Новая модель экономического роста, основан­ная на использовании знаний и инноваций, акти­визации человеческого капитала, позволяет обе­спечить непрерывное обновление технической и технологической базы производства, освоение и выпуск новой конкурентоспособной продук­ции, эффективное проникновение на мировые рынки, а также гарантирует эффективность си­стемы социальной защиты населения. Для ин­новационной экономики характерно развитие в условиях постоянных изменений, когда часто возникают нестабильные или даже кризисные ситуации. Достижение стратегических целей но­вой экономики требует оптимизации управления в целом, в частности более активного использо­вания методов проектного управления, предпо­лагающего получение определенных результатов при заданных параметрах в ходе разработки и ре­ализации антикризисных стратегий на различных уровнях социально-экономической системы. Все это определяет необходимость выделения и из­учения специфики антикризисных проектов и, соответственно, кризисного проектного менедж­мента. Такой подход должен найти отражение при формировании компетенций профильных ме­неджеров в системе высшего профессионального образования.

В работах многих исследователей рассма­триваются различные аспекты антикризисного управления. Среди них следует выделить тру­ды В. А. Баринова, А. О. Блинова, Л. А. Бочко­ва, В. В. Голубева, В. В. Григорьева, Дж. Дэкера, Е. П. Жарковской, В. Я. Захарова, А. Т. Зуба, Э.   М. Короткова, О. Г. Крюковой, И. К. Ларионо­ва, Н. Г. Новиковой, А. Н. Ряховской, Г. К. Таля, Д. В. Хавина и др. В них подробно изучаются предпосылки возникновения, виды и функции антикризисного управления, особенности проце­дур банкротства, мировой опыт антикризисного управления и др. Несмотря на достаточную про­работанность теоретических и практических во­просов антикризисного управления, все еще не­достаточно внимания уделяется принципам и методам проектного подхода.

Различные вопросы проектного менедж­мента отражены в трудах таких специалистов, как К. Ф. Грей, С. Дерри, Э. У Кемп, С. Ларсон, И. И. Мазур, Р. Ньютон, Н. Г. Ольдерогге, А. В. Полковников, М. Л. Разу, М. В. Романова, Б. Скотт, А. С. Товб, М. Г. Троцкий, П. Харпер- Смит, Л. Ципес, В. Д. Шапиро и др. Они рас­сматривают сущность и специфику проектного управления, его отличие от функционального ме­неджмента, стандартизацию процесса управления проектами, анализ имеющегося мирового опыта проектной деятельности, управление рисками проектов и пр. Уделяется внимание и управлению проектами в отдельных отраслях и сферах эко­номики. Вместе с тем практически не являются самостоятельными объектами анализа специфика управления программами и проектами в неста­бильных, кризисных ситуациях, а также механизм использования принципов и методов проектного подхода в условиях антикризисного управления. Актуальность и недостаточная разработанность указанной проблемы определяют необходимость ее исследования.

Человеческая деятельность, выполняемая в рамках той или иной социально-экономической системы, может быть охарактеризована как ру­тинная, импровизированная, функциональная или проектная.

Рутинная деятельность предполагает выполне­ние простых, неформализованных, повторяемых действий. Импровизированная деятельность - простые, неформализованные, неповторяемые схемы действий, основанные на опыте и осущест­вляемые в зависимости от ситуации. Функцио­нальная деятельность - предварительно формали­зованные, повторяемые действия, разработанные на основе профессиональных знаний и опыта.

Проектная деятельность представляет собой сложные, неповторяемые действия, заблаговре­менно формализованные, разработанные с учетом конкретной ситуации, имеющие определенные ограничения по ряду показателей (составу и объ­ему работ, времени, стоимости, качеству и др.). Управление проектами - специфическая форма управленческой активности, ориентированная на достижение определенных результатов при на­личии заданных параметров. В отличие от функ­циональной деятельности, управление проектами ведется на основе однократных, а не циклических действий.

Методы и инструменты управления проек­тами позволяют более четко определить цели, основные этапы, необходимые ресурсы, сроки выполнения проекта, сформировать професси­ональную команду исполнителей, подготовить и заключить эффективные контракты, выявить возможные риски, обеспечить контроль за выпол­нением проекта. Все это дает возможность суще­ственно повысить эффективность бизнес-процес­сов в условиях стратегических изменений [4].

Статистические данные показывают, что бо­лее трети всех реализуемых проектов могут быть определены как успешные. К критическим факто­рам успеха проекта относятся:

Проектное управление широко применяется как в странах с развитой экономикой, так и в раз­вивающихся. Управление проектами осущест­вляется на основе определенных стандартов. К наиболее известным международным и наци­ональным стандартам в области проектного ме­неджмента относятся стандарты, разработанные Международной ассоциацией управления проек­тами (IPMA), Институтом управления проектами США (PMI) и др. В Российской Федерации так­же разработаны и введены в действие стандарты в области управления проектами, программами, портфелями проектов. Большая значимость про­ектного подхода в современной экономике тре­бует дальнейшего развития и адаптации его ме­тодов и инструментов, их специализации, более тесной связи с процессами управления бизнесом в целом, в том числе в кризисных условиях.

