Общеотраслевой риск-менеджмент (enterprise risk management) - относительно новое направ­ление корпоративного управления, его вне­дрение обходится достаточно дорого, но оно отличается широким разнообразием техник, методов и инструментов. Поэтому при внедре­нии риск-менеджмента в работу компании наи­более актуальными становятся вопросы: каковы эффективность осуществляемых мероприятий и инструменты ее определения? какова доля риск- менеджмента в общей эффективности корпора­тивного управления в целом?

Риск-менеджмент и финансовый менеджмент являются ключевыми элементами управления компанией, ориентированной на создание стои­мости. Несмотря на то что в распоряжении ди­ректора есть широкий ассортимент инструментов и методов, позволяющих планировать и анали­зировать большинство аспектов деятельности компании на текущий момент и в перспективе, волатильность денежных потоков и доходов ор­ганизации не позволяет ему быть полностью уверенным в 100%-ной реализации планов и вы­нуждает его регулярно пересматривать или кор­ректировать их.

Как правило, такие работы осуществляют­ся постфактум, когда негативное воздействие ряда факторов уже имеет место и нужно неза­медлительно принимать решения, в том числе на уровне топ-менеджмента. Подобная ситуация вызывает вопрос о необходимости предваритель­ной и регулярной оценки эффективности риск- менеджмента.

Современная литература в области теории и практики корпоративного управления, в част­ности риск-менеджменту, уделяет недостаточное внимание вопросам оценки эффективности. Кро­ме того, мнения экспертов о понятии и оценке эф­фективности расходятся.

Вопрос о необходимости внедрения риск- менеджмента в работу компании был поднят Сте­фаном Вардом в 2001 году, в своих работах он ут­верждал, что риск-менеджмент - особая функция корпоративного управления, которая нуждается в формализации с целью определить и повысить ее эффективность.

Необходимо отметить, что к тому времени уже существовал ряд стандартов, регламентиру­ющих основные процедуры риск-менеджмента, программы и методики управления риском и его оценки (анализ сильных, нейтральных и сла­бых сторон организации (SNW), анализ силь­ных и слабых сторон организации, возможно­стей и угроз, исходящих из окружающей среды (SWOT), анализ влияния внешней среды (PEST)), применение которых обуславливалось практиче­ской необходимостью, биржевыми регламентами, требованиями страховых и финансовых корпора­ций. Большинство стандартов и методик не име­ло необходимой теоретической базы, и зачастую менеджмент рассматривал их как дополнитель­ное обременение базовых функций управления, источник бюрократизации процессов управления компанией.

Оценка или измерение эффективности риск-менеджмента до сих пор остается самой неисследованной проблемой в области риск- менеджмента. Научная литература широко пред­ставляет методы управления риском, но в ней нет ответа на вопрос: как измерить вклад ERM в сто­имость компании [Minsky S., 2012].

Ранние исследования в области ERM были посвящены влиянию корпоративного контроля на распределение и использование экономиче­ских ресурсов. Например, качество ERM сказы­вается на распределении ресурсов, так как ока­зывает воздействие на то, как участники рынка воспринимают надежность и платежеспособ­ность контрагента. Тем не менее основными сдер­живающими факторами в эмпирических исследо­ваниях систем контроля управления (management control systems, MCS) являются отсутствие ин­формации о том, как корпорация управляет вну­тренними процессами, и трудности, связанные с использованием восприятия менеджера как ин­дикатора качества MCS.

Анализ экономической литературы по теории риска, управлению рисками, корпоративному управлению и управлению организацией пока­зал, что существует несколько подходов к мето­дам оценки эффективности управления рисками и эффективности концепции управления рисками компании в целом.

Например, ряд авторов [Hilson D., Murray- Webster R., 2005] определяют эффективность как способность достигать целей с минимальны­ми затратами, но и подчеркивают, что эффектив­ность управления рисками является процессом достижения поставленных целей. Они заявляют, что «осознание и применение управления риска­ми широко проникли в мир бизнеса и в настоя­щее время рассматриваются в качестве ключевого фактора для бизнеса и успеха проекта. Инстру­менты управления рисками, методы и процессы осуществляются с целью увеличить эффектив­ность бизнеса, так как организации стремятся извлечь обещанные выгоды из упреждающего преодоления последствий неопределенности, влияющих на достижение целей» [Hilson D., Murray-Webster R., 2005].

