В условиях высокой конкуренции реализация инновационной стратегии организации значима для завоевания и удержания лидирующих пози­ций на рынке. В рамках данной статьи опреде­ляется ее сущность и место в структуре внутри­корпоративных стратегий. Как особые условия рассматриваются элементы мотивационной ин­фраструктуры, которые позволяют в полной мере использовать творческий и человеческий потен­циал персонала предприятия. Главной целью яв­ляется обоснование того, что указанные элементы увеличивают качество и количество инновацион­ных идей, благотворным образом влияют на вос­приятие этих инновационных идей, способствую­щее их успешной реализации.

По мнению автора, регулярное выдвижение инновационных идей в компании возможно реа­лизовать путем создания особых условий для де­ятельности персонала - мотивирующей среды, в которой сотрудники генерируют уникальные идеи и предлагают нововведения. Важно отме­тить, что в инновационной инфраструктуре пред­приятия мотивирующая среда является важной компонентой, которая не измеряется количествен­ными показателями, как параметры организаци­онной инфраструктуры.

Для обоснования выдвинутой гипотезы был проведен подробный анализ мотивов и стимулов к инновациям в контексте основных потребно­стей человека (на основе фундаментальных тео­рий мотивации Д. Макклелланда, Ф. Герцберга, А. Маслоу) с целью выявить те уровни потребно­стей, удовлетворение которых непосредственным образом влияет на инновационную активность сотрудника [McClelland D., 1988; Herzberg F., Mausner B., 1993; Maslow A. H., 2013].

Создание мотивирующей среды происходит путем формирования четырех взаимозависимых условий:

Важно отметить, что корпоративная куль­тура, ориентированная на инновации, и инфра­структура инноваций являются взаимозависи­мыми и выстраиваются параллельно [Parker G., Alystyne M. V., 2007].

Как будет доказано далее, мотивирующая среда благотворным образом влияет на генери­рование инновационных идей и успешную реа­лизацию инновационной стратегии организации в целом.

В условиях высококонкурентной среды инно­вации являются решающим фактором получения высокой прибыли и завоевания организацией до­минирующей позиции на рынке [Трачук А. В., 2012]. Результативная реализация инновации, в которой задействованы все компетенции и силы организации, способна вывести компанию на со­вершенно новый уровень развития и даже спо­собствовать достижению лидерских позиций на рынке. Традиционно основным принципом построения организационной деятельности яв­ляется адаптация компании к динамично меня­ющейся окружающей среде [MadsenA.S., 2012]. Изучением инноваций в ракурсе организацион­ной деятельности и компании в целом занима­лись многие специалисты [HuJ.L., HsuY.H., 2008; Karniouchina E.V., Victorino L., Verma R., 2006; Nerkar A., Roberts P. W., 2004].

Существует несколько определений иннова­ционной стратегии. В общем смысле инновацион­ная стратегия подразумевает постановку конкрет­ных целей и выработку тактических действий, которые должен предпринять персонал, чтобы достигнуть их. В целом термин «инновационная стратегия» подразумевает ориентацию деятель­ности организации на инновации в различных формах [Crespell P., Hansen E., 2008]. Тем не ме­нее в исследованиях воздействия инновационной стратегии на деятельность организации пока не­достаточно изучено то, насколько инновационная стратегия зависит от вклада персонала организа­ции, в том числе специалистов отдела НИОКР. являющегося решающим элементом в достиже­нии успеха в рамках разработки инновационной идеи. Некоторые исследователи изучали деятель­ность организации в контексте ее инновационной стратегии в четырех направлениях: ориентация фирмы на инновационное лидерство, типы инно­ваций, источники инновационных идей и уровень инвестирования в инновации [Zahra S. A., Das R., 1993].

Таким образом, основными аспектами инно­вационной стратегии являются:

Инновационная стратегия - это одна из функ­циональных стратегий компании, которая дета­лизирует общую стратегию компании, указывает конкретные инструменты, необходимые для раз­работки и развития продуктов, для формирования соответствующей среды, в которой разработка и развитие продукта осуществляются оптималь­ным образом и с вовлечением персонала в про­цесс генерации инноваций.