Для рыночной экономики кризис - нормаль­ная ситуация, обусловленная циклическим ха­рактером развития экономики. На уровне орга­низации кризис проявляется в первую очередь в нарушении финансовой устойчивости, сопро­вождающейся неплатежеспособностью и убыточ­ностью. Невыполнение долговых обязательств - это прямой путь к несостоятельности и ее край­ней форме - банкротству.

Современный экономический кризис затро­нул многие страны, в том числе и российскую экономику. Осенью 2008 года арбитражные суды Российской Федерации ощутили первые послед­ствия кризисной ситуации, возникшей в мировой и российской экономике. В соответствии с опу­бликованными данными судебной статистики тогда было отмечено существенное увеличение количества заявлений, поданных в арбитражные суды. Разработка и реализация правительством Российской Федерации комплекса эффективных антикризисных мер позволили успешно преодо­леть нестабильный период и выйти на докризис­ные индикаторы развития. Этот вывод подтверж­дают и данные о том, что уже в течение 2011 года количество поданных в арбитражные суды заяв­лений о признании должников банкротами умень­шилось на 17% [3].

Вместе с тем все еще довольно много орга­низаций, отличающихся финансовой неустойчи­востью. Показатель суммарной задолженности российских организаций по обязательствам со­ставил около 49,0 трлн руб. на конец 2012 года, или почти в четыре раза больше, чем в 2005 году. В этой суммарной задолженности около 48,0% приходится на кредиторскую задолженность (в том числе просроченную - 88,5%), 52,3% - на задолженность по кредитам банков и займам (в том числе просроченную - 11,5%). В 2012 году доля убыточных организаций составила 25,9% от общего числа организаций, что несколько ниже, чем в 2009 году, когда таких было 32,0% [2, с. 427, 435].

В экономике изменений основными функция­ми кризис-менеджмента являются:

Таким образом, кризис-менеджмент представ­ляет собой совокупность принимаемых управлен­ческих решений и осуществляемых мероприятий с целью выявить и ликвидировать кризисные явления, определить причины возникновения, а также не допускать их в перспективе. При этом механизм современного кризис-менеджмента должен быть ориентирован не только на ликвида­цию последствий кризиса, но и на решение задач посткризисного периода, связанных с дальней­шим развитием бизнеса, повышением его иннова­ционности и конкурентоспособности.

Существует несколько вариантов трактовки понятия кризис-менеджмента, это определяется двойственной природой кризиса, который может одновременно создавать и разрушать, то есть формировать предпосылки для последующего роста и отказываться от предыдущей модели раз­вития. Если учитывать разрушительную функ­цию, то надо воспринимать кризис как ситуацию, которая угрожает существованию организации, и, соответственно, ее нужно локализовать и пре­одолеть, чтобы сохранить, прежде всего, возмож­ность продолжения экономической деятельности. Если рассматривать кризис как явление, требую­щее новой стратегии развития, то следует воспри­нимать его позитивно. При таком подходе кризис- менеджмент - это не только борьба с кризисом, но и реструктуризация бизнеса в соответствии с новой социально-экономической ситуацией [1].

Кризис-менеджмент исходит из следующих предпосылок:

Для кризисного менеджмента не существует стандартного набора подходов, методов, проце­дур; в каждом конкретном случае и на каждой сту­пени развития кризисной ситуации он уникален. Его инструментарий во многом зависит от инди­видуальных возможностей организации, траекто­рии и циклов ее развития, воздействия внешней среды. По своей сути кризис-менеджмент в от­дельной организации является составной частью стратегического управления, основная цель кото­рого состоит в обеспечении перспективной кон­курентоспособности.

В зависимости от этапа развития нестабиль­ной ситуации можно классифицировать кризис­ный менеджмент: ранний, опережающий кри­зисный менеджмент, кризисный менеджмент в период несостоятельности, на этапе банкрот­ства.

Ранний кризисный менеджмент осуществля­ется с целью предотвратить кризис и создать по­тенциал прибыльности в случае замедления спро­са и ухудшения позиций организации на рынке или опасности потери рынка. Такой менеджмент представляет собой регулярный менеджмент в сочетании с некоторыми специальными функ­циями.

Опережающий кризисный менеджмент реа­лизуется при слабых сигналах об угрозе кризиса, при потере конкурентоспособности продукции, организации в целом. Он сочетает в себе пример­но в равной степени функции регулярного и кри­зисного менеджмента. Цель - избегать надвигаю­щегося кризиса неплатежей.

Кризисный менеджмент в период несосто­ятельности осуществляется в условиях возник­новения финансовой неустойчивости, связанной с неплатежеспособностью и потерей прибыль­ности. Его собственные функции дополняются рядом оперативных функций регулярного управ­ления. Цель - обеспечить восстановление устой­чивости организации, возможность сохранения бизнеса и др.

