В последнее время выпускается существенно больше переводов западной литературы, посвя­щенной механизмам зрения, нейрофизиологии зрения, ментальным моделям интерпретации зрительной информации. С учетом существу­ющей практики стратегического менеджмента это позволяет выдвинуть гипотезу о поисковом этапе, предшествующем формированию новой парадигмы стратегического менеджмента, осно­ванной на более глубоком понимании механизмов формирования смысла первичной информации, получаемой мозгом от зрительных рецепторов. Прежде всего это относится к категории страте­гического видения.

В модернистской парадигме1, господствую­щей в отечественном стратегическом менеджмен­те, видению отводится роль картины будущего, ориентира, с которым согласуются тактические действия. В таком понимании место видения на шкале времени - будущее, а не настоящее. Сегодня выполняются тактические действия, учитывающие прошлое и ведущие к реализации видения. Подчеркнем, что видение в таком кон­тексте «оторвано» от настоящего.

Процитируем наиболее типичную формули­ровку определения стратегического видения:

«Что такое стратегическое видение? Это очень простая и понятная концепция, в которой нет ничего сверхъестественного или мистического. Стратегическое видение - это идеальный образ компании в будущем [здесь и да­лее курсив наш. - В. А".], который позволяет в ярких красках пред­ставить следующее: как выглядит ваша организация в будущем? ка­кого она масштаба? что ваша ком­пания умеет лучше всего 20 лет спустя? чем вы настолько велики и известны?

Благодаря стратегическому видению у каждой организации есть шанс найти свое предназначе­ние, свою уникальность и занять свое неповтори­мое место в калейдоскопе глобальной экономи­ки»2.

«Для того чтобы сформировать видение ком­пании, необходимо четко осознать, что это такое. Прежде всего, видение компании не является ее стратегическим планом, так же как и пункт на­значения не может одновременно являться доро­гой. Видение отражает то, где мы хотим оказать­ся, или то, какими мы хотим стать. Только после этого можно формулировать шаги по реализации видения и осуществлять дальнейшие этапы стра­тегического планирования. Некоторые компании при формировании видения пытаются забегать вперед и сразу переходить к планированию. Пред­ставьте себе, что вы садитесь в машину и пытае­тесь с помощью навигатора выстроить маршрут, не указав конечную точку пути» [там же].

Резюмируя вышесказанное, можно подвести итог, что, по мнению авторов сайта:

Таким образом, видение отнесено к будущему, оно идеальная картинка, «путеводная звезда».

В чем ущербность такого, во многом обще­принятого представления видения? Прежде все­го, подобный подход обедняет одну из самых важных категорий стратегического менеджмента, выдергивает ее из непрерывного стратегического процесса и ведет к штамповке «видений», кото­рые забываются и заказчиками, и исполнителями сразу после их создания.

Для доказательства этого последовательно рассмотрим функции видения в стратегическом менеджменте. «Тетрада» видения, согласно кон­цепции Дж. Наста, выглядит следующим образом (рис. 1):

Такая роль видения соответствовала прежне­му представлению о механизме зрения. Согласно ему мозг получал картинку настоящего «онлайн» и вносил коррективы в планируемые действия.

Все изменилось после публикации ряда обес­кураживающих результатов нейрофизиологиче­ских экспериментов. Оказалось, что видимый нами мир куда более похож на мир фильма «Ма­трица» братьев Вачовски. Он виртуален. Мы видим его «офлайн», с задержкой по времени и после существенной переработки «картинки» мозгом. Субъективный идеализм епископа Берк­ли3 «получил» новое воплощение!

Первые сомнения в адекватности того, что мы видим, зародились с появлением станковой жи­вописи, где бытует понятие рамки или фрейма4. С ней оказалось связано понятие гармонично­сти/ дисгармоничности картины. Интересно, что в самой изображаемой природе дисгармонии не существует5, она появляется только при попыт­ках передать природу максимально близко к ори­гиналу.