Важным аспектом инновационной стратегии являются ключевые и добавочные активы орга­низации: ключевыми активами, необходимыми для дальнейших разработок, являются знания; добавочные активы (маркетинговые действия, производство, постпродажное обслуживание) необходимы для успешной коммерциализации изобретения. Тем не менее в условиях систем­ности инноваций (при реализации грамотно раз­работанной инновационной стратегии) добавоч­ные активы также могут стать частью инновации [Teece D., 1986].

В силу высокой турбулентности окружающей среды и ее сильного воздействия на деятельность организации в целом существуют определен­ные драйверы (события и процессы), влияющие на ход развития инновационной стратегии:

о текущие тенденции отрасли и рынка;

о принадлежность к разным технологиче­ским укладам, использование старых/но­вых технологий;

о уровень конкуренции;

о экономические кризисы;

о направленность инновационной стратегии как видения, ориентированного на будущее либо на реальный прошлый практический опыт компании;

о «тяготение» в контексте основной корпо­ративной стратегии: реализуется ли стра­тегическая инициатива в рамках основной стратегии (наведенная стратегия), или раз­работка нововведений происходит за ее пределами (самостоятельная стратегия);

о основные участники: кто является иници­атором процесса изменений - руководство или менеджеры среднего и низшего зве­ньев.

Для более глубокого понимания сущности ин­новационной стратегии необходимо исследовать ее возникновение и текущую позицию в системе организационных стратегий. В целом стратегия подразумевает некую закономерность в действи­ях компании как при реализации новых планов, так и при анализе прошлых достижений. В круп­ных организациях формирование и реализация инновационной идеи могут быть выделены в от­дельное направление работы: управление иннова­циями (и инновационной стратегией) понимается как управление и организация инновационных действий с целью производить инновационные продукты или проводить процессы. В данном слу­чае ответственность за реализацию инновацион­ной стратегии в первую очередь лежит на депар­таменте, отвечающем за продуктовые инновации. Согласно многим исследованиям [Fruhling A. L., Siau K., 2007; Jenssen J. I., Randoy T., 2006, Zahra S.A., Das R., 1993], фирмы с инновацион­ной стратегией показывают лучшие результаты.

Создание любой инновационной идеи на­прямую связано с человеческим фактором: не­дооценка человеческого потенциала и интеллек­туального капитала и, следовательно, отсутствие грамотной мотивации авторов уникальных идей и технологий - серьезные упущения, которые мо­гут помешать организации достичь успеха в бу­дущем. Представляется, что мотивацию можно поддерживать путем создания особой мотивиру­ющей среды для естественного появления и мак­симально гармоничного совершенствования ин­новационных идей, с этой целью целесообразно предварительно выявить мотивы (почему человек выдвигает новаторские идеи) и создать реальные стимулы (для того чтобы в контексте инноваци­онной деятельности сотрудник реализовал свои потребности приемлемым для компании образом и в ее интересах) [Рассел Дж., 2013].

Интеллектуальный и человеческий капиталы (совокупность знаний, опыта, навыков, способ­ностей, отношений и связей сотрудника, пред­ставляющие ценность для компании) играют значимую роль в контексте успешной реализации инновационной стратегии:

Классическая экономическая теория и теория транзакционных издержек предполагают, что че­ловек в первую очередь действует в собственных интересах. Значит, сотруднику отдела исследова­ний и разработок важно дать почувствовать свою значимость, приносимую пользу и удовлетворе­ние от результатов, тогда он будет максимально вовлечен в инновационную деятельность.

Для начала необходимо определить наиболее подходящие уровни мотивов и стимулов. Для пред­ставления объективной картины важно совместить ключевые потребности человека с основными теориями мотиваций - двухфакторной теории Ф. Герцберга, теории мотивации Д. МакКлеллан­да, теории потребностей А. Маслоу (рис. 1).