Ряд авторов не дают определения эффектив­ности риск-менеджмента, но отмечают, что в рам­ках корпоративного управления должна существо­вать эффективная стратегия риск-менеджмента, результатом которой становятся готовность ком­пании к любому возможному развитию событий и способность немедленно реагировать на изме­нения экономической конъюнктуры, ориентиро­ванная на повышение эффективности деятель­ности организации в целом. Они утверждают, что ERM неотделим от корпоративного управле­ния и оценить его эффективность внутри органи­зации можно только при помощи KPI.

Несколько другой подход представлен в ра­ботах, посвященных стоимостному и стра­тегическому менеджменту [Ingley C., van der Walt N., 2008; DamodaranA. 2007; Corporate risk management, 2012]. В представлении их авторов риск-менеджмент - это интегральный страте­гический процесс, который должен быть опре­деляющим в достижении целей организации, эффективность риск-менеджмента измеряется добавленной стоимостью компании, возника­ющей благодаря применению элементов риск- менеджмента в корпоративном управлении ком­панией. В данном случае авторы предлагают оценивать эффективность риск-менеджмента че­рез показатели фактического приращения эконо­мической добавленной и фундаментальной сто­имости по сравнению с плановой. Несомненно, подобная техника позволяет оценить эффектив­ности ERM в структуре корпоративного управления, но с ее помощью невозможно выявить кон­кретную «долю» эффективности, обеспеченную за счет риск-менеджмента.

Т. Андерсен трактует риск-менеджмент как возможность фирмы справляться с внешними рисками и неопределенностями, которая может повлиять на изменение чистых продаж и, следо­вательно, на стабильность развития корпоратив­ного дохода. В данном случае риск-менеджмент подразумевает набор мероприятий, который позволит организации снизить волатильность корпоративных доходов за счет финансового хеджирования, управления технологическими процессами, стратегического реагирования и т. д. Андерсен предлагает использовать стандартное отклонение ежегодных чистых продаж, деленное на стандартное отклонение доходности активов в течение периода в качестве меры эффективно­сти управления рисками. Он утверждает, что эф­фективный ERM позволит фирме снизить внеш­ние риски за счет новых бизнес-возможностей, улучшить стратегию деятельности и снизить во­латильность доходов. Показатели эффективности снизят вероятность банкротства, фирма станет надежным бизнес-партнером в долгосрочной перспективе.

Некоторые авторы дают качественную харак­теристику эффективности управления рисками. Управление рисками будет эффективным, если персонал получает четкие, последовательные со­общения от руководства и понимает, что должен делать.

Намного глубже вопрос эффективности представлен в работах, посвященных управле­нию проектными рисками [Chapman C., Ward S., 2004]. Базовое определение эффективности риск- менеджмента: «...минимальный выбор решений для данного уровня ожидаемых показателей», при этом ожидаемые показатели трактуются как верхняя граница показателей из диапазона наиболее ожидаемых значений показателя в сред­нем, а риск - это возможность неблагоприятных отклонений от ожиданий.

На уровне проекта эффективность управле­ния рисками принесет выгоду, если соблюдается следующее правило: «Всегда минимизировать ожидаемые затраты на проект, если последствия риска на корпоративном уровне не являются приемлемыми, в таком случае нужно искать уровень минимального ожидаемого увеличения расходов, который обеспечит приемлемый уро­вень корпоративного риска». Единство интер­претации понятия эффективности управления рисками связано с существованием единой под­робной методики управления рисками проекта (PRMBOK).

Достаточно интересна позиция, в соответ­ствии с которой эффективность управления ри­сками «.нельзя трактовать как возможность достижения определенных результатов. Роль управления рисками заключается в ограничении вероятности таких результатов на доверитель­ном, максимизирующем стоимость уровне». Раз­ные организации управляют одними и теми же рисками с разной степенью эффективности. И одна из целей управления рисками должна за­ключаться в содействии корпоративному управ­лению в избавлении от тех функций, которые снижают стоимость бизнеса.» В таком случае мы можем использовать термин «успешный риск-менеджмент».

Дальнейшие исследования в области эф­фективности ERM посвящены тому, каким об­разом межотраслевой риск-менеджмент влияет на стоимость компании. Основной вопрос: уве­личивает ли риск-менеджмент стоимость ком­пании или нет, если увеличивает, то насколько это актуально для компании, которая принимает решение о формировании или оценке эффектив­ности уже работающей системы [Smithson C., Simkins B., 2005]? Компания, внедряющая эле­менты управления рисками (страхование и хед­жирование), действительно показывает лучшие, по сравнению с другими компаниями, показатели [Smithson C., Simkins B., 2005], но ERM это ком­плексная методология, и ее можно определить путем изучения реакции фондового рынка на на­личие системы управления рисками.

Показателем качества ERM является инфор­мация о назначении CRO [Beasley M., Pagach D., Warr R., 2008]. Появление топ-менеджера и кон­солидация деятельности в области управления рисками рассматриваются как сигнал, что совет директоров и высшее руководство осознает важ­ность CRO и система находится в определенной стадии развития. Практическое изучение не под­тверждает эту гипотезу для всей выборки компа­ний, но рынок положительно реагирует на появ­ление CRO в крупных нефинансовых компаниях с относительно низкой ликвидностью.

Утверждается, что показателем ERM яв­ляется наличие публичных отчетов о деятель­ности в области управления рисками. Иссле­дование [Hoyt R., LiebenbergA., 2006] было сосредоточено на сегменте страхования в США в 1995 - 2004 годах. Для 16% из 166 страховщи­ков было достаточно информации, чтобы сделать вывод о присутствии системы управления риска­ми в компании. Стоимость компании выражает­ся Q Тобина, причем определяющим фактором было в том числе наличие ERM.

Был проведен сравнительный анализ кур­сов акций публичных компаний, внедривших и реализовавших ERM в моменты обвала фон­дового рынка. По данным различных исследо­ваний [Smithson C., Simkins B., 2005; Beasley M., PagachD., WarrR., 2008; Hoyt R., LiebenbergA., 2006; Aabo T., Fraser J., Simkins B., 2005], при на­личии ERM падение цен на акции снижается на 10 - 30% и намного быстрее возвращается к до­кризисному уровню.

Представленные подходы к понятию и оценке эффективности управления рисками, которое яв­ляется настолько универсальным, что оценка эф­фективности деятельности по управлению для ее реализации в рамках одной операции не пред­ставляется возможным, поэтому целесообразно применять комплекс мер для оценки его эффек­тивности. Резюмируя вышеприведенные подходы к определению эффективности управления риска­ми, следует отметить основные особенности эф­фективной системы управления рисками:

В то же время риск-менеджмент - составная часть корпоративного управления и должна соот­ветствовать основным критериям эффективности бизнеса [Managing and Measuring Risk, 2013]:

С теоретической точки зрения эффективное управление рисками является стратегией, кото­рая улучшает корпоративное управление в целом и представляет собой способность справляться с внешними рисками и неопределенностями, ко­торые могут повлиять на изменчивость чистых продаж и тем самым повлиять на стабильность развития корпоративного заработка.

С практической точки зрения эффективное управление рисками - это четко организованный процесс в соответствии с рекомендациями стан­дартов и программ, который ориентирован на оп­тимизацию прибыли компании по рискам.

Ни одно из перечисленных выше опреде­лений не подходит для определения эффектив­ности ERM, а методология не может быть в чи­стом виде применена для российских компаний. Во-первых, необходимые условия - публичность компании и наличие ежедневной истории коти­ровок акций в течение нескольких лет до и после реализации системы управления рисками. Во- вторых, оценка влияния хеджирования на стои­мость организации не может быть осуществлена из-за фактического отсутствия рынка производ­ных инструментов. В-третьих, формирование выборки компании требуемого размера невоз­можно: только некоторые российские нефинан­совые компании внедрили ERM, и еще меньше компаний, которые подошли к вопросу нефор­мально. Кроме того, достаточно трудно сформи­ровать выборку по отрасли. Решением является поиск положительных эффектов управления ри­сками, которые могут быть преобразованы в сто­имостные показатели компании.

Оценка эффективности ERM целесообразна как часть общего рейтинга бизнес-рисков компа­нии в таких областях, как комплаенс, рыночная эффективность, стратегии процессов.

Для оценки эффективности управления риска­ми требуются оценки:

Результатом становится многокомпонентная оценка оперативности системы, ориентирован­ной на соответствие с лучшими принципами управления рисками и создания стоимости бизне­са, а также в соответствии с общими принципами экономической эффективности бизнеса. В любом случае, предварительная оценка экономической эффективности является неотъемлемым ком­понентом планируемых мероприятий по риск- менеджменту.

На практике наиболее распространенными методами оценки экономических последствий управления рисками являются затратный подход и подход, основанный на определении чистой те­кущей стоимости (NPV) проекта по внедрению системы управления рисками.

Затратный подход. Рассчитывается пре­вышение результативности риск-менеджмента над затратами Ep.

где Cp - затраты нариск-менеджмент; Lal. - фактические убытки от проявления i-го иденти­фицированного риска (actual costs from identified risk); Ha - фактические расходы на обработку i-го идентифицированного риска (actual costs on the processing of the identified i-risk); Lau - факти­ческие убытки от проявления i-го неидентифи- цированного риска (actual costs from unidentified risk); Hau - фактические расходы на обработку i-го неидентифицированного риска (actual costs on the processing of the unidentified i-risk); K - количество невыявленных рисков; N - количество выявлен­ных рисков.

где Rp - результат управления рисками (пред­положительное уменьшение влияния риска как конечный результат обработки рисков); N - количество выявленных рисков; M0i - вероятные потери от проявления i-го идентифицированно­го риска (без обработки); Mi - вероятные потери от проявления i-го идентифицированного риска (после обработки).

Экономический эффект от управления риска­ми характеризуется превышением результатов управления рисками над расходами в процессе управления. Расходы компании на нейтрализа­цию риска (смягчение) не должны превышать сумму финансовых потерь от риска даже при выс­шей степени вероятности возникновения риско­вого события. Эти критерии эффективности управления рисками следует соблюдать при са­мостраховании и управлении внешними угрозами безопасности.

Данный метод определения экономической эффективности дает результат в абсолютном вы­ражении, его явно недостаточно для сравнитель­ного анализа. Нужны дополнительные расчеты: норма прибыли, внутренняя норма доходности, NPV управления рисками и индекс прибыльности управления рисками.

Подход, основанный на определении чи­стой текущей стоимости. Применение этого критерия, как правило, используется для оценки экономических выгод от улучшения собственной безопасности, тогда различные варианты меро­приятий по управлению рисками оцениваются по тому же принципу, как и инвестиционные про­екты [Barton T., Shenkir W., Walker P., 2011].

Возможность моделирования различных ва­риантов критерия зависит от изменений ставки дисконтирования. Для определения значения коэффициентов используется метод экспертных оценок, и коэффициенты отражают ожидания экспертов в отношении будущего денежного по­тока.

Достоверный эквивалент ожидаемого денеж­ного потока определяется как FCFt = αt * PCFt

где αt - коэффициент надежности получения ожидаемых денежных потоков в период t: PCFt - ожидаемая стоимость чистых денежных потоков проекта в период t.

После того как эквиваленты денежных средств определены, осуществляется расчет кри­терия скорректированного денежного потока.

Расчет показателей IRR, PI, PP осуществляет­ся с использованием скорректированной чистой приведенной стоимости FNVP.

При применении методов оценки эффектив­ности инвестиционных проектов для определе­ния экономической эффективности управления рисками необходимо принимать во внимание ряд допущений и условий:

На наш взгляд, наиболее целесообразно ис­пользовать относительные оценки эффективно­сти, так как аналитические способности сравни­тельных оценок намного шире абсолютных.

Одним из таких методов является метод сравнения недополученных благ (как прави­ло, выручки) до внедрения элементов риск- менеджмента с приростом аналогичного по­казателя после. Сами компании наиболее часто представляют его в пресс-релизах и годовых от­четах акционерам.

Общая формула расчета:

где, Rп1, Rп0 - плановые значения показателя после и до внедрения риск-менеджмента; Rф1, Rф0 - фактические значения показателя после и до внедрения риск-менеджмента.

Полученный показатель эффективности Ер сравнивается с единицей, значение больше еди­ницы свидетельствует о положительном эффек­те. Данный метод расчета позволяет проводить сравнительные характеристики только после осуществления мероприятий риск-менеджмента, однако не учитывает затраты на мероприятия по устранению рисков.

Алгоритм для определения экономической эффективности управления рисками. В соот­ветствии с концепцией Парето эффективности необходимо соотнести результат управления с за­тратами, понесенными для получения этого ре­зультата. Под понесенными расходами подразу­меваются израсходованные ресурсы.

Выбор целевого показателя. При изуче­нии методических вопросов внедрения риск- менеджмента в работу компании большинство аналитиков отмечают, что риск-менеджмент, предусматривающий совокупность тщательно прописанных процедур, не должен препятство­вать основной работе компании, отрицательно влиять на ключевые показатели ее деятельности. При внедрении и модернизации процессов и про­цедур компания не должна терять клиентов, вы­ручку, прибыль из-за формальностей, связанных с реализацией процедур риск-менеджмента. На­оборот, ключевые показатели успешной деятель­ности организации должны иметь положитель­ную динамику после внедрения ERM.

В аналитических исследованиях KPMG, PWC показано, что при управлении рисками компании высшим менеджментом во многом ориентируют­ся на следующие показатели результативности компании: экономическую или операционную прибыль, чистый денежный поток, выручку, ры­ночную и фундаментальную стоимость компа­нии, укрепление кредитного рейтинга и, как след­ствие, снижение стоимости заимствований.

На наш взгляд, экономическую эффективность ERM целесообразно оценивать в отношении при­роста целевых показателей, демонстрирующих результативность деятельности компании после внедрения или модернизации риск-менеджмента. Помимо этого, для получения более точного ре­зультата необходимо учесть, что большинство компаний за анализируемый период претерпева­ют структурные и организационные изменения, связанные со слиянием и поглощением; это обу­славливает необходимость показателей «органи­ческого роста» [Владимирова И. Г, 2002], то есть показателей, очищенных от влияния слияний и поглощений. В качестве меры, демонстриру­ющей эффективность риск-менеджмента, мы выбрали органический прирост выручки, эконо­мической прибыли, чистые активы организации, изменение структуры заемного капитала органи­заций в пользу долгосрочных займов. Остальные показатели, предлагаемые в аналитических ис­следованиях KPMG и PWC, не приняты в расчет из-за большого количества условных допущений в целях определения фундаментальной стоимо­сти, отсутствия информации о динамике рыноч­ной стоимости и кредитного рейтинга некоторых компаний.

Необходимо отметить также, что приоритеты любой организации меняются по мере ее развития. Исходя из модели жизненного цикла организации [Широкова Г. В., 2007] и матрицы показателей диаг­ностики компании по уровням жизненного цикла [Гусева Н. В., 2012], мы предположили, что выбор ключевого показателя при расчете эффективности риск-менеджмента напрямую зависит от стадии жизненного цикла компании.

Компании выбирают целевой показатель (5) независимо друг от друга, с учетом стадии жизненного цикла организации и задач операцион­ной и инвестиционной деятельности. Например, на этапе возникновения («Рождение») управление рисками может отсутствовать. Процесс управле­ния рисками и контроля на основе личного уча­стия руководителя во всех рабочих процессах, но на этапе выживания организация заинтересо­вана в сохранении позиций, обычно привлекает профессиональных менеджеров со стороны, пере­дает им некоторые функции управления, а также предоставляет консультантов для постановки си­стем учета и контроля. На данном этапе вводятся элементы управления рисками. Основной целью является создание достаточного дохода [Lewis V., Churchill N., 1983]. В качестве показателя эффек­тивности деятельности целесообразно выбрать выручку.

На этапе зрелости для компании характер­на специализация высшего и среднего звеньев на различных задачах. Часто будут возникать про­блемы чрезмерной бюрократизации. Организации ориентированы на дальнейший рост [Lester D., Parnell J., Carraher S., 2003]. В качестве целевого показателя целесообразно выбрать рост чистых активов на ранних стадиях, а затем изменение структуры обязательств на стадии обновления.

На этапе упадка компании сталкиваются с проблемой сокращения продаж и прибыли, на фоне организационных изменений осущест­вляется поиск новых возможностей и способов сохранить рынки [Lester D., Parnell J., Carraher S., 2003]. В качестве целевых показателей на данном этапе целесообразно использовать показатель прибыли (EBITDA), который выбран не случай­но: он широко распространен в практике у инве­сторов для оценки рентабельности операций.

EBITDA позволяет оценивать эффективность бизнеса без учета особенностей национальной системы налогообложения, кредитной нагрузки, восстановления стоимости основных активов и погашения обязательств. Это позволяет сравни­вать отчетность различных компаний и результа­ты работы компании в разные периоды. Несмотря на то что непосредственно в расчетах финансо­вых показателей EBITDA используется не часто, она широко распространена в качестве независи­мого параметра.

Основные параметры модели:

Описание выборки компании. Для ана­лиза поведения целевых показателей в зави­симости от этапа жизненного цикла компании использовалась выборка компаний реального сектора экономики, которые работали в ука­занный период и провели мероприятия по вне­дрению или модернизации риск-менеджмента в 2010-2011 годах. В выборку не включались компании - естественные монополии, феде­ральные и муниципальные государственные унитарные предприятия и компании дотационных отраслей. Средний возраст компаний - более 15 лет, компании имеют организационную форму общества с ограниченной ответственностью или ак­ционерного общества, входящего в состав холдинга или компании без филиалов. В выборке представ­лены компании на стадии роста и формализации, осуществляющие проекты внедрения или модерни­зации риск-менеджмента примерно в одинаковых пропорциях. Классификация компаний по этапам жизненного цикла осуществлена по методике, пред­ложенной Г В. Широковой и Н. В. Гусевой [Гусе- ваН. В., 2012]: компании из выборки находятся на стадии роста или на стадии формализации.

Объем и структура затрат по организации и модернизации риск-менеджмента не подпадают под требования к раскрытию информации, по­этому информация о затратах собрана на основе данных пресс-релизов компаний, аналитических материалов, презентаций к годовым собраниям акционеров, а также материалов конкурсной до­кументации при проведении тендеров. В случае внедрения риск-менеджмента своими силами учитываются затраты компании на обучение пер­сонала и расширение штата за счет появления новых должностей и отдела риск-менеджмента в том году, когда осуществлялось внедрение риск- менеджмента, а также затраты на техническое и программное обеспечение. Показатель приро­ста прибыли до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений рассчитан на основе EBITDA как разница между историческим органическим ростом прибыли компании за два или три года до внедрения риск- менеджмента и органическим ростом прибыли компании после внедрения (модернизации) риск- менеджмента в течение трех лет.

Так как нет четких данных, когда именно был внедрен риск-менеджмент, то средний размер прибыли (активов, выручки) за каждый равный период рассчитан как средний хронологический.

Значение EBITDA получено либо из данных годовых и квартальных отчетов исследуемых компаний, либо, в зависимости от представлен­ной отчетности (РСБУ или МСФО), по методоло­гии (табл. 1) [Чиркова Е., 2009].

Размер чистых активов выручки определяется по балансу.

Показатель превышения роста долгосрочного долгового капитала над краткосрочным вычисля­ется по следующему алгоритму:

Динамика прироста целевых показателей всей выборки компаний и динамика показателей в зависимости от жизненного цикла и типа меро­приятий риск-менеджмента представлены на ри­сунке. Наиболее очевиден результат, если показа­тели эффективности определяются по приросту EBITDA и изменению структуры долгового капи­тала. Остальные показатели не обладают ярко вы­раженными отличиями внутри групп классифика­ции компаний.

Проверка полученных результатов по кри­терию Вилкоксона для парных выборок не под­тверждает сделанных выводов, а проверка ги­потезы о различиях показателей эффективности компаний, находящихся на разных стадиях жиз­ненного цикла, с помощью критерия Краскелла - Уоллеса демонстрирует, что с вероятностью 98,5% и в пределах значимости меньше 0,05 значимыми являются изменения только приро­ста выручки и изменения структуры долгового капитала; с вероятностью 98,5% показатель эф­фективности по выручке позволяет описать эф­фективность риск-менеджмента на стадии роста, а показатель эффективности по структуре долго­вого капитала - на стадии формализации.

Далее, анализ изменения целевых показате­лей в зависимости от вида мероприятий риск- менеджмента (первичное внедрение или мо­дернизация существующего) демонстрирует, что динамика прироста выручки и структуры долгового капитала меняет­ся, но анализ парных выбо­рок по критерию Вилкоксона не подтверждает сделанных наблюдений.

Основные результаты расчетов полной выбор­ки компании в зависимости от признаков классификации представлены в табл. 2.

На основе представленных результатов расчетов можно сделать следующие выводы. Около 50% компаний оста­ются неэффективными в те­чение первых трех лет после внедрения риск-менеджмента по любому из показателей эф­фективности, то есть эффект риск-менеджмента реализуется в более долго­срочной перспективе (как при положительном, так и при отрицательном случае внедрения). Ди­намика изменения структуры долгового капитала на второй и третий годы после внедрения демон­стрирует увеличение эффекта.

Всю исследуемую выборку можно поделить на:

Зависимость типа мероприятий риск- менеджмента от жизненного цикла или органи­зационно-правовой формы компании не обнару­жена.

Таким образом, мероприятия риск- менеджмента первой группы компаний более результативны: доля негативных последствий мероприятий риск-менеджмента намного ниже, нежели для компаний второй группы, но и воз­можности достичь максимального эффекта от риск-менеджмента намного ниже, чем у ком­паний второй группы. Риск-менеджмент для ком­паний первой группы существенным образом сглаживает негативные последствия риска и огра­ничивает возможности приумножить потенциал компании.

Отдельное внимание стоит обратить на по­ведение критериев эффективности компаний без филиалов и структурных единиц холдинга:

Таким образом, риск-менеджмент орга­низаций - структурных элементов холдинга в большей степени оказывает влияние на та­кие фундаментальные факторы, как структура и стоимость капитала, но не на операционную деятельность, в то время как в монокомпаниях риск-менеджмент в первую очередь ориентиро­ван на нивелирование рисков операционной де­ятельности.

В ряде организаций отмечена отрицательная экономическая эффективность, равно как и отри­цательный прирост всех ключевых показателей, после внедрения процедур риск-менеджмента (проекты формирования интегрированной си­стемы управления рисками). По результатам расчета можно сделать вывод, что выбранная и смоделированная модель риск-менеджмента является обременительной и оказывает негатив­ное влияние на основную деятельность предпри­ятия в настоящий момент. Как правило, двух лет достаточно для того, чтобы риск-менеджмент продемонстрировал минимальные плоды сво­ей деятельности, поэтому в случае негативного опыта в течение первых нескольких лет суще­ствующую систему риск-менеджмента целесо­образно пересмотреть.

Так как реализация риска любого вида сказы­вается в первую очередь на финансовых резуль­татах компании [Segal S., 2011], то представляется целесообразным перед внедрением тех или иных мероприятий спрогнозировать их финансовый результат.

Для описания финансового эффекта от вне­дрения риск-менеджмента1 в зависимости от эта­па жизненного цикла целесообразно использовать регрессионное уравнение типа y = const+kfc+kfe + kfa, где y - прирост EBITDA после внедрения мероприятий риск-менеджмента; fc - рост затрат (costs) на риск-менеджмент; fe - экономическая эффективность (efficiency) риск-менеджмента; fa - изменение чистых активов (assets) после вне­дрения риск-менеджмента.

На основе имеющихся данных компаний из выборки регрессионное уравнение финансово­го результата на стадии роста компании принима­ет вид

Очевидно, что с вероятностью 95% и в пре­делах значимости меньше 0,05 для компаний на стадии роста финансовый эффект от риск- менеджмента увеличивается при снижении затрат на управление рисками, увеличении общей эко­номической эффективности риск-менеджмента и смещении характера политики управления ак­тивами в сторону более агрессивной.

Для компаний на стадии формализации финансовый результат мероприятий риск- менеджмента с вероятностью 98,5% и в преде­лах значимости меньше 0,05 критерий эффек­тивности по структуре долгов показал свою незначимость. Можно объяснить значимость па­раметра по критерию Вилкоксона другими эко­номическими факторами, в том числе экономи­ческой ситуацией, благоприятной для внешних заимствований, активным ростом деятельности организаций в выбранный промежуток времени и др.

Регрессионное уравнение финансового ре­зультата для компаний в стадии формализации принимает вид

В данном уравнении отсутствует фактор затрат (с вероятностью 95% и в пределах зна­чимости меньше 0,05 при формировании трех­факторной регрессионной модели оригиналь­ное уравнение выглядит как y = 44,827 - 0,000* fc + 89,030*f + 63,558*f), что можно объяснить размером компании и ее публичным статусом.

Риск-менеджмент в такой компании является обязательным элементом управления, элементы риск-менеджмента в том или ином виде, как пра­вило, присутствуют в структуре корпоративно­го управления и продиктованы требованиями внешних регуляторов и бирж. Поэтому затраты, связанные с мероприятиями риск-менеджмента, являются частью подготовки компании к выходу на фондовый рынок и, как демонстрирует уравне­ние регрессии, являются незначимыми в масшта­бах общих затрат на подготовку.

Уравнение экономической эффективности, определяемой по выручке компании, можно опи­сать следующим образом:

где fc - рост затрат (costs) на риск-менеджмент; fr - прирост выручки (revenue).

В результате мы получаем относительную меру экономического влияния, принимая во вни­мание стадию жизненного цикла организации, компании и с учетом финансового результата от предлагаемых мероприятий. Данный алго­ритм позволяет избежать недостатков, связанных с применением абсолютной производительности и/или чистой приведенной стоимости, а также увязывать результат экономической эффективно­сти с финансовыми результатами корпоративного управления.

Практическое применение предложенный метод найдет в работах по организации отделов по риск- менеджменту, при формировании и пересмотре системы оплаты труда, расчете премий страховых брокеров при оказании услуг страхования бизнеса, при расчете гонорара консультантов при постанов­ке риск-менеджмента, при расчете стартовой цены для конкурсной документации тендеров на оказа­ние разных услуг по риск-менеджменту.

В дополнение следует отметить, что самые высокие показатели эффективности в анализи­руемой выборке относятся к проектам комплекс­ного страхования рисков бизнеса, тем не менее в западной практике именно ERM дает в среднем 3,6% стоимости компании в год, так как к его сфере деятельности в большей мере относятся стратегические риски, в то время как достаточно затратное страхование покрывает операционные, не позволяет повысить стоимость бизнеса. Поми­мо этого, «вялость российского рынка страхова­ния» задержала переход к использованию целого ряда инструментов и не позволила осуществить более широкий анализ передачи риска, поэто­му российские компании пользуются не самыми выгодными схемами. Следовательно, компаниям лучше подготовить свои инструменты управле­ния риском заранее, до того как экономическая конъюнктура обусловит возникновение новых.