Сомнения стали нарастать после того, как по­явилась фотография. Она точнее передает реаль­ность, осталось нечто, доступное только живо­писи, что делает картины «живее» фотографий. Именно некая доля несоответствия действитель­ности делает их «живыми». Особенно ярко это продемонстрировали импрессионисты и кубисты.

Несомненно, важную роль сыграло появле­ние кинематографа, сохранившего рамку (в виде экрана) и разъявшего непрерывное движение на последовательный ряд отдельных кадров. «Ожившие картины» позволили еще глубже вир- туализировать видимое и дойти до грани зритель­ных галлюцинаций.

Далее, благодаря телевидению кинематограф «вошел» в каждый дом и усилил эффект иллю­зии движения зрителя, который остается непод­вижным. Этому эффекту немало способствовали развитие операторского искусства и достижения компьютерной графики.

Интернет сделал следующий шаг: он пошел навстречу зрителю и «подстроился» под него в рамках Web 2.0 и semantic web. Кроме того, яв­ление «потока» вводит пользователя в состояние транса. Теперь иллюзия виртуальной жизни стала реальна как никогда. Интернет-зависимость при­знана психическим заболеванием и предметом за­бот психиатров и общественных деятелей.

Поскольку все эти сомнения были тесно свя­заны со зрением и способами получения и обра­ботки зрительной информации, бурное развитие физиологии и нейрофизиологии зрения стало привлекать все большее внимание специалистов по менеджменту, особенно по стратегическому менеджменту. Как же все это время эволюциони­ровало представление науки управления о виде­нии и стратегическом видении? Ответ прост: по­разительно медленно. Для понимания этого факта рассмотрим последние достижения в области ней­рофизиологии зрения и попробуем связать их с ка­тегорией видения в стратегическом менеджменте. Достижения будем использовать как пазлы, из ко­торых попробуем собрать цельную картину.

Начнем с общих методологических принци­пов, которые послужат стержнем настоящего ис­следования.

Принцип неважности точной стратегии. Карл Вейк описал пример разведывательной группы в Альпах, которая заблудилась, а потом вышла к базовому лагерю, она пользовалась кар­той Пиренеев, но верила в то, что у нее карта мест­ности в Альпах [Вейк К., 2015]. Сама карта была совершенно непригодна, но ее наличие и вера в ее правильность позволили группе начать реальные действия, корректируя их по ходу событий. Мо­мент перехода к реальным действиям оказался решающим для достижения искомого результата.

Принцип ограничения точности менталь­ной модели. В. Рамачандран приводит аргумен­ты в пользу естественного ограничения точности соответствия виртуальной модели, выстроен­ной в сознании, реальной обстановке [Рамачан- дран В., 2006]. Целесообразность такого ограни­чения диктуется угрозой разрыва с реальностью и нарушением основных биологических функций человека.

Следуя этим принципам, мы сразу вступаем в противоречие с действующей парадигмой стра­тегического менеджмента: для формирования ви­дения привлекаются прогнозы, как правило, они должны быть как можно более точные. Если мы объявим на стратегической сессии, что видение должно быть не слишком точным, да и вообще содержание видения не играет существенной роли в достижении эффективного функциониро­вания фирмы, можно представить себе реакцию заказчика. Это напоминает эпизод из известного романа У Чэн-эня «Путешествие на Запад», когда монах Сюань Цзан обнаруживает, что ему подсу­нули пачки пустых листов бумаги вместо священ­ных текстов. В гневе он жалуется будде Амида на подчиненных ему будд, нарушивших приказ. Будда Амида успокаивает монаха, отправляет его за новыми текстами, а сам вызывает подчи­ненных будд и со вздохом говорит им, что люди не способны понять, что на самом деле им дали настоящие тексты, и поручает дать им листы бу­маги с напечатанными значками. Монах забирает их и везет в Китай. Так началась история китай­ского буддизма.

Прежде всего, посмотрим на перевод назва­ния монографии К. Вейка «Смыслопроизводство в организациях» [Вейк К., 2015]. В английском варианте книга носит название «Sensemaking in Organizations». Адекватно ли термин «смыслопро- изводство» передает смысл термина sensemaking?