Традиционными методами нематериальной мотивации являются инструменты, удовлетво­ряющие потребности первой и второй ступеней пирамиды А. Маслоу - физиологические потреб­ности и потребность в безопасности, а также ги­гиенические факторы теории Ф. Герцберга:

о обеспечение персонала комфортными ус­ловиями для работы: в корпорации Google, к примеру, большое внимание уделяется интерьеру и обустройству офисов (цве­товые гаммы стен, расположение мебели и оборудования). о оплачиваемые организацией корпоратив­ные обеды;

о введение гибкого графика работы: воз­можность планирования своего рабочего времени в рамках недели, выполнение обя­зательного минимума провести определен­ное количество рабочих часов на террито­рии предприятия; например, в Сбербанке введен гибкий график, сотрудник имеет право самостоятельно выбрать наиболее приемлемый для него график работы (3/2, 2/2 или 2/1);

о четкие требования к работе, внятно сфор­мулированные служебные функции, цели и задачи работы;

о социальная поддержка (введение компен­сированного социального пакета, оплата детского сада, лечебно-оздоровительно­го отдыха): компании Wang Laboratories, Corning Glass Works организовали специ­альные детские клубы для детей дошколь­ного возраста, родители могут пообедать вместе с ними;

о солидная репутация компании на рын­ке, гарантирующая сотруднику занятость и уверенность в завтрашнем дне;

о разделение рабочего задания: за опреде­ленные направления проекта, который нужно реализовать в установленные сроки, отвечают несколько специалистов, взаимо­действующие друг с другом; о организация мероприятий: праздников и корпоративов, организация совместного отдыха за счет средств предприятия;

о корпоративная культура, основанная на уважении и признании заслуг сотрудни­ков: по указанию руководства в компании LandsEnd на плитках рядом с бассейном были выложены имена всех сотрудников, которым компания обязана своим процве­танием;

о проведение конкурсов и соревнований по выдвижению уникальных нестандарт­ных идей сотрудников с последующим премированием на общих собраниях и кор- поративах;

о меры признания заслуг сотрудников со стороны руководства: комплименты со­трудникам за их достижения, упоминания и фотографии наилучших в корпоративных журналах и газетах, на сайте компании, вы­вешивание на доску почета; о участие рядовых сотрудников в обсужде­нии и решении проблем организации, под­держка разумной инициативы;

о обучение за счет компании: во многих ин­новационно-ориентированных компаниях существует департамент, курирующий весь процесс обучения сотрудников, предусмо­трены учебно-теоретические программы, практические стажировки, возможность приобрести учебную литературу с корпо­ративной скидкой в рамках обучения в ком­пании, деловые игры, бизнес-кейсы;

о возможность самореализации и подъема по карьерной лестнице: в компании Bosch сотрудникам предлагается три варианта ка­рьерного развития на выбор: вертикальное (карьера управляющего), горизонтальное в смежных областях (карьера проектного менеджера) и узкопрофессиональное (ка­рьера специалиста узкой квалификации), для руководителей низшего звена ежегодно проводятся оценочное интервью с целью спланировать его карьерный рост в инди­видуальном порядке;

о самостоятельность и независимость в ра­боте в рамках должностных обязанностей сотрудника.

В разработке инновационных идей и обеспе­чении активного участия сотрудников в реализа­ции инновационной стратегии главными станут нематериальные мотивы третьей и четвертой, а также стимулы к самореализации пятой ступени пирамиды А. Маслоу, соответствующие группе факторов-мотиваторов теории Ф. Герцберга.

Еще одним важным фактором успешной ре­ализации инновационных идей в рамках инно­вационной стратегии является стратегическая ориентация руководства на увеличение дохо­дов компании в условиях высокой конкуренции на рынке, где привычные технологии и стиль ра­боты более не увеличивают ее доходность. Ука­занные ниже инструменты являются в большей степени удовлетворением потребностей пятой ступени пирамиды Маслоу (потребность в само­выражении и самореализации) и фактора успеха по теории Д. МакКлелланда:

Важно не забывать про поощрение выгодной идеи: в консалтинговой компании Interminds со­трудник, предложивший идею, которая действи­тельно позволила сократить издержки компании, получает половину суммы, сэкономленной за пер­вый год действия благодаря реализации идеи.

Таким образом, в процессе формирования и реализации ин­новационных идей у персонала организации наиболее важным является максимальная степень удовлетворения высших потреб­ностей - уважения, по А. Маслоу (власть, по Д. Мак Клелланду) и самореализации, по А. Маслоу (успех, по Д. МакКлелланду).

