Теоретически проблема устойчивости бизнеса базируется на ресурсной теории фирмы. Успеш­ные фирмы создают большую ценность в резуль­тате комбинации ресурсов, чем они ex ante сто­ят по отдельности. Сущность ресурсной теории фирмы заключается в том, что ключевые ресурсы фирмы используются менеджментом и конверти­руются в устойчивые конкурентные преимуще­ства, выражающиеся в блестящих результатах деятельности фирмы.

Ресурсная теория фирмы тесно связана с си­стемным подходом к управлению ею, который реализуется путем определения субъектов, объ­ектов, ключевых элементов управления. Уста­навливаются стратегические цели предприятия, бизнес-стратегия как модель, направление дол­госрочных действий для достижения поставлен­ных целей. Создается организационная струк­тура. В ее рамках осуществляются инвестиции, инвестиционные проекты, создаются ресурсы и активы, текущие бюджеты и бизнес-процессы и т. д.

В ресурсной теории фирмы используются сле­дующие краеугольные понятия, которые взаимо­связаны между собой:

Теоретические и практические разграничения между ними пока недостаточно четко оформлены в разных работах. В рамках ресурсной теории ре­сурсы фирмы служат основой для понимания способностей, устойчивых конкурентных преимуществ, дифференци­ации и рентабельности. Нам представляется, что крае­угольные понятия описывают ресурсы, которые реализуют­ся на разных уровнях анализа (табл. 1).

Отношения с каждой группой участников важны для стратегического управления здоро­вьем предприятия. В постиндустриальной эко­номике ключевую роль в управлении всеми от­ношениями играют отношения с потребителями. Именно потребители, совершающие покупки, создают денежные притоки предприятия, кото­рые составляют материальную и финансовую основу благополучия других участников. Не слу­чайно в антикризисной теории и практике пред­приятий ухудшение их положения (первая стадия, или кризис рыночной стратегии фирмы) начина­ется с падения продаж и потери потребителей, разочаровавшихся в предлагаемых ценностях. Разрушение деловой репутации фирмы начинает­ся с эрозии потребительских ценностей и лояль­ности. Таким образом, через управление рынком на основе рыночных ценностей все об­щественные участники фир­мы (собственники, инвесто­ры, менеджмент, сотрудники, потребители, кредиторы, го­сударство, поставщики, кли­енты, общественность) при­обретают заинтересованность в фактической успешности ее деятельности (табл. 2).

В связи с переходом к постиндустриализму современная экономическая и управленческая литература пока нечетко разграничивает поня­тия ресурсной теории фирмы. Активы - ресурсы, которые предприятие контролирует в результате прошлых событий и с которыми связывает ожида­ния экономических выгод в будущем. Ресурсы - факторы генерации стоимости для компании, контролируемые менеджментом. Активы орга­низации - ресурсы, постепенно накапливаемые через инвестиции. Теория стоимости на базе ре­сурсов постулирует, что неимитируемые, незаменяемые, редкие и ценные ресурсы позволяют создать устойчивые конкурентные преимущества и способности, которые обеспечивают высокие результаты функционирования фирмы. Ресурсы и способности состоят из материальных и нема­териальных активов. Устойчивые конкурентные преимущества - это во многом отношенческие активы фирмы. Устойчивые конкурентные пре­имущества получают маркетинговую оценку - предложение большей ценности, чем у конкурен­тов, и финансово-рыночную оценку - рост капи­тализации фирмы.

Еще в 1930-е годы в работах Chamberlin (1933) и Robinson (1933) и далее, в 1950-е годы, в работах о росте фирмы Е. Penrose (1959) не­совершенная, монополистическая конкуренция, дифференциация и получение фирмой рента­бельности сверх нормальной, средней по отрасли объяснялись стратегическим управлением клю­чевыми ресурсами, которые обладают высокой ценностью, сложны для имитации. Chamberlin идентифицировал ключевые способности фирмы: технические знания, репутацию, известность потребителям ее торговых марок и бренда, патен­ты и организацию управления. В более поздних работах в литературе по стратегическому управ­лению и маркетингу (Porter, 1980; Nelson, 1991) идеи о значимости стратегии, организации и клю­чевых способностях получили новое развитие. М. Портер показал, как фирмы могут позициони­ровать себя и успешно функционировать при на­личии пяти сил внутри отрасли. В работах Oliver (1997) и Rao (1994) отражено дальнейшее разви­тие портеровской модели конкуренции с учетом современных ограничений рационального по­ведения фирмы, с учетом социальных обменов ценностями в рамках институционального на­правления мысли. В исследованиях Kotler (1994) раскрывается центральная идея концепции устой­чивых конкурентных преимуществ: предостав­ление потребителям большей ценности в рамках пула ресурсов приводит к благоприятной рыноч­ной деятельности фирмы, оцениваемой как рост доли рынка и уровня удовлетворенности потреби­телей; а также финансовой деятельности, которая выражена как рост рентабельности, стоимости бизнеса.

Определим устойчивые конкурентные пре­имущества так: длительные выгоды от приме­нения стратегии созидания стоимости, которая не может одновременно быть продублирована и использована любым потенциальным или су­ществующим конкурентом.

Отдельный важный вопрос - о месте диффе­ренциации в ресурсной теории и капитализации ее преимуществ. Прогрессирующая дифференци­ация в разных сферах накапливает отличительные преимущества инновационной фирмы во всем масштабе ее воспроизводства. Дифференциация продуктов создает основополагающее конкурент­ное преимущество в управлении изменениями. Она формируется в аллокации стоимостных вкла­дов, бюджета и инвестиций путем идентификации активов. Можно анализировать совокупный про­цесс создания капитальной стоимости через диф­ференциацию фирмы по следующим объектам:

На основе дифференциации осуществляет­ся управление ценностью и стоимостью устой­чивого бизнеса как комплексное наращенное потребительское решение, как управление постиндустриальной ценностью фирмы. В ре­зультате конкурентные преимущества фир­мы можно было бы также считать и учитывать как важный актив. Если преимущества нельзя выделить, то они формируют гудвилл фирмы. Если их можно идентифицировать как маркетин­говые преимущества, то благодаря росту выручки и прибыли, экономии на стоимости складских ма­териалов и технологии сбора дебиторской задол­женности их можно капитализировать.

Таким образом, с устойчивостью конкурент­ного бизнеса растет стоимость интеллектуальных преимуществ в производстве (технологии и ноу- хау), обмене (маркетинговые активы и инвести­ции, финансовый инжиниринг), потреблении (ре­шения для лояльных потребителей).

Проблема устойчивости бизнеса является не только российской, но и мировой проблемой. Последние международные опросы показывают, что для большинства (93%) руководителей круп­нейших компаний устойчивость является важ­ным пунктом для будущего успешного развития бизнеса. С 2007 года ответственность капитанов мирового бизнеса в отношении устойчивости бизнеса фундаментально выросла. За последние почти 100 лет растущая глобальная конкуренция, технологические сдвиги и наиболее серьезный экономический и финансовый кризис только уси­лили эту ответственность, связав ее с сутью само­го бизнеса и его ценностями.

В современной мировой управленческой литературе существуют трактовки устойчиво­сти в широком и узком смысле. Широкие рамки охватывают не только экономический, но и со­циальный контекст, а также проблемы защиты окружающей среды. Определенная таким обра­зом в документах ООН устойчивость возникает при эффективном управлении ресурсами без на­несения ущерба обществу и окружающей среде.

Трактовки понятия в узком смысле включают долгосрочное благополучие организации на фоне ее высокорезультативного функционирования. С позиции управления устойчивость бизнеса - связующее качество современного стратегическо­го антикризисного менеджмента, стремящегося перейти от угроз и использования слабых сторон к возможностям, сильным сторонам и длительно­му успеху.

Устойчивость катализирует экономиче­ский рост на базе инноваций и бизнес-культуры для обеспечения потребностей партнеров и по­требителей фирмы. Устойчивость формирует­ся как на стратегическом, так и на тактическом управленческом уровне организации, включая бизнес-процессы и операции. На стратегическом уровне она проявляется в дифференциации в дол­говременных стратегических целях, устойчивой деловой репутации, стоимости бренда, инноваци­онных продуктах, услугах и работах, протести­рованном маркетингом имуществе, долгосроч­ном стратегическом партнерстве и в управлении отношениями с потребителями (CRM). На так­тическом уровне превосходства устойчивость формируется на базе сокращения операционных издержек и обеспечения бережливости бизнес- процессов на ключевых производствах, развитии новых бизнес-моделей и источников инноваций, изменяет отраслевые структуры затрат.

В данной статье устойчивость бизнеса рас­сматривается в пределах широкого определения, но, как правило, без учета экологических про­блем. Мы исходим из современного воззрения на предприятие как совокупность трех ключевых объектов управления:

Традиционно предприятие рассматривается как имущественный комплекс различных акти­вов: материальных, финансовых, нематериаль­ных. В постиндустриальной экономике большое значение для его функционирования имеют тру­довые ресурсы, клиентская база, организацион­ная структура.

Современное предприятие также исследу­ется как совокупность социально-экономиче­ских отношений его участников (дольщиков, стейкхолдеров (stakeholders). Если предприятие как имущественный комплекс оценивается пре­имущественно по финансовым показателям сто­имости его активов (чистых активов), то его важ­ность как совокупности отношений определяется не только и не столько финансовыми (количе­ственными), но и нефинансовыми (качественны­ми, «мягкими») показателями ценности этих отношений. Так, взаимоотношения труда и ме­неджмента, предприятия-должника и кредиторов, менеджеров и инвесторов, предприятия и потре­бителей его продукции описываются скорее ка­чественными понятиями, включая партнерство, доверие, удовлетворенность, лояльность, кризис, конфликт, предательство и т. п.

Так, управление активами и продуктами со­четается с управлением отношениями с потре­бителями. Эффективное управление активами невозможно без управления отношениями цен­ности между участниками компании. Согласно последнему международному опросу руководи­телей компаний, потребители - главные участни­ки (58%), далее идут сотрудники (45%) и прави­тельство (39%). Эти два подхода (имущественный и отношенческий) применимы к изучению устой­чивости современного предприятия.

В современных условиях постиндустриализма особого внимания заслуживает организационный набор технологий, инноваций и бизнес-культуры. Впрочем, в рамках данной статьи достаточно рас­смотреть первые два ключевых объекта управ­ления. Ведь между нематериальными активами (технологиями и инновациями) и отношенческим капиталом (организация, отношения и культура) можно распределить третий объект управления.

Устойчивость бизнеса тесно связана с ключе­выми объектами управления предприятия через основные факторы долгосрочного экономическо­го успеха предприятия, к которым относятся:

Также следует соблюдать баланс долго­срочных и краткосрочных целей, осуществляя выравнивание функциональной и текущей эф­фективности. На базе операционного здоровья созидательные разрушения будут поддерживать долгосрочную устойчивую конкурентоспособ­ность.

Важной характеристикой постиндустриа­лизма становится новая экономика устойчивых предприятий - экономика потребительского «притяжения» (pull economy) в дополнение к ин­дустриальной экономике продуктового «выталки­вания» (push economy). Экономика притяжения меняет место потребителей в воспроизводствен­ной и стоимостной цепочке предприятия. Ком­пания становится клиентоориентированной и клиентоцентричной. Потребитель оказывается ключевым звеном организации бизнеса, а управ­ление отношениями с потребителем считается наиболее важной характеристикой бизнес-стра­тегии.

В последнее столетие индустриальные пред­приятия занимались главным образом поисками эффективного управления производством и ре­ализацией на основе «выталкивания» массовой продукции в сферы рынка, где ожидался потре­бительский спрос. В идеале жесткие и стандарти­зированные бизнес-процессы направляют огра­ниченные ресурсы предприятия в планируемые сферы в определенное время. Эта жесткость вы­нуждает предприятия направлять усилия на обе­спечение роста эффективности, контролируемого внутри фирмы. Однако по мере усложнения спро­са и увеличения трудоемкости его анализа по­требители все более становятся для предприятий пассивными покупателями «выталкиваемой» на рынок продукции. Стандартизированный про­цесс инноваций вступает в противоречие с непрерывными экспериментами ради импровизации и креативности для предложения рыночной цен­ности разнообразным потребителям. В результате ограничиваются скорость и траектории строитель­ства конкурентных компетенций. Операционный менеджмент производит затраты и обеспечивает качество на базе конкурентных цен и прибыли, извлекаемых из экономики масштаба. Такая эко­номика «выталкивания» продукции ограничивает число и разнообразие участников, в первую оче­редь потребителей и штатных сотрудников. Пер­сонал является инструментом управления свыше, а не самообучающимся, самонаправляющимся инициатором нововведений. Так, традиционная индустриальная экономика «выталкивания» неиз­бежно приводит многие предприятия к несоответ­ствию производства и потребления и к кризису.

Лекарством для лечения данной болезни ста­новится новая экономика «притяжения», конту­ры которой стали формироваться в связи с пост­индустриализмом. Имущественные границы постиндустриальных предприятий расширяются до лояльных потребителей - ценнейшего актива постиндустриальной монополии в современную эпоху разнообразия экономического богатства. Предприятия не только верят в действенность про­гнозирования спроса и эффективной сегментации и таргетирования потребителей, но и мобилизуют как материальные и финансовые ресурсы, так и не­материальные, особенно маркетинговые активы. Новая экономика началась еще с концепции береж­ливого производства (lean-manufacturing) и сформи­ровалась на периферии более зрелой старой эконо­мики, захватывая все больше отраслей с помощью постиндустриальной информационной инфра­структуры. Интернет, программные продукты баз данных, информационные и коммуникационные технологии позволяют потребителю самому актив­но инициировать бизнес-транзакции, а не просто реагировать на деятельность отделов продаж фирм.

Вместо размещения в конце стоимостной цепочки (product push) потребитель находится во многом в ее начале (consumer pull) (см. рисунок). Первосте­пенная задача постиндустриальных клиентоориен­тированных компаний - управление отношениями с активными потребителями.

Перечислим черты экономики устой­чивого «притяжения»:

В самом общем виде структуру активов пред­приятий традиционной экономики «выталкива­ния» можно представить следующим образом. Материальные активы преобладают. Челове­ческий капитал привязан к производственным целям. Капитал брендов определяется «вытал­кивающими» продажами. Структура активов предприятий экономики «притяжения» другая: преобладает капитал брендов от потребительско­го «притяжения». Человеческий капитал клиенто­ориентирован. Внеоборотные активы не так зна­чительны. Электронный бизнес также позволяет предприятиям материальной сферы приближать­ся к такой нематериальной основе, используя аут­сорсинг отраслевых производственных и вспомо­гательных (финансовых, учетных) процессов.

Сегодня экономика «притяжения» организу­ется как сетевая экономика во многом на погра­ничной периферии предприятий. Растет число сетевых предприятий, которые используют Ин­тернет и социальные сети (блоги, видеосервис) для увеличения интеракций между сотрудниками внутри предприятий для достижения стратегиче­ских целей последних.

Формируются глобальные процессные сети как новая сетевая система мобилизации ресурсов многих предприятий - долгосрочных партнеров в операционных процессах управления снабже­нием, производством и отношениями с клиента­ми (табл. 3).

Преимуществами новой экономики устойчи­вых предприятий «притяжения» являются:

Устойчивость бизнеса является производной концепцией ресурсной теории фирмы, которая исследует структуру ее активов, ключевые спо­собности, устойчивые конкурентные преимуще­ства, дифференциацию и рентабельность.

На основе дифференциации осуществляется стоимостное управление как комплексное нара­щенное потребительское решение и управление постиндустриальной ценностью устойчивой фир­мы. Новая экономика устойчивого предприятия - экономика потребительского «притяжения» - по­степенно дополняет и вытесняет индустриаль­ную микроэкономику продуктового «выталкива­ния». Потребитель выходит в центр организации устойчивого бизнеса, а управление отношениями с потребителем становится важным элементом эффективной антикризисной бизнес-стратегии.