К сожалению, в погоне за лаконичностью переводчики погрешили против точности перево­да, исказив значение основной категории книги. В оригинальной книге термин был введен как не­ологизм, переводчики должны были аккуратнее отнестись к своей работе. Исходный неологизм состоит из слов sense и making. Оба слова много­значны и очень чутко реагируют на контекст, не­уловимо меняя оттенки смысла на малосравни­мые. Обратимся к авторитетным словарям:

Sense - сущ. 1. чувство; ощущение; 2. созна­ние. разум; 3. ум; 4. смысл, значение; 5. настроение

Making - сущ. 1. создание, становление; 2. про­изводство, изготовление; 3. работа, ремесло; 4. фор­ма; 5. задатки; 6. заработок [Мюллер В. К., 2013].

Sensemaking - создание смысла; придание осмысленности.

Sensemaking in organization - создание смыс­ла в организации; придание осмысленности орга­низации [Англо-русский словарь по электронике (онлайн-версия)].

Характерно, что русскоязычная статья о кни­ге Вейка в «Википедии» по-своему трактует этот термин: «В организационных исследованиях «придание смысла» - это совместный процесс создания общего понимания из видений и инте­ресов индивидуумов. Придание смысла в орга­низациях - это интерпретация, то есть придание значения и его усвоение с целью связать новый сигнал с существующей структурой восприя­тия смысла или создание такой структуры. Вейк рассматривал проблемы придания смысла в ряде работ. По Вейку, люди стремятся придать смысл организациям, а организации стремятся придать смысл своему окружению. Немалую роль в этом процессе играют многозначность и неопределен­ность, которые в теории обработки информации Вейка обозначаются понятием «двойной смысл» (equivocality). «Придание смысла подчеркивает, что люди пытаются сделать события рациональ­но объяснимыми для себя и других»» [Вейк, Карл [б.д.]]. Иными словами, в книге речь идет о спо­собах организации мозгом информации, получен­ной им от рецепторов чувств (сенсоров). Смысл должен появиться в результате такой организации. Смысл - в потенциале такой деятельности мозга. А появится он или нет и в какой форме - вопрос как подготовленности мозга, так и его готовно­сти производить смысл. Итак, речь идет о видах и формах подготовки мозга к производству смыс­ла, а не о самом производстве. С нашей точки зре­ния, подмена термина, произошедшая в данном случае, аналогична ошибке рассмотрения вспомо­гательного производства в качестве основного.

Таким образом, жертвуя лаконичностью, це­лесообразно вместо термина «смыслопроизвод- ство» использовать словосочетание «организация чувственной информации для обретения смыс­ла». Допустимо словосочетание «формирование фрейма» или «организация паттерна», но при со­ответствующем разъяснении.

Вопрос толкования термина в данном случае не праздный, поскольку речь идет о смысле, и рас­плывчатый или косвенный перевод может суще­ственно исказить мысль автора и увести в сторону от искомой истины. Тем более что рассматривае­мая проблема и так достаточно «зашумлена» вто­рыми и третьими смыслами даже русскоязычных терминов, не говоря об англоязычных. К тому же, напомним, речь идет о неологизме, который при­зван более точно передать сложную мысль автора.

Во избежание искажений будем применять оригинальный термин автора (sensemaking), под­разумевая преобразование первичной информа­ции, полученной от рецепторов (датчиков чувств), в форму (паттерн, шаблон), позволяющую извле­кать из нее смысл. Будем надеяться, что в даль­нейшем удастся подобрать более короткий аналог этого термина.

Важность рассматриваемой категории трудно переоценить, несмотря на ее неуловимость. Сам Карл Вейк определил sensemaking как «образ мыслей про образы мыслей». Именно набор, вы­бор и способ применения тех или иных паттер­нов (шаблонов) формирования и преобразования первичной информации определяют тот или иной результат видения ситуации, ее смысл.