Вопрос влияния мотивации и среды на инновационный про­цесс в организации рассматри­вался в работах многих специ­алистов [Amabile T., Conti R., Coon H. et al., 1996; Damanpour F., Schneider M., 2006]. Тем не менее ее формирование на основе клю­чевых потребностей сотрудника в контексте инновационной активности не было рассмотрено.

По нашему мнению, мотивирующая среда для стимулирования возникновения инноваций в контексте учета ключевых потребностей персо­нала состоит из трех областей и является одним из ключевых элементов инновационной инфра­структуры предприятия (рис. 2).

Среду составляют следующие взаимозависи­мые элементы:

В рамках корпоративной культуры, ориенти­рованной на инновации, также огромное значе­ние играет горизонтальная система поощрения и оценки сотрудников. В силу чрезмерной иерар­хической удаленности от сотрудников низшего звена высшее руководство крупных компаний не располагает должными компетенциями в оцен­ке и мотивации последних: топ-менеджер физи­чески не может обладать информацией по всем департаментам компании касательно всех нюан­сов и проблем, качества, сроков, а также общения, к примеру, с проверяющими и лабораторией. Ре­шением данной ситуации является система оце­нивания сотрудников горизонтальным образом: сотрудники департаментов компании оценивают друг друга в отношениях «заказчик - исполни­тель» при работе над одним проектом. Например, лаборатория заказывает отделу производства сде­лать опытные образцы. Служба проверки качества оценивает работу сотрудников из отдела произ­водства по исполнению первой партии опытных образцов. Впоследствии к этой проверке под­ключается лаборатория. Таким образом, система оценки приобретает замыкающийся, круговой ха­рактер. Возможно также введение коэффициентов по значимости каждого департамента, участвую­щего в реализации проекта (например, производ­ственный отдел оценивает с коэффициентом 0,2, а лаборатория - 1,4).

Кроме этого, для области творческого потен­циала чрезвычайно важную роль играют действия руководства, воспринимающиеся персоналом как ненавязчивые, максимально естественные и порой спонтанные, побуждающие сотрудни­ка генерировать новые идеи на основе интереса, удовольствия и глубокой вовлеченности послед­него в рабочий процесс.

Область творческого потенциала представля­ет высокий уровень значимости в контексте всей организации, так как сотрудники, которые творче­ски подходят к своей работе, обычно являются ис­точником преобладающего числа идей и зачастую выступают в качестве ориентира для оставшейся части персонала, тем самым повышая вероят­ность возникновения потенциально перспектив­ной инновации для компании.

По мнению автора, при наличии такой мо­тивирующей среды, являющейся значимой со­ставляющей инновационной инфраструктуры, компании удастся повысить результативность ин­новационной деятельности в целом.

Инновационно-ориентированные компании - организации, достигшие динамичных темпов ро­ста (не менее 20% в год) за счет успешного вне­дрения инноваций с сохранением высочайшего уровня качества на всех этапах разработки, про­изводства и коммерциализации, который обеспе­чивает повышенную ценность конечному продук­ту [Гурова Т., Рубан А., Юданов А., Виньков А., 2011]. На основе проведенного нами анализа вы­явлено наличие большинства областей рассмо­тренной выше структуры мотивирующей среды в системе функционирования компаний.

В качестве примера приведем группу компаний «Интерэлектрокомплект» - крупнейшего россий­ского производителя электротехнической продук­ции (темпы роста составили 30% в 2010 году, 25% в 2011 году, 22% в 2012 году, 20% в 2013 году). На ее предприятиях работает более 2000 человек. Стоит отметить ее географическую экспансию (7 региональных офисов на территории РФ; фили­алы в Украине, Молдове, Казахстане, Монголии и странах Балтии; представительства в Беларуси, Узбекистане, Азербайджане, Кыргызстане; пря­мые поставки в Грузию, Таджикистан, Афгани­стан, Армению, ОАЭ, Румынию) [25]. Для стиму­лирования инновационной активности в компании уделяется большое внимание формированию мо­тивирующей среды. Руководство поддерживает обмен знаниями, идеями, творчество и инициатив­ность. Преимущественными мотивами являются факторы уважения (власти) - проведение конкур­сов и соревнований с высокой степенью мораль­ной признательности и популярности среди персо­нала, и факторы самореализации (успеха) - четко выстроенная система карьерного роста.

Творческий потенциал реализуется прежде всего благодаря образовательному проекту: на­лажено сотрудничество с ведущими российски­ми вузами узкого профиля (с соответствующими программами повышения квалификации проек­тировщиков), система дистанционного обучения (вебинары, собственный учебный интернет-пор­тал, бесплатные дистанционные учебные про­граммы). Сотрудники компании нарабатывают и совершенствуют профессиональные навыки, получают новые практические и теоретические знания, являющиеся первой ступенью области творческого потенциала в структуре мотивирую­щей среды.

Корпоративная культура, ориентированная на инновации, реализуется на основе поощре­ния принятия ответственности за риски, эффек­тивной системы обратной связи, в том числе на основе горизонтальной системы оценивания работы персонала. Уровень качества продукции на всех этапах производственного цикла оцени­вается смежными департаментами, являющи­мися заказчиками и исполнителями в процессе разработки, производства и коммерциализации продукта, в контексте реализации определенных проектов.

Компания SPLAT является ведущим россий­ским разработчиком и производителем инноваци­онных профессиональных средств по уходу за по­лостью рта. Годовой оборот компании в 2013 году составил 800 млн руб., в 2014 году - более 1 млрд руб., темп роста - свыше 20% [Колотнеча О., 2014]. В компании работает более 700 человек. Продукция экспортируется более чем в 30 стран мира, действует пять официальных представи­тельств за рубежом. В качестве мотивов и сти­мулов к инновациям выступают возможность сотрудников участвовать в обсуждении проблем и задач компании, большая степень самостоятель­ности в принятии решений и исполнении текущих проектов. Для развития творческого потенциа­ла в компании действует внутрикорпоративная система обучения. При поиске новых сотрудни­ков отбираются кандидаты с широким спектром творческих способностей и профессиональных знаний не только в профильной, но и в смежных областях.

Корпоративная культура, ориентированная на инновации, несовместима с борьбой за сфе­ры влияния среди сотрудников, компания под­черкивает важность совместной деятельности, преимущественно в горизонтально связанных департаментах. Основные ценности компании - честность, открытость, инновационность и креа­тивность, постоянное развитие, любовь к своему делу [27].

Инфраструктура инноваций основана на эф­фективной системе обратной связи. В компании активно действует специально разработанный проект «Наши идеи»: сотрудник любого департа­мента может предложить любую идею, например по совершенствованию внутрикорпоративных условий работы, по разработке нового продукта. После специальной проверки и сортировки все идеи перенаправляются руководителям соответ­ствующих подразделений для их последующей реализации. Система обратной связи реализуется на основе периодических презентаций сотрудни­ков перед руководством различных департамен­тов компании.

Таким образом, эффективный процесс раз­работки и внедрения инноваций в рамках реали­зации инновационной стратегии коммерческой организации возможен при создании определен­ной мотивирующей среды для стимулирования сотрудников к генерации уникальных идей и не­стандартных решений.

Проанализирована сущность инновационной стратегии организации. В предыдущих иссле­дованиях недостаточно внимания было уделено аспекту человеческого потенциала и интеллекту­ального капитала в контексте реализации иннова­ционной стратегии компании.

Нами была предпринята попытка разработать структуру особой мотивирующей среды, важной составляющей инновационной инфраструктуры в организации, с целью стимулировать сотруд­ников к формированию инновационных идей в рамках успешной реализации инновационной стратегии компании. Структура мотивирующей среды представляет собой взаимозависимость четырех областей: корпоративной культуры, ори­ентированной на инновации; атмосферы мотивов и стимулов к инновациям; творческого потенциа­ла, инфраструктуры инноваций.

Для достижения максимального уровня эф­фективности реализации инновационной страте­гии в компании чрезвычайно важно правильно и целенаправленно мотивировать ее сотрудников, создающих инновации. На основе проведенно­го анализа нескольких российских предприятий с динамичными темпами роста установлено, что в инновационно-ориентированных компани­ях обязательным образом присутствует подобная мотивирующая среда, имеющая те или иные клю­чевые элементы. Это еще раз подтверждает важ­ность и значимость мотивирующей среды для до­стижения успеха компании на рынке.