Кандидат технических наук, директор по развитию бизнес-системы ООО «Бизнесгрупп» (Москва). Область научных интересов: стратегия и управление развитием компании, инновации, предпринимательство и современные бизнес-модели в финансовом и реальном секторах экономики, динамика и развитие четвертой промышленной революции, опыт функционирования и перспективы развития естественных монополий.
Candidate of technical sciences, director of Business System Development, “Severgroup” LLC, Moscow. Research interests: strategy and management of company development, innovation, entrepreneurship and modern business models in the financial and real sectors of the economy, dynamics and development of the fourth industrial revolution, experience of functioning and prospects for the development of natural monopolies.
Директор по развитию ООО «СВЕЗА-Лес» (Санкт-Петербург). Область научных интересов: стратегия и управление развитием компаний, формирование стратегии развития промышленных компаний в условиях четвертой промышленной революции, инновации, трансформация бизнес-моделей, стратегии развития компаний деревообрабатывающего сектора в условиях индустрии 4.0, стратегии выхода российских компаний на международные рынки.
Development director of the “SVEZA-Les” LLC, Saint Petersburg. Research interests: strategy and management of company development, formation of a development strategy for industrial companies in the context of the fourth industrial revolution, innovations, transformation of business models, strategies for the development of companies in the woodworking sector in the context of the fourth industrial revolution, strategies for Russian companies to enter international markets.
Старший менеджер центра развития бизнес-системы АО «Северсталь менеджмент» (Санкт-Петербург). Область научных интересов: стратегия и управление развитием компаний, формирование стратегии развития компаний, проектное управление, бережливое производство.
Senior manager, Business System Development Center, Severstal Management, Saint Petersburg. Research interests: strategy and management of company development, formation of company development strategy, project management, lean manufacturing.
На современном этапе развития общества и экономики идет переоценка ценностей и ориентиров в области управления. Основным ресурсом для жизни и развития компании выступает человек. Каждый руководитель компании мечтает о вовлеченных сотрудниках, работающих больше и лучше, проявляющих инициативу, с высокой производительностью труда. Вовлеченность – поведение, в ходе которого работник полностью эмоционально и интеллектуально вовлечен в определенную деятельность, хочет сделать дополнительное усилие. Одна из ключевых тем, которой интересуется современный руководитель компании, – это создание особой организационной среды, когда люди работают сознательно, ищут пути усовершенствования, ставят на службу делу свои знания и берут на себя больше ответственности. Поэтому очень важно делать акцент на внутренней среде, в которой взаимодействуют между собой сотрудники.
В статье рассматривается связь вовлеченности персонала с устойчивым развитием компании. Компании с высоким уровнем вовлеченности демонстрируют лучшие финансовые показатели в своей отрасли. Основными источниками по вовлеченности в настоящий момент являются исследования консалтинговых компаний и в меньшей степени – практикоориентированные издания. В работе проведен анализ предлагаемых подходов по повышению вовлеченности сотрудников и предложен комплексный метод управления вовлеченностью в компании. Цель исследования состоит в определении оптимального подхода к управлению вовлеченностью персонала.
Задачи исследования сводятся к представлению метода (PDCA), в который входит описание подхода проведения замера, наполнение входящих блоков анкеты с учетом текущей ситуации и стратегии компании, алгоритм работы с полученными результатами и примеры практик по повышению вовлеченности.
Результатами исследования являются содержание ключевых блоков оценки, аналитические инструменты оценки вовлеченности, алгоритм работы с результатами оценки для принятия решения по повышению вовлеченности.
At the present stage of development of society and economy, there is a reassessment of values and guidelines in the field of management. The main resource for the life and development of the company is a person. Every company leader dreams of engaged employees, working harder and better, taking initiative, and high productivity. Engagement is a behavior in which the employee is fully emotionally and intellectually involved in a certain activity, wants to make additional effort. One of the key topics that a modern company leader is interested in is creating a special organizational environment in which people work consciously, look for ways to improve, put their knowledge at the service of the business and take on more responsibility. Therefore, it is very important to focus on the internal environment in which employees interact with each other.
The article examines the relationship between staff involvement and sustainable development of the company. Highly engaged companies have the best financial performance in their industry. The main sources of engagement at the moment are research by consulting companies and, to a lesser extent, practice-oriented publications. The paper analyzes the proposed approaches to increase employee engagement and proposes a comprehensive method for managing employee engagement. The purpose of the study is to determine the optimal approach to personnel engagement management.
The objectives of the research are reduced to the description of the method (PDCA), which includes a description of the approach for taking measurements, filling in the incoming questionnaire blocks, taking into account the current situation and the company's strategy, an algorithm for working with the results obtained and examples of practices to increase engagement.
The results of the study are the content of key blocks of assessment, analytical tools for assessing involvement, an algorithm for working with assessment results to make a decision to increase involvement.
В современной экономической ситуации и условиях пандемии коронавируса COVID-19 компаниям важно не просто эффективно функционировать, но и устойчиво развиваться в соответствии с требованиями времени, чтобы быть конкурентоспособными [Коновалова, 2014]. Согласно ГОСТ Р54598.1–2015 «Менеджмент устойчивого развития» [Магура, 1998] понятие устойчивое развитие включает в себя «развитие, удовлетворяющее потребностям настоящего времени, не ставя под угрозу возможности будущих поколений удовлетворять свои потребности. Ожидаемый результат – непрерывное улучшение деятельности на пути устойчивого развития».
Устойчивое развитие предприятия обеспечивается, если управление основано на принципах, отвечающих его ценностям. Одной из ключевых ценностей является вовлеченность [Ланецкий, 2013].
Многочисленные исследования убедительно свидетельствуют: уровень вовлеченности сотрудников является одним из ключевых факторов результативности и эффективности компаний, а также их высокой рыночной адаптивности и способности успешно противостоять многочисленным вызовам современного мира [Онучин, 2012]. Вовлеченность сотрудников – один из важных HR-трендов XXI века, широко используемый в бизнес-среде [Ланецкий, 2013].
Сводные данные консалтинговых компаний Aon Hewitt, Gallup International, Hay Group и Towers Watson1 говорят о прямом влиянии вовлеченности сотрудников на итоговые финансовые результаты, а также другие важнейшие бизнес-показатели их компаний. Так, по сравнению с показателями компаний, имеющих, согласно итоговому индексу вовлеченности персонала, низкий уровень вовлеченности, компании с высоким уровнем вовлеченности продемонстрировали следующее [Брюховецкая, Черная, 2013; Масилова, Бурцева, 2016; Чеглакова, Кабалина, 2016; Алымова, 2019]:
Теория вовлеченности рассматривает вопрос о том, как компания может достичь своих стратегических целей, создавая условия для развития персонала, в которых каждый сотрудник, менеджер и руководитель будут делать все возможное для блага компании. Аспекты данной работы описываются моделью Kincentric2 (рис. 1), которая включает в себя организационные факторы и влияние вовлеченности на результаты бизнеса, а также результаты для сотрудников, то есть непосредственно на их вовлеченность.
На практике это означает, что вовлеченность являет собой сочетание рационального мышления, эмоций, намерений и поведения, требуемых для обеспечения оптимальной производительности; в поведении наблюдаются три аспекта: говорит, остается и стремится (рис. 2) [Громова, 2018].
Таким образом, вовлеченность сотрудников характеризуется неразрывным единством трех главных составляющих.
1. Удовлетворенность различными аспектами своей работы в компании (ее содержательностью и разнообразием, степенью независимости и самостоятельности выполнения, организацией рабочих процессов и процедур, наличием необходимых для успешного выполнения работы ресурсов, режимом и условиями работы, уровнем материальной компенсации, перспективами профессионального развития и должностного роста, взаимоотношениями с руководством и коллегами и т.д.).
2. Лояльность – позитивное отношение к компании, работодателю и корпоративному бренду, передаваемое окружающим, а также нацеленность на долгосрочную работу в организации.
3. Сверхнормативная активность – готовность работать не просто от и до в рамках исполнения формальных должностных обязанностей, а стремление проявлять инициативность, направленную на улучшение сложившихся практик работы, поиск новых путей решения порученных задач, повышение качества и надежности, минимизацию издержек, совершенствование уровня клиентского сервиса, систематически прилагать дополнительные усилия для достижения максимально высокого рабочего результата, превосходящего исходные ожидания клиентов, коллег и руководства.
Исследование шести факторов, влияющих на уровень вовлеченности сотрудников организации, – частый запрос клиентов консалтинговых компаний. В табл. 1 [Чуланова, Припасаева, 2016; Колесниченко и др., 2017] представлен анализ основных методик для измерения вовлеченности.
Таблица 1Обзор основных методик измерения вовлеченности
Авторский подход исследования основан на модели Aon Hewitt. Авторами предлагается системно подходить к исследованию вовлеченности на основе алгоритма, состоящего из пяти этапов (рис. 3).
На первом шаге в зависимости от стратегии компании выбирается критически важный путь успеха трансформации и тем самым определяется наполнение анкеты опроса. При этом не ставятся конкретные планы в цифрах по повышению вовлеченности на год, важнее правдивая картина того, какая культура в компании, какие есть улучшения и какие области требуют корректировок. Опросник каждый год может насчитывать разное количество вопросов, которые позволяют оценить уровень вовлеченности и удовлетворенности работников факторами, влияющими на вовлеченность, которые разделены минимум на шесть блоков:
1) люди;
2) работа;
3) карьера;
4) вознаграждение;
5) деятельность компании;
6) качество жизни работника.
В 2018 году компанией «А» в опрос было включено 80 вопросов с добавлением двух блоков: «проблемы, мешающие личной результативности» и «вовлекающее лидерство», а в 2019 году – 65. Удалены вопросы, ответы на которые были очевидны, социально желательны или стабильно находились на очень высоком уровне на протяжении нескольких лет. Добавлено 13 вопросов и два новых блока: «восприятие стратегии» и «вопросы, влияющие на реализацию стратегии» [Русин, Горяйнова, 2018].