Как известно, в практике предполетной подго­товки летчик, еще находясь на земле, имитирует все фазы полета не только мысленно, но и помо­гая себе жестами. Та же практика освоена и спор­тивными тренерами: многие спортсмены перед началом физических упражнений мысленно про­ходят все стадии упражнения, сопровождая это имитацией движений. В чем смысл этих имита­ций?

Крис Фрит рассказал об исследовании, в ходе которого ученые Гуан Ю и Келли Коул просили одну группу испытуемых тренировать мышцу ги- потенара, управляющую мизинцем, в течение че­тырех недель, по пять сеансов в неделю [Фрит К., 2010]. Члены второй группы должны были пред­ставлять себе, что совершают такие же движения с той же регулярностью. Те, кто вошел в третью, контрольную группу, не выполняли вообще ни­каких упражнений. По прошествии пяти недель средняя сила, с которой испытуемые могли на­давить на что-то мизинцем, увеличилась на 30% в первой группе и на 22% - во второй, в контроль­ной группе изменение составило всего 2,3%. Это исследование показывает, что мысленные упраж­нения могут развивать силу почти наравне с на­стоящими.

Мы учимся, используя предсказания. Наш мозг предсказывает, что произойдет, когда мы со­вершим то или иное действие, и учитывает ошиб­ки в своих предсказаниях, чтобы в следующий раз показать лучший результат. Если мы ничего не де­лаем, у нас не будет и результатов, которые мож­но было бы сравнить с предсказаниями. Не будет и ошибок. Обучение в ходе воображаемых трени­ровок возможно потому, что мозг делает о каждом нашем движении два разных предсказания.

Во-первых, он может предсказать, какая именно последовательность команд, посылаемых мышцам, произведет то движение, которое мы хотим совершить. Такое предсказание называют обратной моделью, потому что мозг должен рас­суждать в обратном направлении, отталкиваясь от того, каким должен быть результат двигатель­ной системы нашего тела (например, движение пальца), к тому, что должно быть в начале (коман­ды, посылаемые к мышцам пальца).

Во-вторых, мозг может предсказать, какое конкретно движение произойдет, если он пошлет ту или иную последовательность команд нашим мышцам. Такое предсказание называют прямой моделью, потому что мозг должен рассуждать «напрямую», от того, что есть в начале (команды, посылаемые к мышцам), к результату (движение пальца). Не совершая движений, наш мозг не мо­жет проверить, насколько правильным окажется каждое предсказание, но нет необходимости со­вершать движения, чтобы проверить, согласуют­ся ли оба эти предсказания друг с другом.

Предсказание прямой модели (какое движение пальца произойдет) должно совпадать с исходной посылкой обратной модели (какое движение мы хотим совершить). Наш мозг может делать эти предсказания и корректировать их, приводя в со­ответствие друг с другом, не совершая никаких реальных движений. И в результате таких сугубо мысленных упражнений улучшается наша спо­собность совершать реальные действия. Именно в этом кроется смысл штабных учений и страте­гических игр, которые время от времени проводят военные на протяжении вот уже нескольких сотен лет. Эти процедуры предназначены для трениров­ки и выработки полезных шаблонов поведения и их взаимосвязи. Шаблоны нужны для опережа­ющего действия, поскольку зрительные механиз­мы работают с задержкой и нужна компенсация этой задержки. Как утверждала Алиса из сказки Л. Кэрролла, «нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то по­пасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» [Кэрролл Л., 2014]. В нашем случае, чтобы дей­ствовать в настоящем, необходимо немного «за­бегать в будущее», мысленно опережать его. Естественно, действие по шаблонам будет при­водить к некоторым, не совсем удачным, дей­ствиям. Для минимизации этих неудач и нужна постоянная тренировка опережающих шаблонов действий.

Сказанное выше несколько меняет смысл и предназначение стратегических сессий. Они нужны не для выработки наиболее «правильной» картины будущего. Эта картина - тот самый то­пор, из которого будет сварена каша в одноимен­ной сказке. Она нужна только как средство и по­сле сессии теряет свою значимость.

Мартин Шпитцер описывает роль гиппокам­па в ориентации в пространстве. Опираясь на по­следние данные в области нейрофизиологии, он приводит примеры увеличения гиппокампа в процессе запоминания и освоения лондонски­ми таксистами карты Лондона. Если тренировки прекратить, размеры гиппокампа возвращаются к прежним значениям [Шпитцер М., 2014].

Другой интересный пример связан с навыка­ми ориентации у учащихся, которые изучали сан­скрит в школе. Они продемонстрировали порази­тельное умение ориентироваться в пространстве. Секрет заключается в том, что в санскрите «заши­та» пространственная ориентация и разговарива­ющий и думающий на этом языке непрерывно тренирует навык ориентации в пространстве.

И если в настоящее время мы удивляемся достижениям китайской экономики и смутно догадываемся о грядущем росте индийской эко­номики, следует вспомнить, что навыками про­странственной ориентации китайцы и особенно индийцы обладают с детства в силу особенно­сти строения их языков. Они стратегичны уже не одно тысячелетие.

Можно предположить, что, если подобный инструмент ввести в нашей системе образования, хотя бы на уровне высшей школы, с последую­щим закреплением после найма на работу, мож­но воспитать у сотрудников навыки организации ментального пространства и ориентации в нем. Это не только заложит основу для разработки стратегии и ее понимания и приятия коллективом, но и создаст почву для ее успешной реализации.

Дж. Шуровьески приводит множество приме­ров того, что во многих случаях групповое реше­ние дилетантов, полученное ими независимо друг от друга, оказывается точнее решения, которое приняли профессионалы в данной области [Шу- ровьески Дж., 2014].

Надо отдать должное упорству Ф. Гальтона, создателя френологии, который провел научно обоснованный эксперимент - собрал оценки на­блюдателей за много лет до появления социологи­ческих исследований, но полученный им резуль­тат достаточно убедителен. Да и другие примеры подтверждают вывод о важности применения ин­струмента коллективного моделирования малоис­следованной ситуации для получения достаточно эффективного результата.

В нашем случае речь идет о групповой работе разработчиков стратегии. Кроме грамотной орга­низации работы самой группы во время стратеги­ческой сессии, полезно организовать масштабную работу с участием остальных сотрудников, что­бы они видели, что результаты их оценок и раз­мышлений включаются в стратегию компании. Те, кто работал в реальном бизнесе, особенно на производстве, подтвердят, что оценки и виде­ние ситуации рядовыми сотрудниками зачастую во многом ценнее оценок и видения, которые принимаются директоратом за основу стратегии фирмы. Именно поэтому при организации страте­гических сессий необходимо большое внимание уделять формам групповой работы.

Рон Дэйвис приводит весьма нестандартную мысль о том, что дислексия - не заболевание, а особая форма восприятия внешнего мира и свое­образная организация полученной от рецепторов информации [Дэйвис Р., 1997]. Например, нам особенно интересны особенность представлять ее (например, буквенные символы) в трехмерной форме и повышенная скорость обработки инфор­мации, и то и другое демонстрируют дислекси- ки. По свидетельству специалистов, дислексики обладают хорошими прогностическими способ­ностями: ряд известных политических деятелей (У Черчилль, Дж. Буш старший и Дж. Буш млад­ший) были дислексиками.

Одним из наиболее известных приемов лече­ния дислексии является методика «умственного глаза», разработанная Дэйвисом. Для этого ум­ственная картина представляется из точки зрения, расположенной несколько выше и позади самого субъекта исследования. Такой прием задает об­раз пространства стратегического видения, в ко­тором определено место наблюдателя (стратега). При этом стратег работает в трехмерном про­странстве, в то время как рассматриваемая им си­туация представлена в двумерном отображении. Это дает стратегу возможность выстраивать по­следовательности действий, недоступные субъек­там двумерного пространства.

