довольно высоких вложениях в это направление затраты исследуемых компаний на классические инстру­менты маркетинга (рекламу в СМИ, на телеви­дении, радио, рекламных щитах) относительно невелики. Основной акцент в маркетинговой политике делается на уникальное качество про­изводимой продукции, тщательно выстроенную сбытовую сеть и распространение информации непосредственно среди потребителей.

Основной курс стратегического управления - создание новых рынков, поиск и последую­щий уход в «голубые океаны». Именно на них должна направлять компания все свои усилия, а не на борьбу с конкурентами за доли и клиен­туру на существующем рынке. Ярким примером является СКБ «Контур», который «открыл» рынок электронного документооборота через интернет (в настоящее время он называется клауд-компьютингом).

Наличие значительного экспортного по­тенциала. Немаловажным фактором эффектив­ного поиска и внедрения инноваций является высококачественная продукция, способная кон­курировать с товарами международных лидеров. В 2009 году в связи с кризисом уровень про­даж компании НТО «ИРЭ-Полюс» упал на 30%, тем не менее это не повлияло на их планы по про­изводственной экспансии: реализованы проекты строительства восьми производственных корпу­сов. В декабре 2010 года «Сплат-косметика» запу­стила второй завод, в результате производствен­ные мощности стали в два раза больше.

В производственной линейке НТО «ИРЭ-По- люс» присутствуют апробированные инноваци­онные продукты, разработка и выпуск которых в значительной степени зависели от развития спроса на продукцию компании за рубежом. Од­нако, как и компании СКБ «Контур», «Яндекс» и «Сплат-косметика», фирма, выпускающая высо­кокачественную по международным стандартам продукцию, планирует свое развитие в первую очередь на внутреннем рынке. Например, страте­гией СКБ «Контур» является использование сво­его экспортного потенциала в качестве ориентира для оценки своей конкурентоспособности.

Выводы

Авторы предприняли попытку уточнить поня­тие инновационной стратегии компании и пред­ложить подход к формированию такой стратегии. Рассмотрение различных существующих подхо­дов и анализ источников показали, что иннова­ционную стратегию следует понимать как одну из функциональных стратегий. В рамках такого определения становится ясно, что инновацион­ная стратегия фирмы должна давать конкретные ответы на практические вопросы:

  • Какие инновации отвечают корпоративной стратегии, а какие - нет?
  • Как организовать поток идей и предложений новшеств, из которых можно было бы выбирать потенциально интересные идеи?
  • Как собираются и обрабатываются новые и существующие данные и информация, необхо­димые для создания новых знаний и инновацион­ной деятельности?
  • Как организован этот механизм отбора в кон­кретной фирме?
  • Как организованы исследования и разработ­ки?
  • Как внедряются в производство разработан­ные продукты и происходит улучшение техноло­гических и коммерческих процессов?
  • Какие пути коммерциализации новых про­дуктов и технологий являются предпочтительны­ми для фирмы?
  • Какие принципы формирования необходи­мого для инновационного развития человеческо­го и интеллектуального потенциала использует фирма?

Очевидно, что каждая компания найдет свой подход к выбору ответов на эти вопросы. При этом определяющими факторами будут ви­дение, корпоративная стратегия и стратегические цели фирмы. Именно они должны показать, какие инновации отвечают корпоративной стратегии, являются ли приоритетным для фирмы пионер­ные решения и продукты, не остается ли при­оритет за быстрой имитацией наиболее удачных решений, какую модель исследований и иннова­ций (открытую или закрытую) компания пред­почитает. При наличии ответов на эти вопросы в корпоративной стратегии у компании будут все основания и возможности для формирования ра­ботоспособной инновационной стратегии.

Инновационная стратегия должна предусма­тривать, практика работы - обеспечивать обрат­ную связь как внутри компании между сотруд­никами и руководством, так и за ее пределами, во взаимодействии с поставщиками, покупателя­ми и другими стейкхолдерами. Необходимо под­держивать достаточный уровень затрат на НИ­ОКР. Корпоративная маркетинговая стратегия должна ориентировать компанию на создание совершенно новых рынков, на их открытие и ис­пользование концепций «голубого океана». Клю­чевыми целями инновационной деятельности должны быть создание продуктов и предостав­ление услуг, соответствующих лучшим мировым образцам и способных конкурировать в условиях глобальной экономики.

Об авторах

А. В. Трачук
ФГБОУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»; ФГУП «Гознак»
Россия
Доктор экон. наук, профессор кафедры «Стратегический и антикризисный менеджмент»;директор


А. В. Саяпин
ФГБОУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»; ООО «Планета Недвижимость»
Россия
Магистрант кафедры «Стратегический и антикризисный менеджмент»;генеральный директор


Список литературы

1. Агарков С. А., Кузнецова Е. С., Грязнова М. О. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика. М.: Академия естествознания, 2011. URL: http://www.rae.ru/monographs/112.

2. Гурова Т., Рубан О., Юданов А. и др. Создатели будущего – газели с мозгом обезьяны // Эксперт. 2011. 14 марта. № 10 (744). URL: http://expert.ru/expert/2011/10/sozdateli-buduschego--gazeli-s-mozgom-obezyanyi/.

3. Демин Е. «Мы создадим вакцину от кариеса» // Russia.ru. URL: http://russia.ru/video/tinkov_11016/.

4. Динамично растущие компании среднего бизнеса («газели»), 2007–2011 гг. // Эксперт-online. URL: http://expert.ru/ratings/dinamichno-rastuschie-kompanii-srednego-biznesa-_gazeli__-2007–2011-gg/.

5. Ежегодный финансовый отчет Яндекс по системе US GAAP, первое полугодие 2013 г. // Finam. URL: http://www.finam.ru/analysis/eq_dates000012DCFD/.

6. История бренда SPLAT, финансовые показатели // Ellebox. URL: http://ellebox.com/brands/56831/

7. Карачевцева И. SPLAT: через успех сотрудников к успеху компании http://www.trainings.ru/library/exclusive/?id=14739.

8. Ким Чан В., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 304 с.

9. Мухамедьяров А. М. Инновационный менеджмент: Учеб. пос. 2-е изд.: М.: Инфра-М, 2008. 176 с.

10. НТО «ИРЭ-Полюс». URL: http://www.ntoire-polus.ru.

11. О компании // СКБ «Контур». URL: https://kontur.ru/about.

12. Отчет о деятельности ОАО «Роснано» за 2011 г. от 29.06.2012 г. // Роснано. URL: http://www.rusnano.com/upload/images/normativedocs/ROSNANO_AR-2011_Rus.pdf.

13. СКБ «Контур». URL: http://kontur.ru.

14. СКБ Контур: «Мы избавляем мир от бумажной волокиты» // HR-portal. URL: http://planetahr.ru/publication/5270/29.

15. Сплат-косметика // РА «Эксперт». URL: http://expert.ru/expert/2011/10/splat-kosmetika/.

16. Сплат-косметика. URL: http://splat.ru.

17. Трачук А. В. Инновационная стратегия компании. Проблемы теории и практики управления // Управленческие науки. 2013. № 3 (8). С. 75–83.

18. Чезборо Г. Открытые инновации. Создание прибыльных технологий / Пер. с англ. В. Н. Егорова. М.: Поколение, 2007.

19. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика: Учеб.-практ. пос. М.: Гном и Д, 1998. 304 с.

20. Яндекс. URL: http://company.yandex.ru/about/main/.

21. «Яндекс» обошел Microsoft по числу поисковых запросов // Lenta.ry. URL: http://lenta.ru/news/2013/02/07/yandex/.

22. Alexa. URL: http://alexa.com.

23. Yandex N. V. // Ведомости. URL: http://www.vedomosti.ru/companies/a-z/241/.


Для цитирования:


Трачук А.В., Саяпин А.В. ПРАКТИКА ФОРМИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ. ОПЫТ ВОВЛЕЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2014;(1):64-73. https://doi.org/10.17747/2078-8886-2014-1-64-73

For citation:


Trachuk A.V., Sayapin A.V. PRACTICE OF FORMING INNOVATION STRATEGY IN RUSSIAN COMPANIES. PERSONNEL INVOLVEMENT EXPERIENCE. Strategic decisions and risk management. 2014;(1):64-73. (In Russ.) https://doi.org/10.17747/2078-8886-2014-1-64-73

Просмотров: 533


ISSN 2618-947X (Print)
ISSN 2618-9984 (Online)