Кризисный менеджмент на этапе банкротства находит применение в условиях хронической не­устойчивости и потери платежеспособности, вво­дится после признания арбитражным судом орга­низации-должника банкротом. В данном случае регулярное управление отсутствует, реализуются только функции кризисного менеджмента. Цели - удовлетворение требований кредиторов, сохра­нение организации как имущественного ком­плекса, рабочих мест, позволяющее вести эконо­мическую деятельность другим собственникам. В рамках кризисного менеджмента на уровне организации выполняются следующие процеду­ры: досудебные (предупреждение банкротства собственными силами; досудебная санация орга­низации, преобразования), судебные (арбитраж­ные и ликвидационные) и внесудебные ликвида­ционные (добровольная ликвидация организации собственниками). Досудебные и внесудебные ликвидационные процедуры осуществляются организациями самостоятельно, с участием соб­ственных или привлеченных специалистов.

Арбитражное управление носит принуди­тельный характер и включает определенные процедуры, которые осуществляются в опреде­ленных условиях (цель, срок и др.). Как следует из данных, публикуемых Высшим арбитражным судом РФ [3], процедуры банкротства, способ­ствующие восстановлению платежеспособности должников, пока недостаточно активно приме­няются в российской практике. Например, коли­чество дел, по которым проводилась процедура финансового оздоровления, возросло почти в два раза по сравнению с 2008 годом. Однако эффек­тивность ее реализации остается низкой: всего по трем делам было прекращено производство в связи с погашением задолженности. Данный вывод распространяется и на процедуру внешне­го управления. В 2012 году только в 25 случаях удалось восстановить платежеспособность орга­низации-банкрота в процессе процедуры внеш­него управления. В целом же в 2012 году насчи­тывалось 922 дела, по которым осуществлялась процедура внешнего управления, для сравнения: в 2008 году их было 579 [3].

По-прежнему часто вводится конкурсное производство в отношении должника-банкрота, для того чтобы удовлетворить требования креди­торов. В прошедшем году было принято свыше 14 тысяч решений о признании должника бан­кротом и об открытии конкурсного производства. Количество таких дел даже увеличилось на 10% по сравнению с 2011 годом [3].

Все это позволяет сделать вывод: арбитраж­ные методы кризисного управления пока недо­статочно эффективны и их результаты не со­ответствуют целям модернизации и развития российской экономики. Становится очевидной необходимость дальнейшего совершенствования механизма арбитражного управления, его боль­шей направленности на достижение конечных результатов при заданных параметрах.

Система кризисного менеджмента, как и лю­бая другая система управления, состоит из не­скольких элементов, к которым относятся: объ­ект управления, субъект управления, механизм управления, процесс управления. Она является подсистемой системы управления организации в целом, ей должны быть присущи:

Субъектом кризисного менеджмента считает­ся организационная структура, созданная для на­правления, координации и контроля соответству­ющей деятельности. Подобная структура может создаваться организацией на добровольной осно­ве в целях предотвращения наступления кризиса или для борьбы с ним, в соответствии с решением арбитражного суда, а в случае неудачи - для про­ведения процедуры банкротства.

Непосредственным объектом кризисного ме­неджмента в организации является деятельность, связанная с реализацией различного рода анти­кризисных мероприятий, которые затрагивают:

Кризисный менеджмент использует систему общих правил (принципов), специальных при­емов и методов выполнения соответствующих действий и процедур. К основным принципам кризисного менеджмента относятся:

В условиях рыночной экономики, характери­зующейся цикличностью развития, стратегиче­скими изменениями, особую значимость приоб­ретает кризисный проектный менеджмент. Это механизм управления социально-экономической системой в кризисной ситуации с использовани­ем принципов проектного управления. Данный вид управленческой деятельности позволяет до­стичь конкретных результатов при наличии за­данных параметров и нестабильной ситуации. Представляется, что использование технологий проектного менеджмента в условиях кризиса по­зволит более эффективно разработать и реали­зовать антикризисную стратегию, осуществить мониторинг и контроль в течение кризисного и посткризисного периода. Проектный подход может быть активно использован как на досу­дебной, так и на судебной стадии, что позволит усилить эффективность и реабилитационную на­правленность процедур банкротства, и то и дру­гое крайне важно в условиях модернизации рос­сийской экономики [5, с. 294].

Реализация функций кризисного проектного менеджмента требует привлечения специали­стов, обладающих особыми профессиональными компетенциями, позволяющими им эффектив­но управлять бизнесом не только в стабильной, но и в кризисной ситуации, а также разрабаты­вать и реализовывать проекты и программы ста­билизации, дальнейшего развития, направленные на непрерывное обеспечение конкурентоспо­собности. Подготовка такого рода специалистов является важной задачей современной высшей школы.