Один из крупнейших мировых авторитетов в области нейрофизиологии зрения доктор Ра- мачандран предупреждает: «Вы должны, пре­жде всего, понять, что зрение - непростой про­цесс. Когда по утрам вы открываете глаза, все находится перед вами, и легко решить, что зре­ние является моментальным процессом, не тре­бующим усилий. Но на самом деле все, что мы имеем внутри глазного яблока, - это крошечный искаженный и перевернутый образ мира. Изо­бражение возбуждает фоторецепторы сетчатки, а далее сообщение проходит по зрительному нер­ву к задней части мозга, где его анализируют 30 различных зрительных зон. Только после этого вы действительно начинаете окончательно видеть то, на что смотрите» [Рамачандран В., 2006]. Для того чтобы сформировать адекватный и эффективный механизм формирования стратегического виде­ния, нужно понять, как функционируют зритель­ные механизмы, в результате действий которых формируется наше повседневное видение.

Искреннее удивление Рамачандрана вызывает тот факт, что внутри наших глазных яблок есть два крошечных перевернутых искаженных об­раза, но мы умудряемся видеть живой мир в трех измерениях, причем прямо перед собой. Это пре­образование он называет настоящим чудом.

Наибольшее внимание автор уделяет инте­ресному явлению, которое он назвал «слепозре- нием». Дело в том, что две системы зрительного восприятия - основная (с участием зрительной коры головного мозга как результат эволюции), формирующая виртуальный образ действитель­ности, и «страхующая» ее старая система, которая зависит от зрительных бугорков коры головного мозга, - действуют практически независимо друг от друга. Когда новая система выходит из строя, продолжает действовать старая система. Оказы­вается, она и не прекращала своей деятельности, видимо, до поры до времени ее «подавляла» но­вая система.

Аналогия с системой управления предприяти­ем хороша тем, что отображает конфликт между «очевидной» последовательностью действий, доступной для среднего уровня управления, ко­торый видит результаты деятельности в их насто­ящем виде, и последовательностью стратегиче­ских действий, продиктованных стратегическим видением, формируемым высшим руководством. Действия среднего уровня управления вырваны из контекста деятельности всего предприятия и, при всей внешней объективности, не могут слу­жить надежными ориентирами для последующих действий. С другой стороны, новая зрительная система (видение) не должна пренебрегать этим уровнем управления и обязана доводить до него как упрощенное целое видение, так и часть, адап­тированную для него. Сама же старая зрительная система должна быть органично включена в но­вую систему как источник контрольной информа­ции.

Как показывает опыт, игнорирование согла­сования зрительных систем ведет к системно­му сопротивлению среднего уровня управления стратегической деятельности. В свое время ра­бочая группа по разработке стратегии развития предприятия сама вывела простую, но наглядную метафору, объясняющую трудности на пути пре­образования предприятия: руководство предпри­ятия было «головой», а средний уровень управле­ния - «шеей». И именно «шея» определяла, куда повернется «голова» и что она увидит.

Достаточно интересна мысль насчет созна­тельного ограничения на точность виртуаль­ной модели, введенного естественным отбором. Слишком точная модель, по мнению В. Рамачан­драна, препятствует адекватному восприятию ре­альности и инстинкту размножения.

Таким образом, стратегическое видение долж­но быть:

«Взаимодействие» стратега, стратегического поля и стратегического видения показано на рис. 2.

Представлены: сам стратег, ось времени, стратегическое поле и стратегическое простран­ство, в сумме дающие стратегическое видение. На стратегическом поле стратег размещает и ком­понует элементы информации, представленные ему его рецепторами (службой разведки). Само поле изображено двумерным, поскольку подавля­ющее число стратегических моделей двумерно. Людям свойственно видеть мир в двух измере­ниях. Задача стратега - добавить как минимум одно измерение и рассматривать стратегическое поле, пребывая в трехмерном ментальном про­странстве. Для этого он мысленно занимает по­зицию несколько сзади и сверху, глядя на страте­гическое поле «умственным глазом» [Дэйвис Р., 1997]. Именно такой взгляд позволяет ему связать разрозненные элементы на стратегическом поле в единую объемную картину и увидеть пути раз­вития ситуации, невидимые «изнутри» ее участ­никам, существующим в двумерном ментальном мире.

Ось времени позволяет нам распределить дей­ствия и шаблоны стратега по времени: