Кризис организации всегда является уникаль­ной ситуацией, для преодоления которой тре­буется набор методов и действий с учетом огра­ниченных средств, ресурсов и времени. Полагаем, что значительной эффективностью в антикризис­ном управлении обладает проектный подход (Тра- чук, Воробьев, 2011). В связи с этим актуальным является исследование вопросов его практическо­го применения в условиях кризиса. В статье пред­ложено рассматривать систему антикризисного управления, основанную на применении проект­ного подхода к реализации антикризисного проек­та. Важно, чтобы эти подходы можно было инте­грировать в действующую систему менеджмента в соответствии с объемами и масштабами «анти­кризисных» задач и распространить как на всю деятельность компании, так и на отдельные ее на­правления (Трачук, Воробьев, 2012).

Основополагающими факторами эффектив­ности антикризисных мер являются своевремен­ность идентификации кризиса, уровень адекват­ности принимаемых решений и выработанных стратегий (Артюхов, 2009; Гурков, 2010), а это напрямую зависит от уровня компетентности лиц, принимающих решения, он зависит от их ба­зового образования, повышения квалификации и практического опыта. Также не менее важно вовлечение в процесс непрерывного пошагово­го контроля реализации антикризисного про­екта тех же самых специалистов, которые раз­рабатывали решения и стратегию, поскольку только их уровень компетентности достаточен как для оценки соответствия реализации анти­кризисного проекта его задачам, так и для свое­временного внесения корректировок в процесс реализации. В кризисных условиях значимость отдельных областей проектного менеджмента ме­няется, поэтому основными вопросами во время кризиса становятся прогноз развития ситуации, согласование тактических антикризисных дей­ствий со стратегическими целями, динамичное управление стратегией и эффективный монито­ринг ситуации (Трачук, Воробьев, 2012).

Прежде всего, независимо от целей и за­дач антикризисного проекта руководству пред­приятия необходимо проанализировать его со­стояние, оценить, достаточны ли компетенции для реализации антикризисного проекта и про­ведения организационных изменений для перехо­да с операционного на иные методы управления. Международный стандарт проектного управле­ния (Project Management Body of Knowledge, Свод знаний по управлению проектами) предписывает перед запуском проекта необходимость узнать, каковы организационная структура предприятия, кадровые ресурсы, ситуация на рынке, готов­ность к риску и ресурсы для реализации проекта (Project Management Institute, 2008).

Таким образом, для проведения соответствую­щих изменений в компании целесообразно опре­делить, какие ресурсы будут направлены на реа­лизацию антикризисного проекта и кто будет его исполнять. Для этого необходимо оценить:

Перед запуском антикризисного проекта не­обходимо принять решение о назначении, обуче­нии и повышении квалификации по результатам оценки квалификации менеджерского состава в соответствии с российскими и международны­ми стандартами в области управления проектами, задействованного при построении и реализации системы антикризисного управления менеджеров или введении аутсорсинга.

Сформированная команда менеджеров при­ступает к формализации и реализации антикри­зисного проекта. При антикризисном управле­нии стоит учесть его специфику при применении проектного подхода путем формирования его алгоритма. Предполагаем, что в общем случае алгоритм применения проектного метода в анти­кризисном управлении может быть представлен следующим образом.

Этап 0. Идентификация кризиса, определение факторов формирования кризиса (Нечай, 2009; Пилипчук, 2003; Петухов, 2008) и принятие ре­шения о переходе к антикризисному управлению.

Этап 1. Постановка задач путем получения ответа на вопросы:

Этап 2. Реализация:

Этап 3. Завершение:

Проектный подход как инструмент совершен­ствования системы антикризисного управления организацией можно рассматривать с двух пози­ций:

Представленный алгоритм использования проектного подхода в антикризисном управлении требует формирования особой методологии его реализации. Такой алгоритм и методология приме­нительно к промышленному предприятию пред­ставлены на рис. 1, 21. Предполагается, что дан­ный процесс должен состоять из двух стадий:

На стадии 1, соответствующей этапам 0 и 1 жизненного цикла проекта, ключевой организа­ционной структурой данной схемы становится внутренняя группа диагностики и оценки (про­ектная группа), создаваемая высшим менеджмен­том при обнаружении кризиса на предприятии. В нее входят представители топ-менеджмента и различных подразделений организации. Воз­можно привлечение внешних специалистов в об­ласти антикризисного управления и проектного менеджмента.

Проектная группа анализирует и оценивает ин­формацию о сложившейся ситуации (причинах, факторах и др.), поступающую от подразделений организации и из внешней среды, разрабатывает план антикризисных действий и взаимодействует с высшим менеджментом, который на основании полученных данных принимает решение о введении системы антикризисного управления на предпри­ятии. После принятия решения о введении системы антикризисного управления в организации деятель­ность фирмы строится согласно схеме стадии 2.

Поскольку деятельность по преодолению кри­зиса должна быть оперативной, на стадии 2, со­ответствующей этапам 3 и 4 жизненного цикла проекта, некоторые действия выполняются одно­временно. Так, например, управление ликвидаци­ей последствий кризиса с использованием про­ектного подхода представляет собой системный процесс при постоянном мониторинге текущей ситуации. При проведении антикризисных ме­роприятий имеют место оперативное взаимодей­ствие, изменение бизнес-процессов и восстанов­ление/формирование устойчивой корпоративной среды. Тем временем внутренняя группа оценки взаимодействует непосредственно с высшим менеджментом, периодически предоставляя отчет­ность и прогнозы, обеспечивает коммуникации в организации для корректировки текущих мер антикризисного управления.

Интеграцию проектной системы менеджмен­та могут осложнить следующие факторы:

В основном перечисленные факторы относят­ся к соблюдению требований квалификации и за­интересованности руководства предприятия в по­ложительном результате.