Современные тенденции развития корпоративного риск-менеджмента, отраженные в новейших международных стандартах по управлению рисками, определяют новые требования к качеству процессов управления рисками и смещают акценты - от формирования системы управления рисками (СУР) к мониторингу и контролю эффективности СУР.

В рамках данного исследования проанализированы мегапроекты (табл. 1), изучены подходы к процессам управления проектами с помощью инструментов современного риск-менеджмента. Анализ показал, что неопределенность в реализации проектов очень высока, несовершенство (фрагментарность) СУР мегапроектов обуславливает недостижимость ключевых показателей проектов, что также подтверждается данными мировой статистики. Для реализуемых в настоящее время мегапроектов характерен низкий уровень эффективности, в 85% случаев это связано с нарушением запланированных сроков и отклонением их стоимости не менее чем на 20%. Главная причина сложившейся ситуации заключается в том, что при разработке и реализации мегапроектов практически не учитывается факт повышения уровня риска из-за неразвитости новой формы взаимодействия значительного числа инвесторов и исполнителей, сотрудничающих на условиях равного партнерства.

Когда процедуры управления рисками предприятия внедрены и работают, предельно важно отслеживать эффективность функционирования СУР, устранять недостатки и проводить точечную настройку и оптимизацию компонентов системы, что предполагает постоянное развитие и совершенствование СУР в рамках адаптации к внешней среде проекта и обеспечение эффективного управления крупными проектами в промышленности на основе качественного риск- менеджмента.

Нами предложен алгоритм корректировки СУР на основе процессного подхода, базирующегося на превентивном управлении. Управление рисками начинается до наступления рискового события и включает:

В рамках этапа формирования системы мониторинга и контроля с учетом рисков определены задачи и контрольные процедуры:

С целью обеспечить исполнение задач на этапе формирования СУР проводится тестирование достоверности контролируемых проектных показателей. Ответственный исполнитель реализует выполнение контрольных процедур, к которым отнесены:

Методически в рамках аудита процессов и процедур управления рисками проводятся проверки информационно-аналитической среды проекта для определения степени интеграции СУР в управление проектом [Шамин Д. В., 2013а]. Проверке подлежат:

В рамках аудита процессов и процедур управления рисками (рис. 1) проводятся следующие процедуры.

Аудит процессов и процедур управления рисками проводится на основании адаптированной методики по следующим компонентам:

Верификация сформированной СУР в соответствии с заданными компонентами позволяет определить принципиальные недостатки в работе системы как по этапам внедрения СУР, так и по ее функциональным ключевым элементам, отражающим общее состояние СУР, тем самым предопределяя перенастройку методов управления рисками.

Выводы о степени развития компонентов СУР формируются на основании итогового показателя, который представляет собой среднее арифметическое баллов элементов по компоненте, присвоенных в соответствии со шкалой уровня развития СУР (рис. 2).

Предлагается следующий порядок оценки компонентов СУР:

Например, компонент системы управления рисками состоит из трех элементов (рис. 3). Согласно определению среднего арифметического, итоговый показатель для компонента (рис. 4) составит: (4 + 6 + 5)/3 = 5. Таким образом, приведенный в примере компонент характеризуется как развивающийся [Шамин Д. В., 2015а].

Внутренняя среда является атмосферой организации и устанавливает то, как воспринимают риск сотрудники предприятия. Внутреннюю среду составляют следующие основные элементы:

Компонент «Постановка целей» в системе менеджмента риска отражает информацию о наличии стратегических, тактических, операционных и других целей проекта. Цели проекта необходимо определять до того момента, как руководство приступит к выявлению событий (рисков), которые могут потенциально повлиять на степень их достижения. Процесс риск-менеджмента устанавливает определенную гарантию того, что руководители проекта обеспечивают четко организованный процесс формирования и выбора целей, что эти цели четко соответствуют уровню ее риск-аппетита и миссии организации.

Компонент «Постановка целей» содержит следующие элементы: стратегические цели, тактические цели, достижение целей, отбор целей. В рамках управления рисками организации руководство не только выбирает цели, но и обеспечивает их корреспондирование с миссией организации, проверяет их на соответствие уровню допустимого для компании риска (риск- аппетиту). Отсутствие согласованности указанных элементов приводит к тому, что риск недостаточен или избыточен для достижения поставленных целей.

Методы риск-менеджмента организации, применяемые в процессе разработки стратегии, должны обеспечивать возможность отбора стратегии в соответствии с риск-аппетитом. Если риск связан с какой-либо из стратегий, но не соответствует риск-аппетиту предприятия, следует пересмотреть стратегию. Несоответствие риск- аппетиту может произойти лишь тогда, когда руководители изначально формулируют стратегию, которая, возможно, завышает риск-аппетит предприятия или не предполагает принятия уровня риска, достаточного для достижения организацией своих стратегических целей и выполнения своей миссии.

Компонент «Определение событий» направлен на выявление рисков и возможностей, которые способны повлиять на достижение целей проекта, на определение факторов, способных привести к возникновению рисков и возможностей, и содержит элементы: события, факторы влияния, методы определения событий, взаимозависимость событий, категории событий, разграничение рисков и благоприятных событий.

Компонент «Оценка рисков» позволяет организации учесть степень потенциальных событий, способных оказать отрицательное влияние на реализацию ее планов и достижение целей. Риск характеризуется вероятностью возникновения и степенью влияния, для определения которых используются различные качественные и количественные методы. Компонент «Оценка рисков» предполагает измерение уровня рисков и возможностей и позволяет организации максимально эффективно реагировать на риски и вырабатывать оптимальную стратегию. Этот компонент содержит следующие элементы: контекст для оценки рисков, остаточный и присущий риск, методы оценки, оценка вероятности возникновения и влияния риска, взаимосвязь событий.

Компонент «Реагирование (управление) на риск» предназначен для определения способов реагирования на риск, оценки их достаточности и эффективности и содержит элементы: оценку всевозможных способов реагирования, отбор способа реагирования и целостный подход.

Компонент «Средства контроля» представляет собой процедуры и политику, являющиеся действиями и осуществляемые с использованием технологических средств или непосредственно без них. Они обеспечивают своевременное реагирование на риски со стороны руководства и используются во всей организации, на всех уровнях и во всех функциональных структурах. Компонент «Средства контроля» призван гарантировать оптимальное реагирование на риски со стороны менеджеров организации и содержит элементы: интеграция (контроль информационных систем) с деятельностью по реагированию (управлению) на риск, виды средств контроля, политика и процедуры, контроль информационных систем.

Компонент «Информация и коммуникация» позволяет определить, получает ли менеджмент достаточно информации, чтобы управлять рисками и осуществлять эффективное достижение целей. Информация необходима на всех уровнях менеджмента организации для идентификации, оценки и минимизации рисков, а также для управления организацией и достижения поставленных целей. Компонент содержит следующие элементы: информацию, коммуникацию.

Компонент «Мониторинг» представляет собой оценку функционирования и наличия компонентов (информации о существующих недостатках) процесса менеджмента риска в течение определенного времени, направленную на выявление новых рисков, определение изменения уровней рисков, оценку эффективности планирования мероприятий по управлению рисками, отслеживание допустимых пределов уровня рисков. Этот компонент содержит следующие элементы: текущий мониторинг, дополнительные проверки, доведение до сведения руководства информации о недостатках.

В целом система управления рисками проекта должна развиваться в соответствии с данными рекомендациями, сохраняя объективный потенциал для дальнейшего развития (Стандарты 2002). В табл. 2 представлены итоги сравнения фрагментарной и комплексной систем управления рисками.

Для апробации эффективности комплексной системы управления рисками был принят проект «Южный поток», первичные результаты внедрения фрагментарной СУР показали, что запланированный потенциал снижения риска по мегапроекту составил лишь 32%. В силу ограниченности организационных, временных и финансовых ресурсов решено сформировать СУР, исходя из критерия необходимости и достаточности, и не проводился аудит СУР, а значит, отсутствовал непрерывный контроль за рисками.

Корректировка плана управления рисками вызвана появлением новых политических рисков, ожидаемый ущерб увеличился на 10,3 млрд руб., из-за чего реализация мегапроекта была приостановлена [Шамин Д. В., 2014].

С учетом новых факторов, введения ключевого элемента системы управления рисками - аудита - был откорректирован план по управлению рисками. Теперь потенциал по снижению влияния рисков ожидается на уровне 58%. Следует отметить, что повышение затрат на реализацию корректирующих мероприятий плана управления рисками и в первом, и во втором случае незначительно по сравнению с тем ущербом, которого можно было бы ожидать в случае наступления выявленных рисков. Итоги исследования применения инструмента аудита СУР представлены в табл. 3.

Таким образом, применение аудита СУР позволяет: