Антикризисное регулирование в страховой отрасли инкорпорировано в обшую систе­му государственного регулирования страховой деятельности и нацелено на предотвращение финансовой несостоятельности и проведение процедуры банкротства страховой организации. Безусловно, главной целью антикризисных мер является предотвращение банкротства страховой компании - последнее может привести к прекра­щению жизнедеятельности субъекта. По нашему мнению, антикризисное управление должно осу­ществляться постоянно. Степень воздействия и содержание мер антикризисного регулирования определяются макроэкономическими условиями, этапом жизненного цикла организации и другими объективными и субъективными факторами.

В теории менеджмента описаны четыре этапа жизнедеятельности любой организации - стадии предпринимательства, коллективизма, формализа­ции, совершенствования (создание, рост, зрелость и упадок) [2, с. 381]. Каждому этапу развития свой­ственны определенные риски, способные привести к кризисной ситуации в организации. Для преодо­ления действия возникающих факторов риска не­обходимо встраивать антикризисный менеджмент в общую концепцию управления и обеспечить его адекватными инструментами и методами. Иными словами, менеджмент, ориентированный на успеш­ное развитие и рост организации, не исключает вероятности ухудшения экономической конъюн­ктуры, финансового состояния компании и иных негативных явлений. Именно поэтому элементы антикризисного менеджмента интегрированы в об­щую политику управления компанией.

Все перечисленное выше весьма актуально для страховой компании, работающей в условиях более высокого риска и неопределенности. Как предпринимательская структура страховая ком­пания функционирует под двойным риском (стра­ховым и техническим (предпринимательским), инвестиционным, валютным, политическим ри­сками и т.п. Именно по этой причине внедрение системы управления риском (риск-менеджмент) представляется одним из решающих элементов становления системы эффективного менеджмента страховой компании.

Таким образом, при формировании политики антикризисного менеджмента в страховой компа­нии возникает потребность согласования данной политики с системой управления риском, посколь­ку это два гармоничных элемента генерального менеджмента страховой компании. Согласование осуществляется на основе учета жизненного цик­ла организации и может быть представлено в виде матрицы (см. таблицу). Данная таблица позволяет систематизировать программу риск-менеджмента в соответствии с этапами жизненного цикла страховой компании (создание, рост, зрелость и упадок).

В предложенной таблице каждой стадии развития стра­ховой компании соответству­ет свой алгоритм управления риском, который состоит из последовательных этапов, предполагающих определен­ный набор мер. Рассмотрим реализацию предложенных мер в антикризисном менедж­менте страховой компании в зависимости от стадии ее раз­вития.

Создание. Для менеджмента новой страховой компании самая важная задача - избежать опас­ных рисков, характеризующихся либо высокой степенью вероятности, либо непредсказуемостью результата реализации, либо отсутствием анало­гов на рынке и т.п. Это ориентиры для политики управления риском вновь образуемой страховой компании. Возможность появления новой пред­принимательской структуры на основе реоргани­зации, слияния, поглощения, а также ситуации в случае кэптивной страховой компании сознатель­но оставлены за рамками данной статьи.

Первый этап. Проводится идентификация ри­ска путем изучения страхового поля в целях опре­деления потенциальных клиентов и выявления у них факторов риска. После определения предпо­лагаемых сегментов рынка проводится анализ фи­нансового потенциала компании, для чего исполь­зуются количественные методы оценки риска: делается предварительная оценка вероятности и последствий событий, на основе которой рассчи­тываются страховые тарифы и страховые резервы. Принимается первое решение о возможности про­ведения страховых операций.

Второй этап. Вводятся критерии приоритет­ности рисков, принимаемых на страхование, ис­ходя из возможной недостаточности финансовых средств для исполнения будущих страховых обя­зательств. В первую очередь предпринимаются меры для исключения вероятности кумуляции риска.

Третий этап. На основе более детального и полного анализа риска принимаются решения о возможном разделении риска (сострахование и/или перестрахование), в крайнем случае - пол­ный отказ принятия риска на страхование.

Четвертый этап. Проводится оценка самой программы управления риском, в частности ее эффективности, путем финансового анализа. По итогам этого анализа принимается решение о раз­витии или свертывании вида страхования, пере­смотре ассортиментной линейки страховой ком­пании.

Рост. Антикризисные меры в рамках системы управления риском в растущей страховой компа­нии нацелены прежде всего на сохранение набран­ных темпов и на удержание позиции на рынке.

Первый этап. Сопоставляются отраслевые по­казатели и финансово-экономические показатели компании с целью выявить и оценить риски, со­путствующие росту.

Второй этап. Принятые на первом этапе ре­шения корректируются по принципу приоритет­ности с точки зрения сохранения и, возможно, улучшения основных экономических и финан­совых показателей, в первую очередь сбаланси­рованности страхового портфеля и финансовой устойчивости.

Третий этап. Принимаются меры в рамках политики андеррайтинга: установление ограниче­ний по страховым суммам, отказ от неблагопри­ятных рисков, дополнительная эмиссия для увели­чения собственного капитала в целях расширения страховой емкости и др.

Четвертый этап. Проводится наиболее пол­ный анализ финансового состояния компании в динамике для определения характера и размеров влияния изменений в продуктовой политике и ан­деррайтинге.

Зрелость. Достигшая зрелости страховая ком­пания стремится не потерять занятые рыночные позиции и вынуждена искать резервы и пути воз­можного роста.

Первый этап. При анализе рисков проводится оценка страхового портфеля, выявляются факторы его ухудшения, способные привести к финансовой несостоятельности страховой компании.

Второй этап. Реализуются меры для контро­ля достаточности средств для исполнения обяза­тельств компании, в том числе ранжирование ри­сков на основе анализа зависимости показателей убыточности страховой суммы, величины маржи платежеспособности и принятых и принимаемых страховых рисков.

Третий этап. Решения принимаются с учетом возможного угучшения финансовых результатов. Применение антикризисных мер (устранение, трансформация, трансфер) в управлении рисками страховой компании должно быть ориентировано на оптимизацию ее деятельности.

Четвертый этап. На наш взгляд, на данном этапе наиболее эффективным будет применение стресс-тестирования в отношении как компании в целом, так и отдельных подразделений, видов страхования и пр. Это позволит выявить «узкие места» бизнеса, выработать меры для их устране­ния и новую программу управления риском.

Упадок. Наиболее сложной задачей будет про­ведение антикризисного менеджмента в условиях ухудшающегося финансового состояния страхо­вой компании. По существу, это ситуация, в кото­рой оказывается разоряющаяся фирма. В данном случае антикризисные меры должны быть много­плановыми, следует предусмотреть их интенсив­ное применение.

Первый этап. Проводится анализ риска, при­мерно аналогичный тому, который применяется в отношении впервые создаваемой компании, по­скольку эта стадия нацелена на «возрождение». Анализ рынка проводится с учетом имеющегося потенциала: достигнутых ранее конкурентных преимуществ, возможности модернизации про­дуктов, поиска и разворачивания деятельности в новых нишах. Поиск новых факторов роста осу­ществляется при оценке сопутствующих рисков.

Второй этап. Риски выстраиваются в зависи­мости от степени их влияния на основные финан­совые показатели деятельности страховой компа­нии.

Третий и четвертый этапы практически со­вмещены, поскольку при наличии катастрофиче­ского финансового положения страховой компа­нии следует оперативно принимать меры и так же оперативно оценивать их эффекты для сохранения возможности откорректировать программу оздо­ровления.

По нашему мнению, данная модель является частью системы антикризисного менеджмента, ба­зирующегося на управлении рисками и учитываю­щего этап экономической зрелости организации. В ней отражен только страховой (технический) риск, хотя на деятельность страховой компании оказыва­ет влияние целый комплекс рисков разного уровня (риски макросреды, отраслевые, внутрифирмен­ные) и, как уже было отмечено, различной при­роды (инвестиционные, валютные, политические, социальные и пр.). С учетом расширения перечня рисковых факторов программа антикризисного менеджмента значительно усложнится. В данной статье отражены возможные подходы к формиро­ванию соответствующей концепции антикризис­ного менеджмента в страховой компании на осно­ве теории и практики управления риском.

Антикризисный менеджмент формируется с учетом не только жизненных циклов развития ор­ганизации, но и определенных макроэкономиче­ских условий. Влияние макросреды оказывает су­щественное влияние на содержание менеджмента страховой компании, а тем более на выбор и сте­пень воздействия антикризисных мер.

В модели могут быть предусмотрены элемен­ты планирования и прогнозирования. Управле­ние негативными тенденциями предполагает не только констатацию фактов и выбор путей выхода из сложившейся ситуации, но и применение эле­ментов прогнозирования. С этой целью в систему антикризисного менеджмента можно включить составление, анализ и оценку прогнозных сцена­риев развития страховой компании при условии изменения различных параметров. Это могут быть факторы макросреды: валютный курс, цены на энергоносители, валовой внутренний про­дукт, показатели реального сектора экономики, демографическая ситуация и пр. В область ис­следования допустимо включить организацион­но-экономические факторы, например изменение структуры компании. В 1998 году в университете Упсалы (Швеция) было представлено перспектив­ное научное направление - исследование влияния исторических процессов на менеджмент страховой компании. В то время такая постановка вопро­са вызывала сомнение и удивление.

Без учета указанных выше условий модель в определенной степени статична. Она отражает только сложившуюся ситуацию внешней и вну­тренней среды страховой компании. Менеджмент, ориентированный на анализ сложившейся финан­совой отчетности, ограничен и только констатиру­ет факт финансового затруднения в деятельности страховой компании. Проблема выявляется пост­фактум, когда уже наблюдается серьезное ухуд­шение финансового состояния. В то же время, несмотря на разнообразие постановочных задач антикризисного менеджмента, его главную цель составляет обеспечение платежеспособности страховой компании, которая должна гарантиро­вать функциональность других субъектов эконо­мической системы.

Вместе с тем напрашивается вопрос о соотно­шении понятий «платежеспособность», «финан­совая устойчивость» и других подобных им в пред­ложенной модели антикризисного менеджмента. В общей теории финансового менеджмента и в те­ории страхования определения этих понятий уже устоялись. В основном они увязаны между собой как показатели при оценке финансового состояния страховой компании по отчетным данным на определенную дату. Применение этих понятий для оценки эволюции финансового состояния страховой компании в соответствии с этапами ее жизненного цикла показано на рисунке.

В системе антикризисного менеджмента параметры финансового состояния страховой компании рассматриваются как целевой ори­ентир для выработки и принятия решений.

На первом этапе критерием оценки допусти­мого финансового состояния страховой компании будет достаточность средств страховой компании, выраженная в адекватных страховых тарифах и страховых резервах. Для вновь созданной страхо­вой компании существуют лишь прогнозные зна­чения этих показателей при условии выполнения основных экономических показателей (страховых премий, убыточности страховой суммы и др.).

При переходе на стадию роста для страхо­вой компании становится важным обеспечение финансовой устойчивости, то есть способности удерживать паритет между увеличением оборота и финансовым потенциалом.

В случае реализации антикризисных мер зре­лой страховой компанией, в отношении которой действуют некоторые ограничения в плане раз­вития, первоочередными задачами являются со­хранение достигнутых позиций, стабилизация финансового состояния. Иными словами, финан­совая стабильность страховой компании понима­ется как сохранение наиболее важных финансо­вых параметров в пределах допустимых значений при внешних и внутренних возмущениях.

Когда речь идет о страховой компании, поло­жение которой уже критично, прежде всего важ­но соблюдение формальных требований по со­хранению маржи платежеспособности. В данном случае платежеспособность подразумевается как официальный нормативный показатель для стра­ховой компании.

Таким образом, управление риском (риск- менеджмент) страховой компании является осно­вой для формирования концепции антикризисного менеджмента. Модель антикризисного менедж­мента страховой компании, основанная на учете максимального перечня рисков (страхового, ин­вестиционного, валютного и др.), может быть вы­строена с учетом жизненного цикла организации в форме матрицы. Предполагается, что каждой стадии развития страховой компании соответствует собственная программа управления риском, раз­деленная на определенные этапы, содержательная сторона которых соответствует целям и задачам жизненного цикла организации. В зависимости от этапа развития страховой компании приори­тетом антикризисного менеджмента становятся различные критерии финансового состояния: до­статочность средств, финансовая устойчивость, финансовая стабильность, платежеспособность. За счет этого антикризисный менеджмент весь­ма органично интегрирован как в антикризисное регулирование, так и в систему государственного регулирования страховой отрасли в целом.