Для оценки мнения сотрудников используется шестизначная шкала.
На втором шаге по итогам пульса руководители получают следующие замеры [Скриптунова, 2010; Абросимова, Свиридова, 2016]:
1) динамика компании по сравнению с предыдущим годом и относительно конкурентов;
2) факторы вовлеченности по производствам;
3) факторы вовлеченности по подразделениям внутри производств.
Все ответы можно разделить на четыре группы [Гвоздева, 2014]:
Руководители должны обращать внимание на критерии анализа следующих факторов.
1. Фокус внимания:
2. Категории сотрудников:
На третьем шаге предлагается провести анализ результатов исследования в соответствии с алгоритмом.
Вначале необходимо определиться, насколько устраивают показатели вовлеченности, как вариант – на основании сравнения с выбранными внутренними бенчмарками. Если результаты устраивают, то необходимо поддерживать их, а если не устраивают, то поднять. Для сильных сторон необходимо определить факторы, которые оцениваются наиболее высоко, и факторы, которые показали наибольший рост по сравнению с прошлым годом. Для определения зон для развития необходимо обратить внимание на пересечение и факторы с наиболее низкими показателями и самое большое падение по сравнению с прошлым годом. Далее определяются приоритетные для работы факторы с учетом зоны развития и зоны влияния.
Для определения проблематики помогают фокус-группы – качественный метод сбора социологической информации в однородных группах, имеющий фокус обсуждения. Фокус-группы проводятся в свободной форме по предварительно разработанному сценарию с целью:
Фокус-группы могут охватывать всех участников процесса, например рабочих, мастеров и специалистов, или иметь более дробную детализацию – ремонтники, рабочие-технологи, мастера-ремонтники, мастера-технологи. Оптимальное число участников фокус-группы составляет 6–12 человек. Критерии подбора участников зависят от целей конкретного исследования и могут учитывать социально-демографические признаки: пол, возраст, образование, уровень дохода, производственную профессию, стаж работы на предприятии. Нужно сформировать группу из числа тех категорий сотрудников, которые хуже всего оценили выявленные для проработки факторы, или тех, где общий уровень вовлеченности низок. Нельзя заставлять людей участвовать в работе группы без их желания. Группа должна быть по возможности однородная. В одну группу ни в коем случае не должны попасть руководитель и его подчиненные, друзья или враги, неформальный лидер и его «команда», крайне положительно/отрицательно настроенные сотрудники, а также те, кто планирует покинуть компанию. Вопросы, задаваемые участникам, должны быть понятны и однозначны (недвусмысленны), участники должны смочь ответить на них (т.е. должны иметь реальный личный опыт). Вопросы формулируются на языке участников фокус-группы, не включают термины и аббревиатуры (либо они объясняются). Вопросы полезно записать на флип-чарте и вывести на экран.
На четвертом шаге производится разработка планов корректирующих мероприятий в подразделениях на уровнях непосредственных руководителей, их утверждение для руководителей топ-7 и топ-100 и защита планов корректирующих мероприятий дивизиона/предприятий с указанием сроков и ответственных в правлении компании (табл. 2).
Таблица 2Пример программы мероприятий по повышению уровня вовлеченности
На пятом шаге осуществляется реализация всех запланированных мероприятий с контролем их выполнения путем регулярных отчетных встреч топ-руководителей.
В статье рассмотрен комплексный подход повышения вовлеченности персонала и проведена оценка ее взаимосвязи с устойчивостью проводимых изменений в компании. Для этого изучен практический опыт крупной компании, которая с 2012 года централизованно занимается вопросом вовлеченности. В работе отражено, с чего начать анализ текущего уровня вовлеченности с учетом внутренних и внешних факторов, порядок анализа полученных результатов.
Таблица 3Анализ вовлеченности компании «А» и ее финансового результата
Результаты применения предложенного подхода позволили компании «А» в 2016 году достичь уровня вовлеченности международных металлургических и горнодобывающих компаний в 63%.
Методика может быть применена в любой компании, которая делает ставку на изменения и понимает, что энергия включения сотрудников, их экспертного потенциала является ключевым фактором успешных трансформаций.
1. Модель вовлеченности сотрудников Kincentric (Aon Hewitt). URL: https://axes.ru/articles/model-vovlechennosti-sotrudnikov-aon-hewitt/. Онучин А. Изучение вовлечения.URL: https://www.ecopsy.ru/insights/izuchenie-vovlecheniya/. Кириллов Л. Вовлеченность персонала как фактор успеха компании в условиях кризиса. URL: https://www.cfin.ru/anticrisis/methodical_material/consultants/employee_engagement.shtml.2. Модель вовлеченности сотрудников Kincentric (Aon Hewitt). URL: https://axes.ru/articles/model-vovlechennosti-sotrudnikov-aon-hewitt/.
The authors declare that there are no conflicts of interest present.